第七章 组织结构与组织变革
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组织行为学(第七章组织的变革与发展)
变革的类型
根据变革的性质和范围，可分为结构 性变革、流程性变革和文化性变革。
变革的动因与阻力
变革的动因
外部环境的变化、内部发展的需要、技术进步和市场竞争等是推动组织变革的主要因素。
变革的阻力
员工对变革的抵触情绪、组织文化的惯性、利益格局的调整等是阻碍组织变革的主要因 素。
变革的过程与阶段
变革的过程
全球化背景对组织发展的影响
跨国公司的崛起
全球化背景下，跨国公司将发挥更加重要的 作用，推动全球范围内的资源配置和产业链 整合。
文化多样性的挑战
全球化使得组织面临来自不同文化背景的员工和客 户，如何有效管理文化多样性成为组织发展的重要 课题。
国际合作与竞争的加剧
全球化背景下，组织间的合作与竞争将更加 激烈，组织需要不断提高自身竞争力，同时 寻求与其他组织的合作机会。
包括识别变革需求、制定变革计划、实施变革措施和评估变革效果等步骤。
变革的阶段
可分为启动阶段、实施阶段和巩固阶段。在启动阶段，需要明确变革目标和计 划；在实施阶段，需要落实各项变革措施；在巩固阶段，需要对变革成果进行 评估和巩固。
02
组织发展的概念与理论
组织发展的定义与内涵
组织发展是指组织通过改变其结构、文化、技术等方面，以适应外部环境 变化和提高内部效能的过程。
随着大数据、人工智能等技术的不断发展，组织变革将更加注重 数字化技术的运用，实现业务流程自动化、智能化。
组织结构的扁平化
数字化时代要求组织更加灵活、高效，因此组织结构将趋向于扁平 化，减少中间层级，提高决策效率和响应速度。
员工角色的转变
数字化技术的应用将改变员工的工作方式和角色定位，员工需要不 断学习和适应新技术，同时承担更多创新和创造性工作。
根据变革的性质和范围，可分为结构 性变革、流程性变革和文化性变革。
变革的动因与阻力
变革的动因
外部环境的变化、内部发展的需要、技术进步和市场竞争等是推动组织变革的主要因素。
变革的阻力
员工对变革的抵触情绪、组织文化的惯性、利益格局的调整等是阻碍组织变革的主要因 素。
变革的过程与阶段
变革的过程
全球化背景对组织发展的影响
跨国公司的崛起
全球化背景下，跨国公司将发挥更加重要的 作用，推动全球范围内的资源配置和产业链 整合。
文化多样性的挑战
全球化使得组织面临来自不同文化背景的员工和客 户，如何有效管理文化多样性成为组织发展的重要 课题。
国际合作与竞争的加剧
全球化背景下，组织间的合作与竞争将更加 激烈，组织需要不断提高自身竞争力，同时 寻求与其他组织的合作机会。
包括识别变革需求、制定变革计划、实施变革措施和评估变革效果等步骤。
变革的阶段
可分为启动阶段、实施阶段和巩固阶段。在启动阶段，需要明确变革目标和计 划；在实施阶段，需要落实各项变革措施；在巩固阶段，需要对变革成果进行 评估和巩固。
02
组织发展的概念与理论
组织发展的定义与内涵
组织发展是指组织通过改变其结构、文化、技术等方面，以适应外部环境 变化和提高内部效能的过程。
随着大数据、人工智能等技术的不断发展，组织变革将更加注重 数字化技术的运用，实现业务流程自动化、智能化。
组织结构的扁平化
数字化时代要求组织更加灵活、高效，因此组织结构将趋向于扁平 化，减少中间层级，提高决策效率和响应速度。
员工角色的转变
数字化技术的应用将改变员工的工作方式和角色定位，员工需要不 断学习和适应新技术，同时承担更多创新和创造性工作。
管理学——原理与实务 (7)
金融 风暴
经 济 全
球
化
外 部 环 境
组
织
变
战略 战略 转移 调整
规模 规模 扩大 缩小
结构 老化
人员 结构 变化
理念 新思 落伍 潮出
现
内 部 条
革
件
组织战略 组织规模 组织结构 管理理念
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3
三、组织变革的内容
（一）对人员的变革
人员的变革是指员工在态度，技能，期望，认知 和行为上的改变。 （二）对结构的变革
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3. 不稳定性
由于非正式组织是自发产生、自由结合而成 的，因此呈现出不稳定性，它可以随着人员的 变动或新的人际关系的出现而发生改变。
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二、非正式组织与正式组织的关系
任何正式组织中都有非正式组织的存在，二者常 常是相伴而存、相促而生的。
