经典案例营销分析：第85讲 海信突袭进十强
海信家电的品牌营销策略
海信家电的品牌营销策略
摘要：
1.海信家电品牌策划岗位概述
2.海信家电的品牌营销策略
3.海信家电的异动规律
4.海信家电的基本面分析
5.总结
正文：
1.海信家电品牌策划岗位概述
对于海信家电集团品牌策划岗位，由于不太了解这个行业，家电类产品不好规划，也不好市场营销，因此无法给出详细的评价。
但是，可以肯定的是，品牌策划岗位在任何公司都是非常重要的，他们负责公司的品牌形象和市场营销策略。
2.海信家电的品牌营销策略
海信家电是一家国内知名的家电企业，他们拥有海信和容声两大国内知名品牌。
他们的品牌营销策略主要是通过线上和线下两种方式进行市场推广。
线上，他们通过各种电商平台和社交媒体进行产品宣传和销售，利用大数据分析用户需求和市场趋势，制定相应的营销策略。
线下，他们通过建立体验店和参加各种展会等方式，让用户亲身体验他们的产品，提高品牌知名度和用户满意度。
3.海信家电的异动规律
从2020 年3 月见底以来，海信家电（000921）一路震荡上行，攻击过
程中势头甚猛，一浪高过一浪。
每次回踩的低点大概连了一条线，只要这次回踩不破此线，那就有望再掀一波新的攻击浪出来。
4.海信家电的基本面分析
海信家电是国内最早生产冰箱的企业之一，拥有悠久的历史和丰富的经验。
他们的产品质量稳定，品牌知名度高，深受用户喜爱。
同时，他们不断创新，积极开拓市场，提高市场占有率。
5.总结
总的来说，海信家电是一家拥有强大品牌营销策略和优秀产品质量的家电企业。
经典案例营销分析：第75讲 TCL大战长虹
TCL大战长虹交战双方卫冕者——长虹：一直以来，中国彩电业当之无愧的霸主长虹利用大规模、低工资造成的低成本优势，以向龙头经销商大量抛货的方式带动了整个市场的需求量，1996年创造了440万台彩电的创纪录销量，1997年更是达到660万台。
挑战者——TCL：1997年TCL只销了134万台，只相当于长虹的20%。
1998年，野心勃勃的长虹计划占领全国彩电市场一半的份额，要清理门户。
当时，松下、东芝等洋彩电一直恒定在12%的市场份额，如果长虹占了50%的份额，那么其它大大小小的彩电企业都要挤在38%里面，那日子将会很难过。
TCL怎么办？是坐以待毙，还是集中资源跟长虹打一场硬碰硬的恶战？此时的TCL管理层忧心忡忡，一直在苦苦探索如何跳出长虹的阴影。
战略谋划卫冕者——长虹：以高达17点～25点的折扣作为条件吸引经销商，通过高端甩货给经销商，一级一级甩。
这种经销方式的优点是出货极快，且批量大节约运费等成本。
挑战者——TCL：经深入分析长虹的营销方式，发现其致命缺陷：其产品并没有真正进入消费领域，而是大量堆积在经销商仓库里。
对TCL而言这就是机会。
只需要改变销售方式，降低销售中心，砍掉大户，直插终端：只要TCL在终端卖出去一台，等于阻塞长虹进入流通领域一台。
这阻塞的不是长虹厂子里的电视机，而是长虹在经销商手里的电视机。
等阻塞完了，长虹还不知道，这是最关键的。
等长虹醒过来的时候，格局已经变了。
倪润峰一贯重视商业资本的力量，这使得长虹与经销商，特别是一些龙头经销商关系一直保持良好，并以此创造了市场扩张的奇迹。
但他没有建立自己的一支新军来掌控中国流通。
因为他受到了观念的制约，以为流通是商业资本的事情。
这是长虹的软肋。
通过周密思考，TCL确定了“以速度冲击长虹规模”的战略。
战略总攻从1998年初开始，TCL开始砍掉了一批商、二批商，大搞店中店和专卖店，并在县级市场上寻找核心网络经销商。
到1998年底在全国建成一万个控制的售点。
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海信集团品牌营销战略分析摘要随着家电行业竞争的日益激烈，品牌营销的建立与管理成了企业十分重要的任务也是企业取得竞争优势的关键一环。
本论文从“理念”、“战略”和两个层面，从以顾客感受价值为导向的“功能性品牌”、“形象性品牌”和“体验性品牌”的定位角度，对海信的品牌营销进行系统总结、分析，认为海信品牌的建立，首先得益于坚定的以市场为导向的经营管理理念。
在其指导下，通过有效的策略手段，开展“价值战”，逐步实现创品牌战略、品牌延伸（多元化）战略和海外品牌（跨国经营）战略。
