32战略对标能力提升杠杆提炼七步法(1467-1504)合集
战略寻源七步法 v1.0_Dist
战略寻源七步法的关键要素包括：目标、资源、能力、环境、战略、执行和评估。
调整和优化的时机：在战略执行过程中如果发现目标、资源、能力、环境、战略、执 行和评估中的任何一个或多个要素发生变化就需要进行相应的调整和优化。
调整和优化的方式：根据实际情况对目标、资源、能力、环境、战略、执行和评估中的任何 一个或多个要素进行重新评估和调整以适应新的环境和市场需求。
高层次发展
引入大数据和人工智能技术提高战略寻源的准确性和效率 加强与行业专家的合作提高战略寻源的专业性和前瞻性 拓展战略寻源的应用领域如企业并购、投资决策等 建立战略寻源的评估体系对寻源结果进行量化评估和优化
企业战略规划：帮助企业制定长期发展战略提高竞争力 市场分析：帮助企业了解市场需求制定针对性的市场策略 技术创新：帮助企业进行技术创新提高产品竞争力 风险管理：帮助企业识别和应对风险提高企业稳定性 人才培养：帮助企业培养人才提高企业核心竞争力 社会责任：帮助企业履行社会责任提高企业形象和声誉
● 项目背景：某公司面临市场竞争压力需要制定新的战略
● 战略寻源七步法：采用战略寻源七步法进行战略制定
● 实践过程： . 确定战略目标：明确公司的战略目标 b. 分析内外部环境：分析公司内外部环境找出优势和劣 势 c. 制定战略方案：根据内外部环境制定战略方案 d. 评估战略方案：评估战略方案的可行性和风险 e. 实 施战略方案：实施战略方案并监控实施效果 f. 调整战略方案：根据实施效果调整战略方案
汇报人：
帮助企业明确战略 目标制定有效的战 略计划
提高企业竞争力实 现可持续发展
帮助企业识别市场 机会规避风险
提高企业决策效率 降低决策成本
适用于企业战略规划、战略调 整和战略实施
用战略方案采购提升企业赢利能力
用战略方案采购提升企业赢利能力(总4页)-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除用战略采购提升企业赢利能力对于很多制造型企业来说，采购部门可能还是个令人头疼的成本中心，又如何谈及利用采购实现产品增值。
通过战略采购一样可以提升企业赢利能力？虽然在经典的管理学理论中，改进供应链和物流管理是企业价值链一个有机的环节，但是这一点往往被市场的剧烈变化和竞争环境的恶化所淹没，一方面过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价，另一方面生产制造部门急不可待地向采购部门索取原材料，根本不管成本的高低。
不同的要求和采购管理的混乱甚至影响到对采购人员人品的怀疑，以至于CEO不得不定期更换采购主管来保证流言蜚语不再影响团队的团结。
企业的CEO如果不能意识到采购战略的重要性，很容易在成本和利润的魔咒中迷失自己的方向，陷入降价、裁员、再降价、再裁员的恶性循环。
IBM从企业价值链的各个环节着眼，对采购的战略规划和管理提出了思考，这些建议虽然不能从根本上扭转公司的赢利状况，但是至少会显着降低CEO在利润方面的压力，帮助企业家从更高的层面把总体拥有成本(TCO)控制在一个相当合理的水平，从一个可能被忽视的环节发现更多实现赢利的机会。
决心制定采购战略撤换采购主管也许是最容易做的，可是在您任命继任者的时候，是否已经确认哪些问题是由负责人的能力和个人素质造成的，哪些问题是由系统性的问题造成的？如果不能重新规划采购战略和采购流程，这些错误将被无限次重复。
在改变采购战略的开始，公司的领导人需要重新评估赋予采购主管的使命，也就是对采购部门的期待。
以往我们强调的单纯的成本降低和质量的提高已经不能完全反映采购部门的价值。
在一个要求管理精细化的新时代，对总体拥有成本的要求被认为是最能反映客观情况的指标，以TCO为目标会给解决问题提供了新的机会。
卓越品牌战略的十步法之七利用品牌杠杆
