cpfr案例
《CPFR案例分析》课件
在这份PPT课件中，我们将深入分析合作伙伴关系管理(CPFR)的应用。了解其 背景、定义和原理，并探讨其在不同场景中的具体步骤和优势与挑战。通过 实际案例的分析，展望CPFR的未来发展。
案例背景
介绍CPFR应用的背景和动机。解释企业在面临全球化市场和供应链复杂性时 为什么需要CPFR。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
CPFR的定义和原理
明确CPFR的概念和基本原理，包括信息共享、需求协商和计划协同。
CPFR的应用场景
探讨CPFR在不同行业中的应用案例，如零售业、制造业和物流业。提供具体 的实例和成果。
CPFR的具体步骤
1
需求预测
基于历史数据和市场趋势，预测产品需求。
2
订单协调
协商订单细节，确保供应链各方的协同运作。
制造业
使用CPFR，制造商可以与供 应商紧密合作，并在生产过 程中及时协调材料和零部件 的交付，提高生产效率。
物流业
运输公司通过与客户和供应 商共享数据，实现路线优化 和货运计划的协同，提高运 输效率。
结论和展望
总结CPFR的价值和潜力，并探讨未来的趋势和发展方向。为企业决策者提供 指导，并鼓励更多企业采用CPFR来提升供应链的管理和运营效果。
3
库存管理
通过定期审查库存状况，避免库存过剩或短缺。
4
交付计划
制定准确的交付计划，满足客户需求并降低运营成本。
CPFR的优势和挑战
优势
提高供应链透明度，减少库存风险，提升 客户满意度。
挑战
需要合作伙伴间的密切合作和信息共享， 以及复杂的技术和系统支持。
CPFR的案例分析
零售行业
通过CPFR，零售商可以与供 应商实时共享销售数据，准 确预测需求，避免断货和过 剩。
CPFR探索——以沃尔玛、宝洁为例
CPFR 探索——以沃尔玛、宝洁为例一般来说，供应链可以分为推动式供应链和拉动式供应链，运作模式分别如下：主流的推动式、拉动式都有各自的优缺点，如下：显而易见，推动式的优点正好是拉动式的缺点，而拉动式的优点成为推动式的缺点，在生存运作过程中，推动式容易造成库存风险，而拉动式加大了生产制造的风险，鱼与熊掌二者不可得兼。
正是鱼与熊掌，让人们想到了推动式与拉动式供应链的结合，即通过OP(推拉结合点/订单穿透点)，这种生产运作方式，以OP点为界，经过OP点后，产品变得丰富多彩，我的理解是这样的：适合该运作模式的一般为某种产品，可以分解为若干个标准化的模块，在OP 点上，通过各个不同模块的组合，可以组装出不同的个性化产品，如格力的智能制造；或者是，某种产品，它有多道工序，但基础的工序都是一样的，在OP点后，才分化出各种不同个性的产品，如纺织服装业中布匹的白胚。
但其实，这种运作模式，也未能彻底改变库存的问题，我认为，要解决好库存的问题，应该立足于消费者，让最接近消费者的终端零售商和供应链上游的制造商联动起来，联合计划、预测、补给，即CPFR(协同式供应链管理)。
就CPFR而言，它摒弃了推拉结合点“治标不治本”的问题，从供应链的源头出发，通过生产商与销售商的全方位、全程合作，来实现双赢，具体如下：1.双方共享销量、订单满足率、定价、库存和毛利等财务指标信息，合作规划商品的品类和品牌，共同制定供销计划、库存政策和仓储分类等。
供应与销售匹配上了、均衡上了，就减少了供不应求、供过于求的问题，库存政策与仓储分类可以更加使仓库更加高效地运转，并减少库存。
2.零售商由于直接面对终端消费者，他手中掌握的是POS机中大量的数据，而生产商并没有牢实可靠的数据，通过协同，生产商直接掌握到了最真实准确的数据，这样预测就更加精确可信了，可以通过数据分析，共同安排生产。
物流、库存、仓储、补货及销售。
3.在上述第2点的基础上，生产商还可以在销售预测的基础上，根据供应商订单处理的周期、前置时间、商品单元、协同运输计划和消费者的购买习惯等，共同审核存货比率、预测的精确度、安全库存标准、基本供应量和订单的实现比例等，并考虑可能的意外情况，和出现争议的解决时间等，形成精确的订单预测，保证实现准确、即时补货。
企业间充分协作,优势互补的实际案例
沃尔玛与宝洁公司的商业关系从破裂到实现共赢的实例1962年，沃尔玛第一家折扣店开张，随后短短40年里，沃尔玛凭借“天天低价”的价格策略，迅速扩张，成为世界第一大连锁店。