正式组织是通过正式计划有目的形成的，非正式 组织则不通过计划，是自发形成的。
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3、弹性
1）企业规模适度化——宜大则大，宜小则 小，以经营灵活、效益好为标准。
2）倡导团队式组织形式——建立跨职能、 跨企业的团队，这些团队可以共同合作，也 可以随着不同时间不同需要或成立或解散。
3）建立战略联盟——战略联盟是指两个或 两个以上的企业间或特定的事业和职能部门 间为实现共同的目标，通过建立公司或联合 组织等方式而结成的一种网络式的联合体。
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消极作用
1．可能与正式组织产生冲突 2．可能束缚组织成员的发展 3．可能影响组织的变革
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四、正确对待非正式组织
（一）允许存在，谋求吻合
现代企业产权制度第七章
指由机器设备自动完成作业、几乎不需要人直接干预的一种发展趋 势 。例：装卸、恶劣条件作业、自动化监控、流水线生产、机器人与人工智能。
四、变革的特点
变革的系统性
一项变革，常常因牵一
1 发而动全身，需要通过
系统思考，在抓住关键 因素变革的同时，进行 配套改革才能奏效。
变革的复杂性
2 由于未来变化的不确定
由于估计不足，当子公司老总纷纷发难的时候，该项目负责人晁错就只有作为替罪 羊，被汉景帝骗到刑场处死，将矛盾暂时缓解下来。
一、什么是组织变革
组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和 相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角 色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念 、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的 调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任 务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革 ，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业 带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
指分析问题及其产生的原因，按照 “轻重缓急”的原则，制定出具体 的变革对象和目标的过程。
（五）管理变革过渡阶段
在这个过渡时期要采取多种措施， 减少组织成员对变革的抵触与反对， 并加强监督。
（四）进行变革
具体工作有：制定改革方针、制定 改革计划、采取变革措施。
（六）支持和评价变革
变革带来的好处，存在的问题，改 进的方式。
（二）识别原因
针对组织结构存在的问 题，调查分析、识别原 因。
1、组织结构调查
反映组织结构的主要资 料有：职位说明书、组 织体系图、管理业务流 程图。
2、组织结构分析
明确组织结构方面 存在的问题和缺陷 。
四、变革的特点
变革的系统性
一项变革，常常因牵一
1 发而动全身，需要通过
系统思考，在抓住关键 因素变革的同时，进行 配套改革才能奏效。
变革的复杂性
2 由于未来变化的不确定
由于估计不足，当子公司老总纷纷发难的时候，该项目负责人晁错就只有作为替罪 羊，被汉景帝骗到刑场处死，将矛盾暂时缓解下来。
一、什么是组织变革
组织变革（Organizational Change）是指运用行为科学和 相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角 色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念 、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的 调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任 务等方面的变化，提高组织效能。企业的发展离不开组织变革 ，内外部环境的变化，企业资源的不断整合与变动，都给企业 带来了机遇与挑战，这就要求企业关注组织变革。
指分析问题及其产生的原因，按照 “轻重缓急”的原则，制定出具体 的变革对象和目标的过程。