卓越品牌战略的十步法之七利用品牌杠杆Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】卓越品牌战略的十步法之七：利用品牌杠杆第七步利用品牌杠杆利用品牌杠杆是品牌战略管理的第七个步骤，品牌杠杆是利用现有的品牌资产来发展新业务同时通过新业务的发展来反哺资产价值的双向过程，是将创造未来的发展平台与扩充现有的品牌资产这两大关键点很好结合起来以实现螺旋式上升的方法。
品牌杠杆认为品牌是最有价值的资产，品牌资产的利用程度越高则自我保值增值的能力也就越强；相反未经充分利用的品牌就是没有使用的资产，被闲置的品牌资产会因为不能运用于更好更新更大规模的环境而逐渐贬值，正所谓“流水不腐、户枢不蠹”。
本世纪初太太药业更名为健康元的案例就相当典型，笔者当时就说这是“引刀自宫”之举而健康元还呶呶辩解说“太太”并未完全取消仍然保留着产品主品牌的地位，但实际上“太太”从公司品牌下降为产品品牌肯定会使其未来品牌延伸的机会大大减小，这意味着将丧失从更大的产品类别范围源源不断汲取品牌资产的机会，逆水行舟不进则退，其结果必然是资产缩水和品牌老化，现在的情况完全证实了我们当初的判断，不仅“健康元”一点不健康，“太太”也成了老徐娘！品牌杠杆和前面的品牌体验、品牌网络是承前启后、紧密接合的关系，前面的品牌战略活动着眼于从无到有、从小到大创建和积累品牌价值（无论是基于产品品牌还是基于品牌网络的方式），而品牌杠杆则强调充分利用已有的品牌价值去创造更多的价值（让强势品牌发挥更大的作用才是品牌的终极价值），实现“品牌价值—公司价值—品牌价值”的良性循环，如果说前面的品牌建设是蛋生鸡的话，品牌杠杆就是鸡生蛋！谈到品牌杠杆很多人的脑海里面可能会想到品牌延伸，没错，品牌延伸的确是品牌杠杆的一种类型而且是很重要的类型，但品牌杠杆除了品牌延伸之外还包括更广泛的内容，笔者开发了“品牌杠杆矩阵”来说明品牌资产在流动转移中增值的杠杆机制（品牌资产和企业的其它资产一样也需要流动性），品牌资产的杠杆效应可以分为两个层面：一个层面是企业杠杆（分为内部转移和企业间转移），另一个层面是产品杠杆（分为现有产品转移和新产品转移）。
十个杠杆撬起领导力-精选-最新版
十个杠杆撬起领导力每位领导者所面临的问题的中心，都存在着一个可以加以利用的杠杆，即某种措施、某种战术或某种状况。
如果领导者能够对之加以善用，那么他就能改变他的世界，而不是被其吓倒。
那你呢，你有哪些杠杆可以加以利用呢？知识，勇气，还是可以信赖的合作伙伴？你的立足点是否牢固？你是否已经准备好改变世界，并且用杠杆撬起这个世界呢？有了合适的杠杆，你不仅可以撬起你的世界，还可以撬起他人的世界。
个人行为将会带来强大且出人意料的涟漪效应，从而对为数众多的其他人产生影响。
以下十大杠杆将为你的生活指点迷津。
杠杆一－愿景管理大师彼得斯(Tom Peters) 说过：“畏缩不前是不可能让你变得优秀的。
”你必须纵观全局、高瞻远瞩。
你必须要对你所取得的成就以及将来的成功做到心中有数，否则它们将永远不会实现。
可能有些人会认为，愿景是天才、寓言家或者英雄们的专利。
其实它取决于从该愿景中获益的对象。
如果你希望你的愿景能够改变国家的命运或者是将全人类联合起来，你也许需要等待历史上那重要一刻的来临并完成你的使命。
但是，如果你希望你的愿景能够带来一系列连锁反应，从而改变你的家庭、公司或社区的未来，那么你有权力拥有远大梦想，并且竭尽所能实现你的愿景。
愿景，就是把远大的抱负与富有挑战性的目标结合起来，最终描绘出一幅你心目中的“成功蓝图”。
然后，你决意将其变为现实。
你毅然决然地朝着愿景前进。
你每天的思维都围绕着愿景展开。
你调配资源，运筹帷幄。
你对悲观派视而不见。
你义无反顾绝不回头，一心朝着终点线冲刺。
杠杆二－坚持原则“行之有道”是讲求效率。
“坚持正道”是达到效果。
既有效率又有效果自然很好。
然而，坚持原则比“坚持正道”更重要：目的明确，讲究原则，对众人施以正面的影响。
坚持原则有两层含义：首先，你从那些成功和幸福所赖以生存的原则中获益匪浅，而这些原则是你从老师、书本和经验那里学到的。
然后，你对当前及未来的行为做出某种从一而终的决定。
例如，某人知道大家都有“私有财产权”，而且偷窃非君子所为，因此决定一生绝不会当一个小偷。
最全最经典的管理学工具、方法理论大全
SWOT模型的局限性