与此同时，海信品牌定位也由功能性品牌提升到形象性品牌，并向体验性品牌迈进。
海信的经验对一般企业的品牌经营具有重要的借鉴意义和启示。
品牌营销需要理念和战略两个层面的有机结合。
“理念”是开展品牌营销的根本指导思想，为树立品牌指明基本方向；“战略”是树立品牌的基本保障，在正确理念的指导下，规划并保证有关策略的有效实施。
品牌建设，可以由“功能性品牌”、“形象性品牌”向“体验性品牌”递进，也可以根据企业的战略和目标顾客的价值追求，定位于“功能性品牌”或“形象性品牌”。
关键词品牌营销；营销战略；品牌定位Analysis of Hisense Group’s Brand MarketingAbstractWith the fiercer and fiercer competitive in and management of brand marketing as an important task which plays a key role in their obtaining competitive advent age.This paper summarizes and analyzes Hisense brand marketing systematically, not only in "the idea" and "the strategy" two gradations, but also in "the useful brand", "the vivid brand" and "the experience brand" which are oriented by the customer's perception value. It shows the reason for the successful establishment of Hisense brand. First, Hisense sticks to the market-leading idea in management. Under its instruction, Hisense with the effective strategies, carries on "the value war", gradually sets up the brand strategy, the brand extending (multiplication) strategy and the overseas brand (transnational management) strategy. Meanwhile, the Hisense brand's positioning is also promoted from the useful brand to the vivid brand, and makes great strides forward to the experience brand.Hisense’s successful experience enterprises' brand management. The brand marketing needs an organic integration of the idea, the strategy and the tactic. "The idea" is the basic guiding ideology that indicates the basic direction for setting up the brand; "The strategy" is the basic safeguard, under correct ideal instruction, it makes the plans and guarantees the effect of related strategy's implement. The brand construction can go forward from "the useful brand" "the vivid brand" to "the experience brand", and it can also positions in "the useful brand" or "the vivid brand" according to the enterprise's strategy and the goal customer's value pursuit.Keywords Brand marketing; Marketing strategy; Brand positioning毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交的毕业设计（论文），是我个人在指导教师的指导下进行的研究工作及取得的成果。