（五）管理变革过渡阶段
在这个过渡时期要采取多种措施， 减少组织成员对变革的抵触与反对， 并加强监督。
（四）进行变革
具体工作有：制定改革方针、制定 改革计划、采取变革措施。
（六）支持和评价变革
变革带来的好处，存在的问题，改 进的方式。
（二）识别原因
针对组织结构存在的问 题，调查分析、识别原 因。
1、组织结构调查
反映组织结构的主要资 料有：职位说明书、组 织体系图、管理业务流 程图。
2、组织结构分析
明确组织结构方面 存在的问题和缺陷 。
07组织变革
三、组织变革的策略
（一）变革的方针：
1）积极慎重的方针。主要是指组织做好宣传，积极推行。
2）综合治理的方针。包括任务变革、技术变革、人员变革。
（二）变革的模式：
1）改良式的变革。阻力较小，易于实施，但缺乏总体规划、 头痛医头，脚痛医脚，带有权宜之计的性质。 2）爆破式的变革。往往会涉及公司组织结构重大的、根本性 改变，且变革期限较短，会带来非常大的冲击。 3）计划式的变革。审慎规划、适合组织长期发展要求；组织
（二）未来组织的关键特征
1、反应机制高速度
2、组织结构扁平化 3、组织运行柔性化 4、组织协作团队化 5、组织管理人本化
4、对于人性的新关注
5、环境变化的频率加快
6、不断学习的需要
3C：变化、竞争、顾客
6、学习型组织出现
第二节 组织变革的动因与阻力
一、组织变革的动因
1）敏感性训练
敏感性训练是使参加者深入地了解自己和其他人的 感情和意见，并从中提高学习和认知的能力。 敏感性训练通过解决自己与工作中的问题，以促进 个人的价值观念，培养实际做出成绩的能力。 敏感性训练的主要对象包括员工、中层管理人员、 学生以及具有不同文化背景和不同民族的人员。
2）调查反馈
3）加强培训，主动适应
4）启用人才，排除阻力
松下幸之助 中村邦夫
5）注意策略，相机而动
组织变革的抵制现象
常见的组织变革抵制现象有：
1、生产、销售量和经济效益持续下降。
2、消极怠工、办事拖拉、等待磨工。 3、缺勤、请假、离职的人数增加。 4、发生争吵与敌对行为，人事纠纷增多。 5、似是而非，列造反对变革的种种理由。 组织变革阻力产生的原因，主要在于人们害怕变革 的风险，认为变革不符合公司的最佳利益或是害怕 变革给自己的利益带来冲击。
第七章 组织结构与组织变革
（3）系统组织结构理论（20世纪60年代至 70年代） • 系统组织结构理论是综合古典组织结构理 论和行为组织结构理论的成果，并以系统 观点来分析组织的一种理论。 • 代表人物主要有巴纳德、西蒙等 • 特点 ：把组织看成一个系统，从系统的互 相作用和系统同环境的互相作用中考察组 织的生存和发展。
系统权变的组织理论的主要内容： • 组织是开放系统和整体系统。 • 组织的权变观念，主张要从实际出发，具 体问题具体分析，并从中找出合适的办法 来解决问题。
2、组织结构理论
• 组织结构理论发展主要经历了三个阶段： （1） 古典组织结构理论（20世纪初） 研究内容：主要涉及组织的目标、分工、协调、 权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和 层次、集权和分权等。 代表人物：提出官僚制理论的M.韦伯，提出“经 营六职能、管理五要素、14条管理原则”的H.法 约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。
• 有机型组织的优点： • 组织成员能够根据个人专长从事适合的工 作，信息沟通顺畅。 • 有机型组织的缺点： 组织内部容易出现指挥真空，责任不清， 组织内部需要做的工作有时会无人去做， 有些部门可能人员饱和或过剩，组织运行 过程中有时会出现紊乱。
机械组织和有机组织区别 • 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中 决策，严格界定的工作责任以及严格的权 威等级。 • 相反，有机组织的特点是少或适中地使用 正式的规定和规章，权力分散和共同决策， 宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的 灵活的权威结构。
（2）有机型组织
有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正 规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构有混合 型、矩阵制等。 主要特征：
