(发展战略)新形势下华菱集团的发展战略分析
大时代新华菱
大时代新华菱湖南华菱钢铁集团股份有限公司董事长曹志强改革开放40年来，华菱集团及下属湘钢、涟钢、衡钢，作为湖南钢铁工业的主体、实体经济的代表，经历了改革的艰难曲折，赢得了改革带来的创新活力，实现了企业的跨越式发展，培育了敢为人先的改革精神。
40年改革开放，铸就了钢铁华菱。
华菱及“三钢”的40年改革，可以分为“两个20年”。
华菱成立之前的20年，“三钢”的改革在湖南国企中创造了多个第一。
深化国企改革中的利润留成包干、“三改一加强”“湘钢样板”“涟钢经验”“衡钢做法”等，激励了一代又一代湖南钢铁人在改革路上的不懈探索。
华菱集团成立以来的20年，实施资产重组整合发展钢铁主业、推进三项制度改革、公司治理优化等等，坚持改革不停步，为企业提供了源源不断的发展动力。
改革是企业持续发展的不竭动力。
党的十八大以来，党中央坚持和加强对国有企业的领导，实施“三去一降一补”，国企改革加速推进。
湖南省第十一次党代会确定的创新引领开放崛起战略，坚定了我们深化改革、做精做强的信心和决心。
湖南省委省政府实施系列改革举措，果断决策、支持华菱钢铁终止重组，防止脱实向虚，聚焦主业、突出主业、壮大主业；实行税收下放、干部任免权下放、推动“三供一业”分离移交、退休人员统筹外补贴统一代发等，从体制机制上为国企改革松绑减负，构建了国企改革的坚强“指挥系统”。
省直各部门以及所在地方党委政府全方位优化企业发展环境，积极推进银企对接、产销对接，发挥了支持企业改革发展“保障服务系统”的作用。
创新引领助推华菱改革“加速跑”。
华菱内部坚定不移推进以硬约束、强激励、增活力、提效率为主的三项制度改革，实施以降杠杆、调品种、优结构为主的供给侧结构性改革，率先实施规范董事会建设改革，优化采购、物流、资金集中管理改革，打造持续发展的“动力系统”。
充分利用两个市场、两种资源，对外开放取得突破。
与安米合作建设汽车板生产线、入股助推FMG 成为世界第四大铁矿石供应商，成为“引进来”与“走出去”的成功案例；产品出口100多个国家和地区，平均年出口额超过50亿元，“华菱制造”为美国卡特彼勒、韩国现代等147家世界500强企业、港珠澳大桥等25项世界“超级工程”提供特种钢材，产品在法国道达尔公司北极圈亚玛尔项目、美国壳牌公司中东石油项目等高端市场大显身手。
000932华菱钢铁2023年上半年决策水平分析报告
华菱钢铁2023年上半年决策水平报告一、实现利润分析2023年上半年利润总额为363,574.61万元，与2022年上半年的480,603.94万元相比有较大幅度下降，下降24.35%。
利润总额主要来自于内部经营业务。
2023年上半年营业利润为363,297.19万元，与2022年上半年的480,656.73万元相比有较大幅度下降，下降24.42%。
在营业收入下降的同时利润大幅度下降，经营业务开展得很不理想。
二、成本费用分析华菱钢铁2023年上半年成本费用总额为7,614,894.21万元，其中：营业成本为7,189,894.78万元，占成本总额的94.42%；销售费用为21,648.72万元，占成本总额的0.28%；管理费用为83,546.32万元，占成本总额的1.1%；财务费用为246.66万元，占成本总额的0%；营业税金及附加为28,325.19万元，占成本总额的0.37%；研发费用为291,232.54万元，占成本总额的3.82%。
2023年上半年销售费用为21,648.72万元，与2022年上半年的19,986万元相比有较大增长，增长8.32%。
从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2023年上半年尽管销售费用大幅度增长，但营业收入却呈下降趋势，表明企业市场销售形势不太理想。
2023年上半年管理费用为83,546.32万元，与2022年上半年的129,128.23万元相比有较大幅度下降，下降35.3%。
2023年上半年管理费用占营业收入的比例为1.05%，与2022年上半年的1.53%相比变化不大。
但企业经营业务的盈利水平出现较大幅度下降，应当关注其他成本费用增长情况。