与很多其他的战略模型一样，SWOT模型已由麦肯锡提出很久了，带有时代的局限性。以前的企业可能比较关注成本、质量，现在的企业可能更强调组织流程。例如以前的电动打字机被印表机取代，该怎么转型？是应该做印表机还是其他与机电有关的产品？从SWOT分析来看，电动打字机厂商优势在机电，但是发展印表机又显得比较有机会。结果有的朝印表机发展，死得很惨；有的朝剃须刀生产发展很成功。这就要看，你要的是以机会为主的成长策略，还是要以能力为主的成长策略。SWOT没有考虑到企业改变现状的主动性，企业是可以通过寻找新的资源来创造企业所需要的优势，从而达到过去无法达成的战略目标。
当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——赢利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的赢利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，或者多奖励管理人员或雇员。
采购
寻找供应商/物料收取
获得、接收、检验、拒收与发送物料
麦肯锡七步分析法
“七步分析法”是麦肯锡公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。
它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。
第一步：确定新创公司的市场在哪里这里一是要搞清楚市场是什么?再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里,才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里?第二步：分析影响市场的每一种因素知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。
要意识到影响这个市场的环境因素是什么?哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。
此外还要找出哪些因素是长期的?哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的,那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？第三步：找出市场的需求点在对市场各种因素进行分析之后,就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。
如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。
这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析,哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？第四步:做市场供应分析即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同,很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手.如在奶制品市场中,有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的.如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。
不仅如此,还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
第五步：找出新创空间机遇供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。
这样分析后最大的好处是,在关键购买因素增长极快的情况下,供应商却不能满足它,而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。