• 工作职责没有固定的规定和分工。 • 个人任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特 长来确定，可以根据任务需求不断进行岗位调换。 • 个人任务可以通过与其他人的协商进行不断调整，强调多方位、多层 面合作，包括纵向和横向层面。 • 注重横向沟通和交流。 • 信息共享。 • 分权决策。 • 重视组织成员完成公司布置的任务和承担相应的义务和职责。
企业组织的变革与发展(PPT 71页)
15
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
16
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
17
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
26
第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
27
组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
23
2．创建学习型组织
• 学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的 组织。
• “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或 现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。
3
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
4
2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
41
（1）敏感性训练
• 训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍 受性，学会正确看待检讨自己。
四．正确导入和管理变革
• 1．组织变革过程理论 • 2．组织变革的程序
16
1．组织变革过程理论
勒温（K. Lewin）的三阶段模式
勒温认为成功的组织变革应遵循三个步骤： 解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使 之持久。
解冻
变革
再冻结
17
• 解冻期---变革前奏，针对困境分析原因，促使成 员更新观念，为变革实施做准备。
26
第二节 组织的发展
• 一．组织气氛 • 二．组织发展 • 三．组织发展的有效管理 • 四．组织发展的评价
27
组织发展的目标：
• 对人的尊重。个体肯负责、有良知、能关心他 人。应该保持人的尊严，对员工应以礼相待。
• 信任与支持。建立新型的有效能的健康组织， 特征：充满信任，脚踏实地，开放，支持。
23
2．创建学习型组织
• 学习型组织：发展中形成持续适应和变革能力的 组织。
• “单环学习”，当发现错误，依靠过去的规则或 现有政策进行纠正。学习型组织“双环学习”， 发现错误，对组织目标和组织政策的前提等更深 层的假设或规范提出质疑，纠正的措施会涉及到 组织的目标、政策、标准等各方面的修正。使得 组织能够获得突破性的进展。
3
1．外部环境变化
• 技术的不断进步：信息技术的发展，劳动 者的素质、成分
• 价值观念的变化：消费偏好的快速转移 • 具体制度结构的变化：政治，经济 • 竞争
4
2．内部环境变化
• 决策失灵。 • 沟通阻塞。 • 机能失效。无法保证达到组织目标，组织
成员的积极性无法充分发挥出来时； • 缺乏创新。以致阻碍组织目标的实现时。
41
（1）敏感性训练
• 训练班讨论,提高观察体贴他人能力，对差异的忍 受性，学会正确看待检讨自己。
第七章 组织变革与发展
第七章 组织变革与发展
王雁飞 博士 华南理工大学工商管理学院
课程内容
第一节 第二节 第三节 第四节 组织变革与发展概述 组织发展的动因分析 组织发展的理论研究 组织发展的相关干预技术
第一节 组织的变革与发展概述
一、什么是组织变革
组织变革是组织在功能和运营方式上的调整或转换的过程，变革 是组织实现动态平衡的发展阶段。组织变革的狭义指结构的变革，广 义还包括行为变革与技术变革。 适应性变革：引进人们比较熟悉的经过试点验证比较成功的管理实践， 复杂性较低，确定性较高，对员工的影响较小，引起的阻力较小； 创新性变革：引入全新的管理实践。具有较高的不确定性和复杂性， 容易引起员工的思想上的波动和担心； 激进性变革：大规模的，高压力的变革与管理实践，有非常高的不确 定性和复杂性，变革的代价大，来自员工的阻力也非常强。