在发展初期，沃尔玛在你死我活的激烈竞争环境中，为了获得自身利益最大化和立足的筹码，不断压低进货折扣，致力于通过采购及人力成本的降低，最大程度的挖掘利润，使利润节节上升。
1970年至1980年的短短10年内，利润由160万美元攀升至4120万美元，增长了25倍之多。
早在1962年成立之初，全球最大的日化用品制造商宝洁被沃尔玛选为供应商，并与之开始合作，但双方仅仅是纯粹的买卖关系，各自以自身利益最大化为目标，导致不愉快乃至冲突不断发生。
沃尔玛为了实现自己的低价策略，企图通过大订单和不平等的送货条件等方式降低进货价，延长货款支付周期，甚至将宝洁产品摆在角落里威胁宝洁降价。
但宝洁公司不但不妥协，还要求沃尔玛提高销售价格并将宝洁的产品摆放在位置更好的货架。
1962年至1978年期间，宝洁和沃尔玛都企图主导供应链，实现自身利益最大化。
沃尔玛采用强势的价格策略，竭尽所能压低进货价格，并声称，任何一个企业都必须接受它的价格政策。
宝洁也不能例外，其态度更是强硬，一直凭借强大的营销实力，企图严格控制下游的经销商和零售商，包括沃尔玛，迫使他们贯彻宝洁制定的营销战略和规定。
沃尔玛和宝洁自身长期的优越感导致了双方之间交流障碍和关系恶化，沃尔玛以清退下架的做法威胁宝洁，宝洁也以停止供货进行反击，双方口水战以及笔墨官司更使得他们的争斗进入白热化阶段。
然而，双方的冷战导致双方关系和利益都在交战中受到了重创。
一方面宝洁产品的销售在国内受到了很大影响；另一方面沃尔玛经常被曝出“压榨供应商”、“恶性竞争”的丑闻。
1987年7月，宝洁公司副总经理Lou Pritchett决定改变双方尴尬境地，于是通过朋友的关系以旅游的形式与沃尔玛的老板Sam Walton进行会晤。
双方在彼此心存好感的基础上基本达成了意向性的合作框架，形成了一致的企业未来发展的设想，并明确了下一步双方管理人员进行具体磋商的方案。
根据案例内容谈谈你对CPFR发展前景的预测
根据案例内容谈谈你对CPFR发展前景的预测
CPFR发展前景看好，目前已在众多行业的实施验证了它的有效性。
首先，CPFR系统通过实时共享双方商业信息，可以大大提高供应链管理的及时性和准确性，减少企业之间浪费和疏漏。
其次，CPFR可以实现跨组织内外的价值主张整合，以挖掘企业内外知识，从而加速供应链整体发展。
再者，CPFR系统还可以增强沟通和协作，并达到供应链内部资源优化的效果，使企业更加具有竞争力。
另外，CPFR还可以提高响应能力，大大减少操作成本和浪费的可能性，从而使企业可以更好地反应市场变化。
因此，从上述研究结果来看，我预计随着信息技术深入到物流领域，CPFR将成为供应链管理中不可或缺的一环，而且将在行业内起着越来越重要的作用，逐步更好地改变物流业态，给企业带来更大的效益和利润。
供应链CPFR
与 合 作 伙 伴 分 享 信 息 的 程 度
流 尽管CPFR所能带来的利益是人所共知的，但 所能带来的利益是人所共知的， 尽管 所能带来的利益是人所共知的 是，CPFR能否成功运作还有赖于以客户为中心的 能否成功运作还有赖于以客户为中心的 组织间全面合作流程的确立。在调查中，60％被调 组织间全面合作流程的确立。在调查中， ％ 查企业都认同组织间流程的变革是非常困难， 查企业都认同组织间流程的变革是非常困难，除此 之外，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施CPFR的 之外，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施 的 成本等都成为当今CPFR实践的障碍（见图）。为 实践的障碍（ ）。为 成本等都成为当今 实践的障碍 见图）。 了有效地降低CPFR运作成本、加速上市的时间， 运作成本、 了有效地降低 运作成本 加速上市的时间， 管理的外包是企业可行的CPFR运营方式，几乎1／ 管理的外包是企业可行的 运营方式，几乎 ／ 运营方式 5被调查企业表示在实施大型 被调查企业表示在实施大型CPFR计划时考虑管理 被调查企业表示在实施大型 计划时考虑管理 外包，大约28％ 外包，大约 ％的企业希望为大规模的贸易伙伴管 运作（ 理CPFR运作（见图）。 运作 见图）。 的 确 立 组 织 间 全 面 合 作 心 的 程 中 为
户 CPFR 的 实 施 还 有 赖 于 以 客
CPFR实施面
的