提升干部执行力三十六计(四)-精品文档资料
核心提示:效能革命，要致力于提速提质提效，从解决“最艰难的是用相济，更要重视制度设计。
第二十九计亲商安贾经典案例:昆山市靠亲商留住外商。
核心提示:对一座城市来说，人流决定商流，人气决定财气；对于客商 来讲，“哪里有爱，哪里就是家；哪里有尊严，哪里就是故乡”。
对于城市的各级官员、每一位公务员而言，招商之道在于亲商, 亲商之道在于敬商、近商、安商、富商。
打造亲商安贾胜境的五 点要诀至关重要：零地价承诺不如“零距离、零障碍、零投诉” 服务；粗放招商不如精细招商；减税让利不如简政放权；政策优 惠不如服务到位；招商战线拉长不如把现有产业链拉长。
第三十计和谐共生既要金山银山，更要碧水蓝天；既要打造“创业天堂”，更、亠、 八计（四） 地，最麻烦的是审批，最头痛的是检查， 最反感的是’二乱最害怕的是报复”的“衙门作风”入手, 从治理“政府权力部门 化、部门权力个人化、个人权力利益化”的问题切入。
既要宽严财富随商贾流动，商贾遇热土驻足, 商贾云集则经济隆起。
要建设“生态家园”。
经典案例:中山市在开展工业革命的同时，永不放弃“生态革命”。
廊坊市“让森林走进城市，让城市融入森林”的发展理念。
核心提示:人与自然的和谐是最基本的和谐，也是落实科学发展观最现实、最直接、最具体的体现。
“和谐共生”就是要在人与自然、经济与社会的和谐互动中提升城市竞争力。
“和谐共生”不仅需要人与自然的和谐，而且需要城市的社会和谐，只有老百姓生计不断得到改善，老百姓的日子越来越好过，这样的城市才会拥有良好的竞争力。
第三十一计反弹琵琶破解“三农”难题，突破城乡二元结构之“坚冰”，“钥匙在城市”。
经典案例:从韩国的“新村运动”到“汉江奇迹”。
从日本的“国民经济倍增计划”到目前推行的各项农政改革。
核心提示:中国实现现代化的起点在城市，终点在农村。
农村问题的根本解决，最终要靠工业化、城市化。
工业反哺农业，城市支持农村，在战略取向上牢固确立“农村快跑需要城市领跑, 城市快跑需要农村助跑，城市起飞不能让农民兄弟掉队，城市发展不能忽视农民兄弟的贡献”，以及“富裕农民，必须减少农民；减少农民，必须安置农民；安置农民，必须关爱农民”的观点，突破传统的就农业论农业、就农村论农村、就农民论农民的思维定式, 走出“头痛医痛、脚痛医脚”的误区。
决定能力的提升的十个方法
决定能力的提升的十个方法
当涉及到提升决策能力时，以下是十个方法可以帮助您：
1. 增加知识：不断学习和积累知识，了解更多的信息和领域，这将帮助您做出更明智的决策。
2. 分析问题：将问题拆解成更小的部分，分析每个部分的因素和影响，以便更好地理解整个情况。
3. 评估风险：了解决策可能带来的风险和潜在后果，并考虑如何降低风险或应对风险。
4. 倾听他人意见：寻求他人的建议和观点，特别是那些拥有专业知识和经验的人，以获取更全面的信息。
5. 制定目标：明确您想要实现的目标，并将决策与这些目标相一致。
6. 权衡利弊：评估每个选项的优势和劣势，考虑长期和短期的影响，并权衡不同选择之间的利益。
7. 制定计划：制定详细的行动计划，包括时间表和资源分配，以实现决策的执行。
8. 寻求反馈：定期寻求反馈和评估决策的结果，以便在必要时进行调整和改进。
9. 培养决断力：在面临不确定性和压力的情况下，培养自己的决断力和决策能力。
10. 接受失败：如果决策没有达到预期的结果，接受失败并从中学习，以便在未来做出更好的决策。
这些方法并非唯一，根据个人情况和具体问题，可能还有其他适用的方法。
希望这些方法能对您有所帮助！。
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能力环节
RACIU
系统需 求分析
IT系统 开发和
实施
系统设 计和开 发
系统实 施和测 试
IT服务 提供
系统日 常运行 和管理
IT服务 评价
IT系统 维护
应用及 安全维 护
数据质 量维 C C C C
C
互联网 部 C C
C
C C R
计划建 设部 C C C C C