（二）应付变革阻力的措施
1. 2. 教育培训与信息沟通： 教育培训与信息沟通：应用场合为缺乏信息沟通，人们一 旦获取了充分的信息就会理解变革，不足是费时； 提高参与程度： 提高参与程度：设计变革的信息沟通不充分，另一方有足 够的反抗力，优点是参与者会承担变革的实施，并将信息 综合于变革设计之中，不足是费时，易受参与者误导； 促进与支持： 促进与支持：变革的涉及者有调整障碍，优点是帮助适应 变革，不足：费时，费钱，存在失败的风险； 协同： 协同：有利益损失，并具反抗力的一方，优点：对变革所 引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术 补偿，简便易行，不足：允许人们讨价还价；
来自于组织本身的阻力： 2. 来自于组织本身的阻力： 对权力和影响的威胁： （1）对权力和影响的威胁：组织中的某些部门可能将变革看 作是对他们既定权力和影响力的一种威胁产生抵制； 组织结构： （2）组织结构：变革改变了原有的管理体制、组织结构、信 息沟通系统，处于不利地位的群体就会反对； 资源的限制： （3）资源的限制：改变组织原有的资源结构，某些资源浪费 或闲置，现有的资源会限制变革； 经济原因： （4）经济原因：人财物的投入，经济基础脆弱的组织对变革 的承受力会相对较小，人和资源会造成抵制； 群体规范： （5）群体规范：对原有的群体规范造成影响和冲突，威胁群 体内部原有的人际关系和沟通方式；
王雁飞 博士 华南理工大学工商管理学院
课程内容
第一节 第二节 第三节 第四节 组织变革与发展概述 组织发展的动因分析 组织发展的理论研究 组织发展的相关干预技术
第一节 组织的变革与发展概述
一、什么是组织变革
组织变革是组织在功能和运营方式上的调整或转换的过程，变革 是组织实现动态平衡的发展阶段。组织变革的狭义指结构的变革，广 义还包括行为变革与技术变革。 适应性变革：引进人们比较熟悉的经过试点验证比较成功的管理实践， 复杂性较低，确定性较高，对员工的影响较小，引起的阻力较小； 创新性变革：引入全新的管理实践。具有较高的不确定性和复杂性， 容易引起员工的思想上的波动和担心； 激进性变革：大规模的，高压力的变革与管理实践，有非常高的不确 定性和复杂性，变革的代价大，来自员工的阻力也非常强。
（二）应付变革阻力的措施
1. 2. 教育培训与信息沟通： 教育培训与信息沟通：应用场合为缺乏信息沟通，人们一 旦获取了充分的信息就会理解变革，不足是费时； 提高参与程度： 提高参与程度：设计变革的信息沟通不充分，另一方有足 够的反抗力，优点是参与者会承担变革的实施，并将信息 综合于变革设计之中，不足是费时，易受参与者误导； 促进与支持： 促进与支持：变革的涉及者有调整障碍，优点是帮助适应 变革，不足：费时，费钱，存在失败的风险； 协同： 协同：有利益损失，并具反抗力的一方，优点：对变革所 引起的技能要求的变化，组织给予培训，使人们得到技术 补偿，简便易行，不足：允许人们讨价还价；
来自于组织本身的阻力： 2. 来自于组织本身的阻力： 对权力和影响的威胁： （1）对权力和影响的威胁：组织中的某些部门可能将变革看 作是对他们既定权力和影响力的一种威胁产生抵制； 组织结构： （2）组织结构：变革改变了原有的管理体制、组织结构、信 息沟通系统，处于不利地位的群体就会反对； 资源的限制： （3）资源的限制：改变组织原有的资源结构，某些资源浪费 或闲置，现有的资源会限制变革； 经济原因： （4）经济原因：人财物的投入，经济基础脆弱的组织对变革 的承受力会相对较小，人和资源会造成抵制； 群体规范： （5）群体规范：对原有的群体规范造成影响和冲突，威胁群 体内部原有的人际关系和沟通方式；
组织设计与变革概述(PPT 45张)
3、组织结构构成 组织结构包括两部分： “体”----有形部分：指管理层次。
如，企业中的企业--车间--班组--岗位之 间形成的 管理层次。 “制”----无形部分：指规章制度。 如，对企业不同层次、不同单元分别规定其任务、 责任、权力以及沟通协作方式，并形成制度。 不同的“体”和“制”就形成不同的组织
3
二、组织工作的任务
1、划分管理层次和部门
在组织目标已经确定的情况下，将实现组织 目标所必需进行的各项业务活动加以分类组合， 并根据管理宽度原理，划分出不同的管理层次和 部门 2、授予职权 将监督各类活动所必需的职权授予各层次及 各部门的主管人员，以及规定这些层次和部门间 的相互配合关系。 3、整体力量大于各部分的综合
4
三、组织设计的任务
组织设计的结构是组织职能的基础工作。 组织设计的任务是： 1、职务分析与设计 2、部门划分和层次设计