当然，企业的规模不一样所表现出来的趋势不尽相同， 当然，企业的规模不一样所表现出来的趋势不尽相同，小型企 业大多愿意将管理集中在企业内部；规模在1亿美元和 亿美元和25亿美元 业大多愿意将管理集中在企业内部；规模在 亿美元和 亿美元 之间的企业更对ASP感兴趣，这可能与这些企业极具发展动力 感兴趣， 之间的企业更对 感兴趣 和成长性有关联； 和成长性有关联；几乎一半的大型企业愿意使用服务中心管理 CPFR的运作，即使在剩余的一般企业中，管理外包也是非常 的运作， 的运作 即使在剩余的一般企业中， 重要的，他们也都对ASP以及其他内部集成管理的外包表示赞 重要的，他们也都对 以及其他内部集成管理的外包表示赞 所有这些都说明CPFR的成功运作不仅仅有赖于厂商之间 同，所有这些都说明 的成功运作不仅仅有赖于厂商之间 的合作， 的合作，还取决于供应链企业与其他系统提供商和外部服务提 供商的密切合作。 供商的密切合作。
引入CPFR模式 三星“链合”百思买
从北美到 中国
域 和流 通行 业 的效 率 提高 。 三星 电子 正计
“ 我们 希望 通过 这种互 惠互 利 、共赢 的 划 将 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ扩 展 至和 中国 国 内知 名 流 通企
合作 模 式 ，在 第 一 时 间为 中国 消 费者 带 来 业 的合 作 ， 目前其 正在 探讨 洽谈之 中 。 在 谈 到 目 前 与 中 国 本 土 渠 道 商 开 展 ＣＦ Ｐ Ｒ合 作 还 有 哪 些 壁 垒 时 ，朴 文 赫 称 ： “ 然 中 国当前 信息 技 术与 国外相 比还 有一 虽
Ｒ ｐｅ ｉ ｍｅｔ以下 简称 Ｃ Ｆ ｅ ｌｎｓ ｎ ｈ Ｐ Ｒ）协议 。根 最 新 的科技 产 品及解 决 方案 。 百思 买亚 洲 ”
据 计 划 ．２ １ 初 这 一 协 议 将 正式 运 行 ， ００年
稳定 后推 行至 五星 电器 。
区总裁 兼首 席营 运官杨 得铭 称 。 三 星 中 国 投 资 有 限公 司 上 海 分 公 司
证 的双 赢 关 系 ຫໍສະໝຸດ 另 外还 将 对 社 会 产生 积 极 影 响 （ 表 １。 见 ）
４６ 电 器 ２０ ／ ０９ ６
协作要素 确保供货优先权． 减少缺货．Ｏ Ｒ 、Ｉ Ｓｏ Ｔ Ｑ ｎ ｔ ｋ比重 — ｃ 增加
起 源 于 欧 洲 及 美 国 ，后 来 相 继 被 许 多 企 在 中 国仍 然 处 于 起 步 阶 段 ， 中 国 零 售 商 我 们愿 意与 更多 的企业 合作 。 圈 ”
业 引进 。其 中 ， 沃尔 玛 （ ｌＭａｔ 与 宝 刚 刚 开 始 接 触 、了 解 和 探 讨 。 三 星 电 子 Ｗａｌ ｒ） 洁（ Ｐ＆ Ｇ 公 司 的结 盟 是 Ｃ Ｆ 的成 功 范 与 百 思 买 的 Ｃ Ｆ ） ＰＲ Ｐ Ｒ合 作 已 在 北 美 地 区 取 例 。随 着 Ｃ Ｆ Ｐ Ｒ被 认 为是 Ｓ Ｍ 中 最 有 效 得 了成 功 ，因 此 他 们 希 望 在 中 国 也 有 一 Ｃ
4-3 第三节 CPFR
户间的协同性和预测能力，以便在这个高度价格敏感的市场
上进行有效的竞争。曾经在摩托罗拉北美地区短信业务部主 管过CPFR实施的杰里.赛德隆，被指派负责这个项目。
菏泽学院经济系
补充材 料
摩托罗拉同一家零售商客户进行了手工的CPFR协同性 试验，结果显示出了很大的潜力，于是摩托罗拉从2002 年年中开始实施了一个大型的CPFR项目，同时全企业范 围都向以客户为中心的运营团队转变。这些团队是围绕着 移动运营商和消费电子零售商等主要客户而建立起来的。 这个项目的目标是要把预测错误率降低一半，存货水平减 少30%，渠道存货减少50%，准时送货率提高30%。为 了达到这些目标，这个部门的经理人们知道他们必须和零 售商共享包括预测、存货、销售（到零售商货架上的销售， 而不是到末端消费者）、促销、产品计划和例外情况在内 的实时数据和计划。
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–6．创建订单预测 合并POS数据、因果关系信息和库存策略， 产生一个支持共享销售预测和共同业务计划 的的订单预测，提出分时间段的实际需求数 量，并通过产品及接收地点反映库存目标。 订单预测周期内的短期部分用于产生订单， 在冻结预测周期外的长期部分用于计划