十大成功病毒营销案例解析
十大成功病毒营销案例解析目录一、病毒营销概述 (2)二、十大成功病毒营销案例 (3)1. 案例一 (5)1.1 背景介绍 (6)1.2 营销策略与实施 (6)1.3 营销效果 (8)1.4 案例分析 (9)2. 案例二 (11)2.1 背景介绍 (13)2.2 营销策略与实施 (15)2.3 营销效果与数据展示 (17)2.4 案例解析与启示 (18)3. 案例三 (19)3.1 背景介绍及事件起源 (20)3.2 跨界合作与营销策略 (21)3.3 营销效果及影响分析 (22)3.4 经验总结与启示 (23)4. 案例四 (24)4.1 品牌背景与市场定位分析 (25)4.2 口碑传播策略与实施过程介绍 (27)一、病毒营销概述病毒营销是一种利用社交网络、人际传播等方式，以低成本实现信息传播、品牌形象塑造、产品或服务销售的市场营销策略。
其核心在于设计具有吸引力、易于传播的内容，通过用户的自发传播行为，使信息在短时间内迅速扩散至更广泛的潜在受众群体，以实现品牌推广和业务增长的目标。
病毒营销的主要特点是其信息传播的高效性和低成本性，通过与目标受众的情感共鸣点，以具有独特创意和吸引力的内容作为载体，病毒营销能够迅速激发用户的分享欲望，使信息在短时间内迅速扩散至社交媒体平台、论坛、博客等各个角落。
成功的病毒营销案例不仅能够提升品牌知名度和影响力，还能带动销售额的快速增长。
在实现病毒营销的过程中，设计独特的传播内容是至关重要的环节。
传播内容需要紧扣目标受众的需求和兴趣点，激发其共鸣和情感共振，从而实现自发传播的效果。
合作渠道的选择、传播时机的把握以及后续的用户互动管理等因素，也是影响病毒营销成功与否的重要因素。
通过对这些因素的精准把控，病毒营销能够在短时间内实现信息的快速扩散和业务的快速增长。
我们将通过解析十大成功病毒营销案例，深入探讨病毒营销的策略设计、执行过程、效果评估以及启示意义，为企业在实践中提供可借鉴的经验和参考。
战略分析报告海信
战略分析报告-海信1. 引言本报告旨在对海信集团进行战略分析，旨在为企业提供未来发展方向的指导。
海信作为一家知名的家电制造商和供应商，具有广泛的产品线和全球市场覆盖。
本报告将从竞争环境、市场份额、产品创新和品牌战略等方面进行分析，以全面了解海信的竞争优势和发展潜力。
2. 竞争环境分析海信集团在全球家电市场面临着激烈的竞争。
主要竞争对手包括三星、LG、索尼等知名家电制造商。
这些竞争对手都拥有强大的品牌声誉和技术实力，给海信带来了巨大的竞争压力。
然而，海信在竞争环境中也具备一定的优势。
首先，海信在国内市场具有较高的知名度和市场份额，这为其进一步扩大国际市场提供了基础。
其次，海信在技术创新方面取得了一定的成就，通过不断推出具有竞争力的产品，提升了市场竞争力。
3. 市场份额分析海信在全球家电市场的市场份额持续增长。
根据最新的市场调研数据显示，海信在电视市场占有率位居前列，在中国市场具有绝对的市场优势。
同时，海信在其他家电产品（如冰箱、空调等）的市场份额也在不断增长。
这种市场份额的增长主要归因于海信持续的产品创新和市场推广策略。
海信通过不断改进产品质量和功能，提高消费者购买动力。
此外，海信在市场推广方面也进行了广泛的活动，提高品牌知名度和认可度。
4. 产品创新分析产品创新是海信集团取得成功的关键因素之一。
海信在电视领域推出了一系列创新产品，如曲面电视、超高清电视等。
这些产品不仅提高了用户观看体验，还满足了不同消费者的需求。
此外，海信还积极探索智能家居领域的创新。
通过与互联网公司合作，海信推出了智能家电产品，如智能空调、智能洗衣机等。