3、组织结构形成，即形成组织结构系统：
（1）职务说明书（Position Description） 职位名称 主要任务 工作关系 （2）组织手册（Organizational Manual）
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四、模拟分权结构：
含义：有的大企业（如化工企业），其产品或生产 过程无法分解成几个独立的事业部，而规模又是如 此之大，所出现的模拟分权结构形式。 优点：解决了企业规模过大不易管理的问题。 缺点：无法使组织中的每一个成员都明确自己的任 务，沟通效率与决策权力方面也存在较大缺陷。 与事业部结构的区别： （1）其组成单位不是真正的事业部，而只是生产单位。 （2）各生产单位有自己的利润指标，但是按企业内部价 格确定的，而不是源于市场。 （3）各生产单位相互关联，关系密切。 26
现代管理原理 第七章组织结构设计
11
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
第七章 组织结构与组织变革-习题答案
丁敏《组织行为学》(第2版）课后习题答案（注：本答案为参考答案，仅供参考）第七章组织结构与组织变革一、名词解释1．组织结构是指各种职位之间、各个成员之间的网络关系模式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等方面的安排，表现为组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系。
2．一个下级只能接受一个上级的指挥，如果两个或者两个以上领导人同时对一个下级或一件工作行使权力，就会出现混乱局面。
后人对法约尔的提法加以发展：一个人只能接受统一的命令。
3．机械型组织，是指以高度复杂化、高度正规化和高度集权化为特征的一种组织形式。
这种组织的结构一般有直线制、职能制、事业部制等。
4．有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正规化和分权化为特征的一种组织。
5．管理人员与员工一起制定出切实可行的改革目标，在以后规定的时间内，再对员工实现目标的成效进行评价。
二、单选题1．C 2．D 3．A 4．C 5．A 6．C三、简答题1．组织结构（organization structure）是指各种职位之间、各个成员之间的网络关系模式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等方面的安排，表现为组织机构的横向分工关系和纵向隶属关系。
组织结构规定了组织成员的工作、协作、沟通关系。
通过改变人们所在的组织结构就可能改变人们的态度和行为，例如把生产部的员工调动到采购部工作，其工作态度与行为也会发生变化。
2．组织结构理论发展主要经历了三个阶段：古典组织结构理论阶段；行为组织结构理论阶段；系统组织结构理论阶段。
3．目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。
4．机械组织的特点是依靠规定和规章，集中决策，严格界定的工作责任以及严格的权威等级。
相反，有机组织的特点是少或适中地使用正式的规定和规章，权力分散和共同决策，宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的灵活的权威结构。
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（2）行为组织结构理论（20世纪30年代至 60年代） • 研究内容：以行为科学为理论依据，着重 强调人的因素，以人际关系为研究重点， 从组织行为角度研究组织结构。该理论一 反传统组织理论的静态研究方法，着重研 究人和组织活动过程，如群体和个体行为， 人和组织的关系、沟通、参与、激励、领 导艺术等。 • 代表人物：主要有主持的霍桑实验的梅奥、 提出需求层次理论的马斯洛等
（5）职工方面 • 调查反馈法。 • 方格式组织发展法。 • 交往分析法。 • 敏感性训练。 （6）改变工作技术 （7）运用二元核心分析法，解决组织结构变革问题 达夫特（Richard Daft）认为在组织变革过程中，应该认识到 组织变革有两种不同的类型： 第一是管理变革，主要属于组织自身的结构变革，涉及到管理 环境中的各种资源组合、人力资源管理、竞争战略等方面， 管理变革主要采用自上而下的变革，以适应组织外部环境的 变化； 第二是技术变革，主要内容为从原材料向组织产品或服务的转 化，涉及管理环境中的顾客关系管理和技术部分，技术变革 主要采用授予于员工构设计的原则