–7．识别订单预测的例外情况 识别分布在订单预测约束之外的项目，例 外准则在第1步已建立
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VMI运作流程图
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பைடு நூலகம்
• 联合管理库存（Jointly managed inlentory, JMI ）
是一种在VMI基础上发展起来的上下游企业权 责平衡、风险共担的库存管理模式。 • JMI和VMI不同，JMI在每个公司内增加了计划 执行的集成，强调相邻节点双方同时参与，共 同制定库存计划，每个库存需求者都从相互之 间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点 之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从 而消除了需求变异放大现象。JMI在消费者服务 水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果， 但JMI的建立和维护成本高。
渠道合作案例
渠道合作案例渠道合作，是指同一渠道的不同企业之间为了共同的利益的最大化而结成的联盟与合作关系．从“宝洁-沃尔玛模式”看渠道创新合作策略一个典型的渠道是由上游供应商、制造商和下游分销商、终端用户组成的一个双向的链条。
一、渠道合作的典范：“宝洁－沃尔玛协同商务模式”世界500强企业宝洁和沃尔玛的“协同商务模式”证明：只要厂商双方放弃短期的利益追逐，克服相互之间的“控制欲”和“占有欲”，全面实施供应链全过程的商务协同运作，就能够真正满足双方的各自利益，并把整个产业的蛋糕做大，实现“双赢”。
宝洁，全球最大的日用品制造企业，沃尔玛，全球最大的商业零售企业。
它们之间的合作并非一帆风顺。
曾几何时，有着“自我扩张欲的家伙”之称的宝洁与沃尔玛经历过长时间的“冷战”。
宝洁总是企图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件，而沃尔玛也不甘示弱、针锋相对，威胁要终止宝洁产品的销售，并把最差的货架留给它。
1987年，为了寻求更好的手段以保证沃尔玛分店里“帮宝适”婴儿纸尿布的销售，宝洁的CEO戴耶和沃尔玛的老板沃尔顿终于坐到了一起。
那个时刻，被认为是协同商务流程革命的开始。
“宝洁－沃尔玛协同商务模式”的形成其实并不复杂。
最开始时，宝洁开发并给沃尔玛安装了一套“持续补货系统”，该系统使得宝洁可以通过电脑监视其产品在沃尔玛各分店的销售及存货情况，然后据此来调整自己的生产和补货计划。
此项措施很快在客户服务水平的提升和双方库存的下降方面取得了“戏剧性”的效果，并迅速地恢复了双方的信任关系。
在持续补货的基础上，宝洁又和沃尔玛合力启动了CPFR（Collaborativeplanning, forecasting and replenishment，协同计划、预测与补货）流程。
这是一个有9个步骤的流程，他从双方共同的商业计划开始，到市场推广、销售预测、订单预测，再到最后对市场活动的评估总结，构成了一个可持续提高的循环。
流程实施的结果是双方的经营成本和库存水平都大大降低，沃尔玛分店中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于“零”。
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cpfr案例【篇一：cpfr案例】cpfrcpfr概念简介 cpfr的应用案例 cpfr概念简介 cpfr （collaborativeplanning forecasting replenishment）概念：协同式供应链库存管理，也叫协同规划、预测与补货。
是一种协同式的供应链库存管理技术，它在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售额。