这些智能产品的推出使海信在智能家居市场上具有竞争优势。
5. 品牌战略分析海信作为一家知名家电品牌，注重品牌战略的建设。
海信通过赞助体育赛事、签约明星代言等方式，提高品牌知名度和形象。
此外，海信还加强了与零售商的合作，通过渠道拓展提高产品销售。
海信在品牌战略中还注重产品质量和售后服务。
营销策划经典案例——海信空调的变频之路
营销策划经典案例：海信空调——变频技术打造品牌的创新感与技术领导形象按：杰信为海信制定了“不追逐热点，主打变频空调技术不断创新与升级”来树立海信品牌的创新感与高技术感的战略，取得了良好效果，咨询方案节选如下（需保密部分已删除或作了相应的技术处理）：一、不追逐概念与热点，把技术升级与传播的重点锁定在变频技术上目前空调市场的热点很多，不断有新概念诞生，但大多数只是提供了次要的、辅助的利益，而不是消费者购买空调时最关注的要素。
另外，许多目前市场上流行的概念大部分没有太高的技术含量，如空气清新、负离子技术等等，一家出来以后几乎全行业马上都能生产。
即追逐概念与热点对提升品牌的技术感与尊崇感不仅没有太大的帮助，搞多了给人很不严肃的感觉反而有损品牌的技术形象。
所以，海信不应追逐概念与热点，根据海信的优势和消费者的对海信品牌的联想，应把技术升级与传播的重点锁定在变频技术上。
由于在未来几年内，所有的空调技术中，最能给消费者带来利益的是变频技术，如变频技术带来的恒温舒适、省电节能、低噪音。
同时，变频技术的升级与突破有较高的难度，比缺乏技术支撑的纯粹炒概念更能提升品牌的高科技感与创新感，使消费者对品牌产生整体上的认同与尊崇。
有许多能锦上添花地增加产品的功能的概念营销完全可以采用，如光触媒除臭、空气清新的确也给消费者带来很大的利益，但不能喧宾夺主的遮掩了“变频技术的先锋”这一形象。
从占据未来主流市场的角度看，锁定在变频技术上也非常重要。
调查表明：消费者对变频空调的了解程度已较高超过四分之三的人知道变频空调对变频空调的了解主要集中在“节能、省电”，一半以上的人知道这一点约三分之一的知道“低噪音”，其中广州知道这一点的人特别多变频空调的其它好处知道得比较多的依次为“恒温”、“启动快”，但平均每组能提到这两点的均不超过一人二、从消费者对海信的记忆与联想看，海信有良好的基础打造变频之王与技术先锋的形象由于，海信在96年切入空调市场时，为了能与空调业的强势品牌一较高低，一开始选择高起点引进了“变频”技术，占据市场制高点，那时变频空调市场刚处于萌芽状态，国内市场大力推变频空调的只有上海夏普一家。
海信变频空调营销策划案例分析(doc 6页)
海信变频空调营销策划案例分析(doc 6页)突袭进十强——海信2000年变频空调营销策划案例2001年7月，冷冻年度（空调行业将每年9月至次年9月称为一个“冷冻年度”）又将从销售高峰向谷底滑落。
回顾今年的空调市场，由于压缩机供不应求，价格战并没有像年初人们所预想的那样全线展开。
一线品牌对于价格战似乎兴趣不大，倒是一些二、三线品牌频使低价策略，似乎希望能像去年的海信变频空调一样，通过“价格”这个最有力的营销利器迅速获利并提升品牌知名度。
但是，种种迹象表明，今年这些二、三线品牌使用低价策略的效果已经无法和去年的海信相比了，其中最主要的原因就是：海信2000年变频空调营销策划方案是一次经过周密策划的“突袭”行动，这个行动由于对整体市场分析得准确到位，对具体的方案设计得详尽细致，最终才能在短时间内达到名利双收的目的。
如今，海信这次“著名”的“突袭”行动已经被业界认为是这几年来空调行业中影响最大的营销策划方案，虽然许多同行认为海信的这次行动给行业带来的是“副作用”，但单从营销角度看，海信的“突袭”行动确实应该算是成功的：从1999年的一个年销量只有一二十万套，名不见经传的三线品牌企业，摇身一变成了十强新贵；销量年同比增长86．52％；打破了家电业“最后一个利润区”的价格堡垒，加快了空调业的新陈代谢；证明了将“技术”、“概念”和“价格”进行有机结合是最有效的营销方式等等。
海信的这次“突袭”行动导致的最终结果虽然颇有争议，但“商场如战场”，多多借鉴学习是没有坏处的，在残酷的营销实战中，“突袭”其实是很重要的一课。
请看本期“海信2000年变频空调营销策划案例”。