• 组织设计的传统原则： （1）管理层次原则 （2）管理跨度原则 （3）指挥统一原则 （4）责权一致原则 （5）精简高效原则
组织设计的动态原则 ：
（1）结构与战略相结合原则 （2）集权与分权相结合原则 （3）稳定性与适应性相结合原则 （4）柔性与刚性相结合原则
• 通过对以上三种组织理论的分析可以发现：学者 对组织结构的研究经历了一个从注重“事”的研 究到注重“人”的研究，进而发展到人与事研究 并重，在方法论上则从规范研究转向实证研究。 • 古典组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强 调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明 确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统， 是主张人迎合管理的管理理论。 • 行为组织结构理论强调人的心理因素对组织结构 的影响，主张尊重人的主管能动性，调动人的积 极性和创造性，重视社会心理系统。 • 系统组织结构理论全面研究构成组织的各个分系 统及其相互关系，是一种开放系统理论，强调组 织结构应与外部环境相适应。
2、组织结构理论
• 组织结构理论发展主要经历了三个阶段： （1） 古典组织结构理论（20世纪初） 研究内容：主要涉及组织的目标、分工、协调、 权力关系、责任、组织效率、授权、管理幅度和 层次、集权和分权等。 代表人物：提出官僚制理论的M.韦伯，提出“经 营六职能、管理五要素、14条管理原则”的H.法 约尔，提出科学管理理论的F.W.泰勒。
有机组织和机械组织的设计特点
选择的领域
权威等级
有机组织
低
机械组织
高
集权
规定 程序 客观性 指挥链 控制范围
低
低 低 低 宽 宽
高
高 高 高 窄 窄
• 权威等级——代表了对决策过程事先规定程度和正式权力归属。 在机械组织中，上级部门为下级部的门设定或批准下级部门的目标和 具体预算，并向下级部门发指令。机械组织为达到严格控制，等级中 的层次需要多少就设多少。 有机组织的等级层次则很少，这样便于协调和沟通，也培养了创新精 神。 • 集权——意味着所有主要的都是由组织的高层领导来做。 在机械组织中，集权是普遍现象，而分权，在各层次间和跨层次间共 同决策是有机组织中的常见现象。 • 规定——是具体规定员工可接受和不可接受的行为和决定的正式说明。 规定是机械和有机两种组织的不可缺少的组成部分。 机械组织的倾向是在尽可能多的情况下制定详细描述任务和决定的一 致的规定。 有机组织倾向只是在必要时才制定规定（如保护生命与财产的安全规 定）。 • 程序——是经理和员工在完成任务和解决问题时必须遵守事先规定的 一系列步骤。 在机械组织中，规定和程序由高层领导制定并通过备忘录发布。 在有机组织中 ，期望各层次的员工都能对改变规定或程序的意向书提 出疑问、评估和建议，因为有机组织的重点是放在合作与相互依赖 上。
第七章 组织结构与组织变革
本章主题：
• • • • 组织结构概论 组织结构设计 组织变革概述 组织变革实施
一、组织结构概论 1、组织结构
• 组织结构（organization structure）的概念： 组织结构（organization structure）是指各 种职位之间、各个成员之间的网络关系模 式，具体涉及分工、沟通、权力、协调等 方面的安排，表现为组织机构的横向分工 关系和纵向隶属关系。 组织结构随着组织战略的变化而变化。 组织结构影响着组织成员的行为。
（3）系统组织结构理论（20世纪60年代至 70年代） • 系统组织结构理论是综合古典组织结构理 论和行为组织结构理论的成果，并以系统 观点来分析组织的一种理论。 • 代表人物主要有巴纳德、西蒙等 • 特点 ：把组织看成一个系统，从系统的互 相作用和系统同环境的互相作用中考察组 织的生存和发展。
系统权变的组织理论的主要内容： • 组织是开放系统和整体系统。 • 组织的权变观念，主张要从实际出发，具 体问题具体分析，并从中找出合适的办法 来解决问题。
• 有机型组织的优点： • 组织成员能够根据个人专长从事适合的工 作，信息沟通顺畅。 • 有机型组织的缺点： 组织内部容易出现指挥真空，责任不清， 组织内部需要做的工作有时会无人去做， 有些部门可能人员饱和或过剩，组织运行 过程中有时会出现紊乱。