发展由来： cpfr的形成始于沃尔玛所推动的cfar，它是利用internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的cfar系统又正在向cpfr发展。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其4家供应商联合成立了工作小组，进行cpfr的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有p&g、金佰利、hp等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。
replenishment）特点：协同：从cpfr的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。
规划：vics（美国产业共同商务标准协会）定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“p”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。
此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划； cpfr（collaborativeplanning forecasting replenishment）特点：预测：cpfr强调买卖双方必须做出最终的协同预测，这样能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售，节约使用整个供应链的资源。
它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题；补货：销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决，根据vics的cpfr指导原则，协同运输计划被认为是补货的主要因素。
cpfr（collaborativeplanning forecasting replenishment）cpfr的价值：收入机会：通过确实执行cpfr流程步骤，除非有重大的外界变化，可以预见销售点的缺货状况将减少，这意味着顾客更能顺利地购得产品，而提升营业收入；降低存货：在cpfr的“商务伙伴”关系架构下，通过销售与订单预测流程以及冻结阶段的配置作业，成员所需面临的状况变量因为严谨的程序与透明的信息而大幅减少，因此可以降低不必要的库存缓冲量，而释出现金流量；提高总资产的报酬率：提高总收入、降低库存量意味着以更小的资产投资而获取较高利润，总资产报酬率因而提高。
cpfr（collaborativeplanning forecasting replenishment）cpfr具有三条指导性的原则：合作伙伴均要承诺共享和预测信息并共同承担风险cpfr从功能角度分为三部分：联合补货cpfr实施流程图 2制订协同商务方案 3生成销售预测 1制订框架协议 4销售预测异常识别异常是否在准许范围之内 5协同解决 6生成订单预测 7订单预测异常识别异常是否在准许范围之内 8协同解决 9订单生成 cpfr案例分析——沃尔玛与莎拉李合作计划cpfr简介——沃尔玛公司分析沃尔玛是采用协同计划、预测和补货（cpfr）的企业，通过全盘管理、网络化运营的方式来管理供应链中的贸易伙伴。
cpfr帮助沃尔玛建立起一套针对每件商品的短期预测方法，用来指导订货。
这种由相互协商确立的短期预测成为改进需求管理的动力，实现了对供给和库存水平的更好控制。
cpfr项目的实施帮助沃尔玛和供应商节约了大量的库存维护成本，并促使沃尔玛逐步成为一个准时制系统。
沃尔玛实施了一个数据仓库项目，在一台中央服务器上汇总历史数据并进行分析，从数据中更好地了解商业环境，并做出最好的决策。
最初系统只收集销售点和运输的数据，之后数据仓库包括了65周的库存数据、预测数据、人口统计数据、降价数量、退货和市场数据，这些数据按照每件商品、每个商店和每一天进行归类。
数据仓库中除了沃尔玛的运营数据以外，还包括竞争对手的数据。
这些数据向沃尔玛的买家、中间商、物流提供商和预测相关人员以及3500家合作伙伴开放。
例如，当沃尔玛的竞争对手开设了一家杂货商店，沃尔玛会努力去分析其设立对自身销售的影响。
预测过程从数据仓库开始。
沃尔玛应用的数据挖掘软件是由neovista software（被j＆a软件集团收购）开发的，用来分析一年来的销售点销售数据，并向美国的商店提示购进各种商品的贸易伙伴。