一、背景行业内竞争激烈，海信虽有制造变频空调的经验，但由于是三线品牌，销量始终无法提升★2000年，空调行业正处在高速增长阶段，市场前景很好，而且利润较彩电等其他家电要高，被称为是“家电行业的最后一个利润区”这就导致很多企业蜂拥而至，从而加剧了此行业的竞争。
十大营销案例
十大营销案例在当今竞争激烈的市场环境中，营销策略对企业的发展至关重要。
下面我们将介绍十大成功的营销案例，希望能够给大家带来一些灵感和启发。
1.苹果公司的营销策略。
苹果公司一直以来都以其独特的营销策略著称。
他们注重产品设计和用户体验，通过独特的广告宣传和产品发布会，成功地塑造了自己的品牌形象，吸引了大量忠实粉丝。
2.可口可乐的全球营销。
可口可乐公司在全球范围内都有着强大的市场影响力。
他们不仅仅是卖产品，更是在营销中传递快乐和美好的情感，通过与体育赛事和文化活动的合作，成功地将自己的品牌形象与快乐联系在一起。
3.亚马逊的个性化营销。
亚马逊通过大数据分析和个性化推荐，成功地将用户的购物体验提升到一个新的层次。
他们的精准营销策略让用户感到被重视和理解，从而提高了用户忠诚度。
4.星巴克的社交媒体营销。
星巴克善于利用社交媒体与消费者进行互动，通过推出有趣的活动和话题，成功地吸引了大量粉丝的关注，形成了良好的口碑和品牌形象。
5.微软的创新营销。
微软不断推出创新的营销方式，例如在游戏中植入广告、与知名艺人合作等，成功地吸引了年轻人的关注，提升了自己在年轻人群体中的市场份额。
6.宝洁的情感营销。
宝洁公司擅长通过情感营销来打动消费者，他们的广告总是能够触动人心，让人产生共鸣，从而提高了产品的认知度和销量。
7.迪士尼的IP营销。
迪士尼善于将自己的IP形象推广到各个领域，不仅仅是动画电影，还有主题乐园、周边产品等，成功地打造了一个庞大的娱乐帝国。
8.华为的全球化营销。
华为通过全球化营销策略，成功地将自己的品牌推广到全球范围内，成为了全球知名的科技品牌之一。
9.耐克的运动营销。
耐克通过与各种运动赛事和运动明星的合作，成功地将自己的品牌形象与运动和健康联系在一起，吸引了大量运动爱好者的关注。
10.小米的互联网营销。
小米善于利用互联网平台，通过线上线下的融合营销策略，成功地吸引了大量年轻消费者，成为了国内手机市场的领军品牌。
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突袭进十强
案例背景
2000年，空调行业正处在高速增长阶段，市场前景很好，而且利润较彩电等其他家电要高，这就导致很多企业蜂拥而至，从而加剧了此行业的竞争。
海信不仅建成全国最大的变频空调生产基地，而且在研发力量贮备上也已成熟。
但是居高不下的价格，成为阻碍销售的瓶颈问题。
而且海信属于无法同强势品牌竞争的三线品牌，品牌知名度不高，消费者对于变频空调认识不足，销售几年来没有很大突破，急需寻找一条“突围”之路。
成功策略
海信开始要寻找营销的突破口。
决策层最后决定采用当年做“纯平”彩电的降价策略，而且效果要更好。
1999年底，海信已经开始酝酿“突袭”行动，计划设计得颇为机密，在2000年3月1日行动开始前，知道内情的人只有几个。
根据2000年的空调市场分析及预测和企业自身的实际情况，依据“以技术为依托，以市场为导向，以价格为突破口”的指导思想，按时间顺序划分3个阶段，进行市场营销。
3月1日～4月15日是第一阶段。
以2000年新品KFR－2601GW／BP、KF－2601GW／BP变频空调为尖兵，以低于4000元的零售价为市场突破口，以北京市场为主战场，紧接着扩大到全国市场，用价格这个业界、新界及消费者敏感的话题为导火索，率先引爆2000年的中国空调市场，制造新闻界、商业界及消费者的关注点，从而形成注意力经济，使海信空调在2000年的空调市场中抢得先机，为2000年海信空调全年销售奠定一个坚实的基础，给海信空调一线销售人员鼓起精神与勇气。
4月16日～5月中旬是第二阶段。
在全国三十余个市场基础较好的城市，举办“海信空调2000年高科技新品推介会”，在第一阶段已形成注意力的基础上，倡导海信“高技术、高质量、高水平服务”，进一步强化提高海信空调的品牌形象，用“技术质量、服务”所形成的品牌形象力推动市场，用灵活的销售手段抢占阵地。