三、资产结构分析华菱钢铁2023年上半年资产总额为13,024,975.21万元，其中流动资产为6,647,009.48万元，主要以一年内到期的非流动资产、应收款项融资、存货为主，分别占流动资产的25.1%、18.53%和18.39%。
某咨询华凌空调整体发展战略诊断
• 何处是现有的成本差距？ • 销售与广告营销费用的有效
使用
• 华凌产品具有独特的市场定位 • 什么是我们现在的‘卖点’？
• 产品结构合理
• 现在的产品结构有何问题？
华凌实现3-5年目标应采取的策略措施 (37人问卷调查)
加强市场 渠道/市场 营销
加强研发 能力
新产品推 出/产品结
构调整 18
市场吸引力 – 用户需求 – 供应能力 – 竞争程度 – 市场环境压力
P w C
同行业最优比较，华凌在研究开发，市场营销，渠道 建设及服务方面仍需加强
最优
优良
较差
技术
• 行业最优：从世界范围领先者进口先进技术 • 华凌：引进三菱技术
策略执行计划(Implementation Plan)
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P w C
公司使命定义的是一个企业存在的目的，明确了企业选 择竞争的行业，企业发展的方向和主要经营原则
公司使命目的
- 使企业专注于最终目的 - 表达管理层对企业远景的设计 - 是制定企业所有策略计划的基础 - 指导企业的核心价值观 - 是企业所有变革和创新的出发点
• 市场份额 • 顾客满意度 • 生产力 • 企业文化 • 公众形象 • 竞争产品/服务 • 产品分销/分布范围 • 顾客素质 • 员工素质 • 行政支持系统 • 最低成本运作 • 市场渗透能力 • 盈利增长 • 成本回报 • 法律/法规 • 市场成功程度/与竞争对手的差异
由企业高级管理层进行使命陈述的准备工作，花足够的时间彻底的思考企业问题和引伸的含义
1998
1999 4
P w C
2000年后，国内空调市场将进入一个稳步增长的 时期，以年均9%的速度增长
华菱集团中国领先的钢铁企业之一
华菱集团中国领先的钢铁企业之一华菱集团：中国领先的钢铁企业华菱集团是中国钢铁行业的领军企业之一，凭借其卓越的技术实力、高品质的产品和全球化的经营策略，成功在市场竞争中脱颖而出。
本文将从公司背景、技术实力、产品质量和市场拓展四个方面介绍华菱集团的发展壮大。
一、公司背景华菱集团成立于1958年，总部位于湖南省株洲市。
公司始终秉持“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，致力于打造全球领先、国内一流的钢铁企业。
经过多年的积累和发展，华菱集团已形成了完整的产业链条，包括钢铁生产、矿业开发、物流运输等。
二、技术实力华菱集团注重科技创新和技术进步，积极引进国际先进的钢铁生产技术和设备。
公司拥有一支高素质的科研团队，与国内外科研机构和大学保持着紧密的合作关系。
华菱集团通过不断的研发和技术升级，提高了生产效率和产品质量，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
三、产品质量华菱集团以优质的产品质量赢得了广大客户的信任和认可。
公司通过严格的质量管理体系，从原材料采购到生产加工，保证产品的稳定性和一致性。
公司产品涵盖了各种钢材、钢板、钢管等多个品种，广泛应用于建筑、制造、交通等领域。
华菱集团始终坚持“质量第一、客户至上”的原则，不断提升产品的附加值和市场竞争力。
四、市场拓展华菱集团积极拓展国内外市场，努力实现全球化经营。
公司产品远销国际市场，与数十个国家和地区建立了长期合作关系。
华菱集团在国内外建立了一批分公司和销售网络，不断提升服务水平和用户体验。
同时，公司还注重资源整合和产业升级，拓展了多元化的经营领域，如钢材贸易、矿业投资等。
结语作为中国领先的钢铁企业之一，华菱集团凭借其雄厚的技术实力、优质的产品质量和广阔的市场拓展空间，不断巩固和扩大了在行业内的竞争地位。
华菱集团将秉承“创新、协调、绿色、开放、共享”的核心价值观，不断推动中国钢铁业的快速发展，为国民经济的增长作出更大的贡献。
华菱公司享受危机的方法
华菱公司享受危机的方法华菱公司作为一家规模庞大的国有企业，长期以来一直面临着各种各样的挑战和困难。