其目标就是节约几百万的库存成本，更好地处理季节性和每周的销售变化，针对顾客需求和市场变化制定商业计划。
预测过程是这样运转的，沃尔玛的买家提交一份初步的预测，这个数据会显示在华纳-兰伯特（warner-lambert）实施cpfr的服务器上（华纳-兰伯特是一家世界一流的制药公司，在2000 年与辉瑞合并）。
华纳-兰伯特的计划人员将意见和建议分享给沃尔玛的计划制定者。
最后经协调统一的每件产品的预测结果用于华纳-兰伯特的生产和沃尔玛的仓库管理。
沃尔玛和它的供应商使用同样的系统。
例如，每家商店的购买模式都十分不同，以及全年都保持较高库存的护齿产品和宠物食品的销售模式也十分不同。
这一发现应用于沃尔玛的自动订货和供给系统。
沃尔玛将7亿种商品进行组合分析，实现了将正确的商品、在正确的时间、以合适的价格运送到正确的商店，卖给顾客。
沃尔玛不断提高预测的准确性，取得了零售行业内无法比拟的竞争优势。
cpfr案例分析——沃尔玛与莎拉李合作计划 1.背景沙拉李公司是纳桑卡明斯创办的。
1939年，纳桑卡明斯以 520万美元买下了专门从事糖类、咖啡和茶叶批发业务的c.d. 迪公司。
先后经过企业的兼并与重组，进入九十年代，重点转向国际市场，进入2000年后，公司缩小经营范围，将精力集中于食品、饮料、服装（intimates 、underwear）家用产品等，尤其是具有全球知名度的消费品。
沃尔玛它早在1995年就开始了对cpfr的尝试，并深信与供应商开展cpfr将会持续节省整个供应链的成本，增加整体的利润。
另外对沃尔玛来说，经由预测、补货等信息与供应商协同的方式，能够实现将正确的产品品类，在正确的时间放置正确的地点，以此提升顾客的满意度。
而莎拉李深信长期的企业合作关系，是构建在客户满意的基础之上，对于cpfr项目的实施与应用，再次证明莎拉李在战略合作和改进供应链管理的决心和努力。
cpfr案例分析——沃尔玛与莎拉李合作计划目前，沙拉李公司的产品主要分为三类： 1）食品、饮料及杂货； 2）个人消费品。
主要是各种沙拉李牌产品，如沙拉李针织产品，包括内衣、袜子、运动服和休闲服。
著名商标有hanes、 leggs、donna karan、 dim、justmy size等； 3）家庭和个人护理用品。
包括kiwi牌鞋油、rasox牌洗澡产品、 prodent和zrndium牌牙膏等. 2.项目目标该cpfr项目的目标有两项：第一，验证vics组织所提出的cpfr 引导行业运作模式的可行性，从而确认其业务流程与技术创新的正确性，并找出错误的步骤，作为后续修正的参考依据。
第二，通过示范性项目的执行，确认执行阶段的实物性原则与流程的应用方式。
3.项目范围合作项目开始于1998年7月，初步进行24周，其具体实施范围是：建立销售预测，确认销售预测的例外情况，协同和解决销售预测的例外情况。
4.参与人员参与人员来自两家公司的信息、销售以及物流等多个部门，包括起始阶段来自信息系统项目（多个应用系统发展项目）、预测与补货、物流、营销、供应链和销售等部门的工作人员。
5.执行方式在执行方式上，项目首先依据vics的cpfr指引，构建出导入的执行架构，由协同工作阶段开始，进行完整的计划。
然后，进行实务层面的分析与计划，清楚划分职责归属，在协议达成后，再改进双方的政策来执行，例如预测的方式与步骤。
6.困难与挑战在项目进行中发现，由于事前的协议阶段并非是正式性的，在初始阶段必须制定一系列的方针策略和处理例外的原则。
另外，跨组织整合系统，在项目中对协同起到了关键性作用。
如促销、补货、生产、产能、预测等信息，在真实实现共享时出现了一定的难度。
因此，跨组织整合系统是一个关键，需要付出更多的努力。
7.项目成果就整体目标而言，项目成功达到了预期的目标，证明vics所提出的业务架构与信息系统的可行性。
在执行目标达成方面，经过24周，成功改进了各项指标。
在伙伴关系方面，也获得了重大的改善和成果。
由于cpfr项目的实施，伙伴间增加了沟通的频率，特别是在多个部门间构建了沟通的管道，开始分享策略上的创新。
在内部跨部门协同上，因项目的开展也有了显著的改善。
整体来说，所获得的成果是真实的价值，而且双方都承诺以双赢为目标去继续开展业务。
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