1.对产品战略的研究不够深入。 2.没有专门的产品开发部门 3.没有清晰的跨部门新产品开发 流程，前后台缺乏紧密联系 4.没有规范的定价策略，对产品 成本的构成，难以准确测算。
3.产品定 价
1.定价受政策、成本、管理、市 场等多因素影响 2.定价主要基于业务和产品推广 的经验，以及竞争对手的定价情 况 3.通常考虑直接成本 4. 只是在部分产品上可以计算边 际成本
1473
战略对标项目持续时间长，涉及到省公司、本地网工作的方方面面，项目工作量巨大， 因此需要省公司主要部门及调研本地网组成专项工作团队，团队一般由12~15人组成
省公司
问卷结 构
调研部 门
问卷责 任人
问卷份 数
前端：9+6+3(18份)
市场经 大客户 互联网
营部
部
部
王庭文 蔡小恽 舒立
9
6
5
后端：6+6+4+2（18份）
C
运维部 C C C R C C C
企业信 息化部
R R
R
R R R R
综合办 公室 C C
C
C C
财务部 C C C C C
人力资 源部 C C
C
C C
企业发 展部 I I
I
I C
互联互 通部 C C
C
C C
注意事项：
（1）RACIU指的是相关能力环节对应的负责部门 (Responsible, R) , 管理部门(Accountable，A), 协商部门 ( Consulted, C), 告知部门 (Informed, I), 成果的使用者(User, U)，这些共同决定了针对该维度开展调查的对象 （2）同一个部门内的受访者对同一能力维度评分权重划分为三级； （3）不同部门对同一维度的权重设置基于其相应工作职责与角色（RACIU）的不同（讨论明确）； （4）相关部门具有多重职责与角色定位，取其最高权重角色，如果既是责任部门（R）又是使用部门（U），则取责任部门（R）； （5）一个能力环节一般有三个或三个以上评价部门
XX电信战略对标的主要依据是TSOE（Telecom Stage of Excellence）框架，即电 信企业竞争能力评价体系
4大方面
12 34
客户 领先
TSOE
电信企业竞 争能力体系
运营 卓越
资源 高效
创新 领导
14个维度
1 2 3 44
客户理解 产品及组合管理 销售和营销 客户服务 网络运营维护 价值链管理 IT运营管理 监管和公关管理
第20个工 作日后
步骤一
TSOE战略 对标问卷发 放、回收
步骤二
TSOE能力 环节问题及 原因分析
步骤三
TSOE能力 子维度问题 及原因分析
步骤四
问题及原因 回访、修正 ，问题筛选
步骤五
问题结构化 梳理，选择 关键问题
步骤六
步骤七
关键问题三 维综合分析
、排序
战略问题分析 、汇报，确认 战略提升杠杆
1469
1. 客户领先 — 1.4 客户服务 1. 客户领先 — 1.3 销售管理 1. 客户领先 — 1.2 产品管理 1. 客户领先 — 1.1 客户理解
竞争优势 方面
竞争能力 维度
竞争能力
竞争能力 具体环节
4 世界级现代电信企业一 般达到领先阶段的水平
3
2
1
阶段 I:基本 阶段2:发展 阶段 3: 领先 阶段 4：最 佳
相关方法及工具
关键问题三 战略问题分析 维综合分析 、汇报，确认
、排序 能力提升杠杆
客制化的 TSOE战略 对标问卷
TSOE能力环 节问题及原因
分析工具
TSOE能力子 维度问题及原 因分析工具
TSOE能力子 维度问题及原 因相关部门访
谈、确认
头脑风暴及 问题树
关键问题三 维综合分析
法
能力提升杠 杆深入分析
战略对标及改进实施江苏试点项目
3.2 战略对标能力提升杠杆七步提炼法
二00四年十二月
1467
七个步骤概述
步骤一
步骤二
步骤三
步骤四
步骤五
步骤六
步骤七
TSOE战略 对标问卷发 放、回收
TSOE能力 环节问题及 原因分析
TSOE能力 子维度问题 及原因分析
问题及原因 回访、修正 ，问题筛选
问题结构化 梳理，选择 关键问题
寻找相关事实及 依据，支撑战略 性问题发现，并 与领导沟通、汇 报，最终确认企 业需要变革的战 略性能力提升杠 杆；
1468
步骤一：依据TSOE框架各能力环节对应的RACIU部门，发放、回收客制化的TSOE战 略对标问卷；