然而，危机往往也意味着机遇，只要善于应对和利用，华菱公司就有可能从中获得长足的发展。
首先，华菱公司应该积极进行战略调整。
在面对危机时，保持现有业务的稳定运作固然重要，但更加重要的是要敢于转型升级，寻找新的发展方向。
华菱公司可以通过加大技术创新力度，开发新产品、新技术，提高产品附加值和竞争力。
此外，华菱公司还可以通过积极参与国内外市场竞争，开拓新的销售渠道，增加市场份额。
其次，华菱公司应该加强与相关企业的合作。
面对危机，一个企业单打独斗很难获得成功，而与其他企业合作则可以实现资源的共享和优势互补。
华菱公司可以与相关企业建立长期稳定的合作关系，共同研发新产品，实施生产协同，提高整体效益。
此外，华菱公司还可以通过与高校、研究机构等合作，共同开展科研项目，加强技术创新能力。
第三，华菱公司应该加强企业文化建设。
一个企业的成功很大程度上取决于企业文化的建设和传承。
在危机中，华菱公司应该鼓励员工敢于面对挑战，勇于创新，激发员工的团队合作精神和积极进取的态度。
同时，华菱公司还可以通过加强员工培训和激励机制的建立，提高员工的工作能力和业绩水平。
第四，华菱公司应该加强品牌建设。
在市场竞争日益激烈的情况下，一个强大的品牌可以成为企业的核心竞争力。
华菱公司应该加强对产品质量的控制和管理，提供高品质、高性价比的产品，增强消费者的信任和忠诚度。
此外，华菱公司还可以通过加大市场推广和宣传力度，提升品牌的知名度和影响力。
最后，华菱公司应该加强社会责任的履行。
一个企业的发展不仅仅应该追求经济利益，还应该积极承担社会责任，回报社会。
华菱公司可以通过加强环境保护、关注员工福利、支持公益事业等方式，树立企业良好形象，赢得社会的认可和支持。
总之，面对危机，华菱公司应该坚持以市场为导向，以创新为动力，以合作为基础，以品牌为核心，以社会责任为使命，通过各种措施和方法，实现自身的可持续发展。
2020年(发展战略)新形势下华菱集团的发展战略分析
（发展战略）新形势下华菱集团的发展战略分析新形势下华菱集团的发展战略分析当前我国钢铁产业发展主要呈现以下特征：1、生产消费继续增长。
2009年，于全球钢产量除中国外减产21.5%的大背景下，国内消费需求强劲，弥补了出口大幅度减少的压力，我国钢产量比2008年增长13.5%。
国内粗钢表观消费增长24.8%，均创历史新高。
我国当前正处于工业化中期，人均GDP刚刚超过1000美元，随着我国居民消费结构的升级，工业化、城镇化的加快，对钢铁产品的需求会进壹步增加，钢铁作为支柱产业，保持稳定发展的基本面没有改变。
2、需求结构继续发生变化，高附加值产品成为竞争焦点。
随着我国产业结构调整步伐的加快，我国钢材需求结构将继续发生变化，消费结构将继续保持多层次、多样性，且逐步向高层次演化。
为了适应不断变化的市场需求，钢铁企业必须加快推动技术引进和自主创新，实现工艺装备升级换代，加快建立具有自身特色的核心技术和产品研发体系，大力发展国内外市场需要的高端钢材品种，以期于未来更加激烈的市场竞争中谋求优势地位。
3、加快淘汰落后产能，推动循环经济发展，不断转变发展方式。
这些年钢铁工业的快速发展，使我国的环境容量和污染承载能力面临较大压力。
因此，加快淘汰落后产能，大力发展循环经济，实施清洁生产，提高资源利用效率，是缓解资源约束、减轻环境压力的必然选择。
当前，建设资源节约型和环境友好型企业已成为我国钢铁工业可持续发展的重要趋势。
4、和上下游企业建立长期合作关系。
和上下游企业建立长期合作关系，已成为钢铁企业的重要竞争战略。
为了稳定市场，规避风险，钢铁企业不断加强和铁矿石、煤炭等上游原料生产企业的合作和联系，通过共同开发资源，获得稳定的原料供应。
同时，通过和汽车、造船等下游行业建立共同开发产品体系，缩短产品开发时间，满足下游产业对新产品不断提高的质量要求。
5、继续推进联合重组，提高产业集中度和国际竞争力。
随着经济全球化，钢铁企业联合、兼且和资产重组将成为钢铁工业结构调整的中心环节和突破口。
战略之华菱集团收购FMG
2002年以来，以中国为代表的发展中国家对铁矿石需求大幅增长，而全球铁矿石贸易量有70%以上垄断在三大国际矿业公司手中，铁矿石价格呈现出加速上涨的态势。
尽管中国钢铁工业发展迅速，进口矿石需求量巨增，但在国际矿石定价谈判的话语权份量不高，一直处于十分被动局面。