机械组织和有机组织区别 • 机械组织的特点是依靠规定和规章，集中 决策，严格界定的工作责任以及严格的权 威等级。 • 相反，有机组织的特点是少或适中地使用 正式的规定和规章，权力分散和共同决策， 宽泛地定义工作责任以及等级层次较少的 灵活的权威结构。
经济冲击
技术不断进步
金融危机、利率波动 储蓄水平增长
计算机及自动化程度高、网络化 制造资源计划 MRP
竞争压力
劳动力性质变化 环境保护意识的增强
全线竞争、兼并、联合 产品更新换代加速
专业人员增加、复杂人 新员工技术能力缺乏 环保产品 污水搭放的净化与排放
（2）推动组织变革的内部因素
• 推动组织变革的内部因素有很多，可以从组织成长的不同阶段组织内 部存在的危机，来分析推动组织变革的力量。 • 所谓组织成长，即是指组织规模的扩大，经营范围的拓展，生存期限 的延长。 • 组织成长具有阶段性的特征，在不同阶段，存在着不同的管理工作重 点和不同的结构特征，存在的危机也具有不相同的特征。管理者必须 预测和分析危机、实施变革，才能推动组织不断成长。 • 格雷纳模型为我们深入理解危机推动变革提供了—条重要思路： 第一，随着组织规模的扩大，组织的年龄也不断增长。把组织划分为 五个发展阶段，可以具体揭示组织进化与变革的进程； 第二、组织只要打算促进业务增长，就必须对组织结构、决策机制、 员工行为进行变革； 第三，通过确立组织在增长曲线中的位置可以分析组织所处的增长阶 段的特征，面临的危机的特征，从而决定采取什么对策应付危机，推 动组织成长。
（2）工作自主小组
工作自主小组，即将小组重新设计，使得其具有生产某一产品或为某一地区的 顾客提供服务所需的一切资源和技能。
（3）目标管理
管理人员与工人一起制定出切实可行的改革目标，在以后规定的时间内，再对 职工实现目标的成效进行评价。
（4）改变组织结构 该方法主要是改变工作中的职位或职责的定义，改变不同职位之间的 关系以及通过修改他们外部的力量的变量以改变期望于各种职位上的 人们的行为，进而实现组织的改变。
• 客观——指组织根据客观存在的、孤立的和严格的特点来 对待员工、顾客以及其他人。 在高度的机械组织中工作的经理往往在雇用人员，薪水和 晋职决策中强调事实客观存在指数（大学文凭、所获的证 书、考试分数、完成的培训项目、服务年限等等）。 而在有机组织工作的经理但他们更强调实际取得的成绩和 个人的专业判断力，而不是严格依据量化指标。 • 指挥链——需要强调的两个基本思想。 第一，在绝对的命令链中，权威和责任是按等级安排的。 第二，这些作家强调命令的统一性，此种观点认为任何下 属都不能接受来自一个以上上司的命令。 • 控制范围——指的是向一位经理直接报告的员工人数。 当控制范围宽的时候，组织最高和最低层之间存在的层次 相对少。相反，当控制范围窄，同样数量的员工需要的管 理层次就会增加。
（2）有机型组织
有机型组织与机械型组织截然不同，它是以复杂化、低正 规化和分权化为特征的一种组织。这种组织的结构有混合 型、矩阵制等。 主要特征：
• 工作职责没有固定的规定和分工。 • 个人任务根据整个公司的总任务和目标，结合个人的知识、能力和特 长来确定，可以根据任务需求不断进行岗位调换。 • 个人任务可以通过与其他人的协商进行不断调整，强调多方位、多层 面合作，包括纵向和横向层面。 • 注重横向沟通和交流。 • 信息共享。 • 分权决策。 • 重视组织成员完成公司布置的任务和承担相应的义务和职责。
第一阶段 创造力推动组织增长 第二阶段 指导推动组织增长 第三阶段 授权推动组织增长要克服自主权的危机，组织 必须进行变革，即通过授权来应付自主权的危机，推动组 织的增长。 第四阶段 协调推动组织增长 第五阶段 配合推动组织增长
2、组织变革的内容
（1）转变工作任务
任务的难度，就是工作本身在有明确的完成任务的程序或步骤时，被人理解的难易程度。 任务的可变性，即遇到要求不同的或新的工作程序或步骤时，所遇到的例外性的问题的 程度。
美国学者厄威克及时综合和传播了古典组织理论者的观点和 主张，扩大了古典组织理论的影响。其主要观点包括： • 组织是一种由合法的管理权威进行计划和控制的机械性系 统，组织研究的重点在于如何有效利用组织现有资源，提 高管理效率，获取经济利润呢。 • 重视工作和制度，忽视人的需要。严格的管理制度使沟通 和员工参与受到阻碍，削弱了组织的创造性。 • 组织是一种权责分配和制度管理的层级体系。上下级之间 按照职务关系层层节制，根据职位行使职权、承担职责； 重视基层操作，忽视高层战略；强调统一指挥，忽视沟通 授权。 • 重视人的物质需求，忽视人的社会心理需要。认为人主要 受经济利益激励，通过明确划分的等级关系，上级对下级 施以物质激励，就可以使下级把工作做好，达到组织目标。