第1个工作日 第5个工作日 第7个工作日 第8个工作日 第10个工作日 第12个工作日 第15个工作日
第20个工 作日后
步骤一
TSOE战略 对标问卷发 放、回收
步骤二
TSOE能力 环节问题及 原因分析
步骤三
TSOE能力 子维度问题 及原因分析
步骤四
问题及原因 回访、修正 ，问题筛选
步骤五
问题结构化 梳理，选择 关键问题
步骤六
步骤七
关键问题三 维综合分析
、排序
战略问题分析 、汇报，确认 战略提升杠杆
1481
可能的原因分析
1.1 IT支撑不到位 2.1 IT支撑不到位 3.1 组织与人员技能缺陷 4.1 IT支撑缺陷 4.2 组织与人员技能缺陷
本地网2大客户部
XX本地网不能以客户计费历史记录为基础，在各个 渠道分别制定并实施赢回客户的计划和忠诚度激励计 划，因此尽管超过了发展阶段水平，但又未完全达到 领先阶段水平。
XX省电信大客户部业务主管 (xxx)
建立了客户流失率的统计监控，评估流失原因，但 没有有效的忠诚度激励机制
本地网1大客户部
XX市在按照不同客户细分市场监控客户流失率；以 客户计费历史记录为基础，在各个渠道分别制定并实 施赢回客户的计划和忠诚度激励计划等方面做得不够 完善。
提炼出的主要问题
1.对客户流失率有监控但统计 不精确。 2.较为被动地实施客户保留计 划，尚未建立定期的规范的制 度。 3.评估流失原因，但没有有效 的忠诚度激励机制。 4.不能以客户计费历史记录为 基础，在各个渠道分别制定并 实施赢回客户的计划和忠诚度 激励计划
将各能力子维度 得到的问题及原 因与有关部门（ RACIU）沟通， 修正、完善相关 问题及原因，同 时筛选出60个左 右重要问题；
将60个重要问题 按前端、后端、 综合分成三类， 通过头脑风暴方 式将三类问题结 构化，形成问题 树，同时集体投 票选出约20个关 键问题；
对20个关键问题 按照紧迫性、可 行性、问题解决 价值创造大小进 行三维综合评价 ，形成关键问题 排序，初步得到 12个左右的战略 性问题；
基于标志性事件的发 展阶段描述
标志性事件一般表现为 ： • 一个流程的建立及与 其它流程的对接 • 一种信息的收集利用 • 一种技能的掌握 • 一个支持系统的建立 • 一种指标体系的建立
1471
1472
进行TSOE能力对标问卷调查时，各个能力环节受访部门依据各能力环节对应 的RACIU部门确定
模板
依据TSOE各能 力环节对应的 RACIU部门，发 放、回收客制化 的TSOE战略对 标问卷；
从回收的TSOE 问卷中，梳理出 各能力环节存在 的主要问题，分 析造成各问题的 原因，通常梳理 出问题200个左 右；
将各能力环节的 问题及原因向上 归纳、提炼到能 力子维度层次， 通常得到问题 100个左右；
XX省电信市场部业务主管(xxx) 对客户流失率有监控但统计不精确
XX省电信市场部业务主管(xxx) 目前尚没有建立客户反馈、搜集制度
XX省电信大客户部业务主管 (xxx)
较为被动地实施客户保留计划，尚未建立定期的规 范的制度。
XX省电信大客户部业务主管 (xxx)
监控措施有，但分析与跟踪不够，流失分析流于主 观判断
计划建 设部
运维部
企业信 息化部
顾伟民 叶辉
周吉
6
6
4
综合部 钱艳
4
综合部：4+5+5+4+2（20份）
财务部
人力资 源部
企业发 展部
何建权 刘晓梅 潘韬
5
5
4
互联互 通部 李晓卉
2
说明
如果某受访者因故不能参加问卷调查，可由部门其它较为合适的人递补，但应保证问卷数量及问卷返回时间。
项目团队成员
本地网
财务资源管理 网络资源管理 IT资源管理 人力资源管理
创新意识
创新机制
37个子维度
12 3 4
客户信息管理
85个具体环节
1 2 3 44
客户信息的内容 客户信息的整合程度 客户信息管理工具
市场研究和分析
市场和竞争分析方式 客市场分析的深度
客户细分
客户细分的程度 客户细分的覆盖
维度
1470
TSOE框架由具体的竞争能力及针对其不同发展阶段的描述组成，为企业竞争能 力提供了衡量标准及提升方向性建议
，江苏示例：
地域 本地网
苏州