并在全国各区域以商场、专卖店为滩头阵地，以多种短小灵活的促销活动为尖刀，以及到位的安装为依托，以充足的货源为保证，为完成全年销售任务展开决战。
并适时利用海信工薪变频系列空调的热销启用媒体大势宣传，全面提升海信空调品牌的美誉度。
5月中旬之后是计划中的第三阶段。
经过前两个阶段的成功运作，海信变频空调在市场上声名鹊起，各大城市都涌起了一个淡季购买海信变频空调的热潮，以致于在7月以后，真正旺季来临之际，海信曾一度出现断货现象，因此在推广上没有更进一步的举措。
但有关海信的新闻报道却贯穿整个2000年冷冻年度，“海信是本年度的最大赢家”已在业内成为共识。
策略效果
据2000年3月市场统计显示，海信位居市场有销售记录的63个品牌的第二名，总销售量10052台，零售量9028台，零售量比2月增长207．3％，比去年同期增长291．22％，累计比去年同期增长86．52％，上升幅度颇大，给海信空调带来良好的经济效益，并从一个名不见经传的三线品牌，迅速进入了中国空调十强行列。
案例点评
对家电而言，低价策略的杀伤力是非常强大的。
但如何用好这把双刃剑，才
是真功夫所在。
赠送：创造市场
许多食品企业都在感叹，“人们的口味越来越挑剔了，真是众口难调。
”
可是，日本的日清食品公司，却不信这个邪，始终坚持“只要口味好，众口也能调”的独特经营宗旨，从人们的口感差异性出发，不惜人力、物力、财力在食品的口味上下功夫，终于改变了美国人“不吃热汤面”的饮食习惯，使日清公司的方便面成为美国人的首选快餐食品。
他们如何能做到这一点？
日清公司在准备进入美国食品市场之前，为了能够确定最佳“切入点”，曾不惜高薪聘请美国食品行业的市场调查权威机构，对方便面的市场前景和发展趋势进行全面细致的调查和评估。
可是调查结论却令日清食品公司大失所望——“由于美国人没有吃热汤面的饮食习惯，而是喜好‘吃面条时干吃面，喝热汤时只喝汤’，决不会把面条和热汤混在一起食用，由此可以断定，汤面合一的方便面在美国市场绝无销路。
”
日清公司并没有迷信这种结论，而是派出自己的专家考查组前往美国进行实地调研。
经过千辛万苦的调查，最后得出了与美国市场调查机构完全相反的结论——美国人的饮食习惯随着世界各地不同种族移民的大量增加，正在悄悄地发生着变化。
再者，美国人在饮食中越来越注重口感和营养，只要在口味上和营养上投其所好，方便面有可能迅速占领美国食品市场，成为美国人的饮食“新宠”。
基于此结论，日清公司确定了“四脚灵蛇舞翩跹”的营销策略，全力以赴地向美国食品市场大举挺进。
“第一脚”——针对美国人热衷于减肥运动的生理需求和心理需求，巧妙地把自己生产的方便面定位于“最佳减肥食品”，在声势浩大的公关广告宣传中，刻意渲染方便面“高蛋白，低热量，去脂肪，剔肥胖，价格廉，易食用”等种种食疗功效；针对美国人好面子、重仪表的特点，精心制作出“每天一包方便面，轻轻松松把肥减”、“瘦身最佳绿色天然食品，非方便面莫属”等具煽情色彩的广告语，挑起美国人的购买欲望，获得了“四两拔千斤”的营销奇效。
“第二脚”——为了满足美国人以叉子用餐的习惯，果敢地将适合筷子夹食的长面长加工成短面条，为美国人提供饮食之便；并从美国人爱吃硬面条的饮食习惯出发，一改方便面适合东方人口味的柔软特性，精心加工出稍硬又有劲道的美式方便面，以便吃起来更有嚼头。
“第三脚”———由于美国人“爱用杯不爱用碗”，于是日清公司别出心裁地把方便面命名为“杯面”，并给它起了一个地地道道的美国式副名——“装在杯子里的热牛奶”，期望“方便面”能像“牛奶”一样，成为美国人难以割舍的快餐食品；他们根据美国人“爱喝口味很重的浓汤”的独特口感，不仅在面条制作上精益求精，而且在汤味佐料上力调众口，使方便面成为“既能吃又能喝”的二合一方便食品。
第四脚——从美国人食用方便面时总是“把汤喝光而将面条剩下”的偏好中，灵敏地捕捉到了方便面制作工艺求变求新的着力点，一改方便面“面多汤少”的传统制作工艺，研制生产了“汤多面少”的美式方便面，并将其副名更改为“远胜于汤”，从而使“杯面”迅速成为美国消费者人见人爱的“快餐汤”。
挟此出奇制胜的营销策略，日清食品公司成功突破了“众口难调”的产销瓶颈，轻而易举地打入了美国快餐食品市场，开出了一片新天地。
该案例证明，市场是做出来的。
只要突破传统思维局限，只要对目标市场有
深刻把握，采取针对性的策略，一定可以出奇制胜。