2009年全球金融危机造成需求锐减、出口受阻，国内钢铁行业产能过剩、供大于求的关系十分明显。
华菱集团是湖南省最大的企业集团，也是国内钢铁行业十强之一，地处内陆省份，是少数几家没有自产矿、煤资源支撑的厂家之一，企业物流成本高、原燃料供应紧张。
面对重重危机，华菱要实现发展目标，必须突破矿石资源的瓶颈。
为此，华菱全面启动了华菱的资源发展战略，对全球主要矿石生产供应商进行考察和调研，寻找铁矿石战略合作伙伴。
最终确定了与FMG的合作。
华菱收购FMG股权的效果1、建立了长期稳定的铁矿石供应渠道。
按照与FMG签订的合作协议， FMG每年以澳洲对中国的铁矿石长期协议价格向华菱提供1000万吨铁矿石，并随着FMG采矿规模的扩大，矿石供应量逐步增加。
协议保障了矿石的长期、稳定供应，突破了华菱发展的矿石资源瓶颈。
2、实现了低成本收购股权。
2009年2月，正当经济危机全球肆虐，FMG股价处于低点，华菱以较低成本收购股权，至2010年12月6日止，投资FMG项目账面浮盈约147.7亿元，投资收益率接近251.46%。
3、提高了中国钢铁行业在矿石谈判中的话语权。
随着中国钢铁工业的快速发展，进口铁矿石数量巨大，对外依存度很高。
国际三大矿业巨头把持着铁矿石的定价权，使得铁矿石价格近年来一直处于较高水平。
华菱集团作为第一家与境外大型矿业公司实现战略合作的国内大型钢铁企业，随着FMG采矿和供应规模的扩大，将为打破铁矿石的垄断格局起到积极作用。
4、带动了相关产业的发展。
2009年5月，华菱与FMG在股权合作的基础上，签署了全面战略合作协议，进一步拓展合作领域，为相关产业带来了新的机遇。
大型专业化无缝钢管生产企业发展战略研究——基于华菱衡钢战略研究案例
- 9 -外贸易风险规避的成功案例。
只有全员时刻保持谨慎的态度，才能提升企业对于国际贸易风险的识别判断能力。
2.设立风险合规部门企业应设立风险合规部门，并履行相关职能，对可能存在的外贸风险进行梳理、研究、评估。
编制适合企业情况的风险控制手册，并不断予以完善和修订。
3.加强信息收集时刻关注并收集贸易伙伴的相关信息，做到知己、知彼，充分了解客户需求、竞争对手的优势及贸易伙伴所在国的局势、政策等，建立并不断更新合规风险库。
在风险发生时，通过风险库及时寻求解决办法。
4.严格交易流程企业应完善交易审批制度流程，前期充分做好对交易伙伴的资信调查，选择适合的交易结算方式，购买进出口信用保险，灵活使用保理、福费廷等综合金融服务保障自身权益。
5.完善内部控制和监督机制企业要建立有效的内控机制，严格业务审批流程，对每项业务及相关单据进行专人监督；设置专门的稽查部门，防范企业资产流失。
六、结束语中国钢铁国贸行业拥有巨大发展潜力和市场空间。
钢铁国贸企业应把握自身优势，努力改进不足，优化产品结构，创新开拓购销渠道和方式，加强对国际贸易政策规则的学习和运用，积极参与国际价格和标准的制定，正确、及时地识别、判断和应对贸易风险，抓住目前千载难逢的历史机遇，全方位提升中国钢铁行业国际竞争力。
○参考文献：[1]赵斌沁.钢铁国际贸易企业风险管理的探讨[J]. 上海企业，2010（6）.[2]俞燕强.钢铁贸易现状与发展趋势[J].冶金管理，2019（11）.（作者单位：冶金工业规划研究院，北京100013）□ 欧 军1 丁 炜2大型专业化无缝钢管生产企业发展战略研究——基于华菱衡钢战略研究案例摘 要：随着中国经济的不断发展，无缝钢管在工业领域起到了越来越重要的作用。
无缝钢管作为一种特殊钢材，其生产具有长流程、小批量、多规格、工序杂等特点，极易受到复杂多变的外部环境因素干扰。
传统的发展战略研究模式在大型专业化无缝钢管企业中的应用不尽如人意。
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新形势下华菱集团的发展战略分析当前我国钢铁产业发展主要呈现以下特征：1、生产消费继续增长。
2009年，在全球钢产量除中国外减产21.5%的大背景下，国内消费需求强劲，弥补了出口大幅度减少的压力，我国钢产量比2008年增长13.5%。
国内粗钢表观消费增长24.8%，均创历史新高。
我国当前正处于工业化中期，人均GDP刚刚超过1000美元，随着我国居民消费结构的升级，工业化、城镇化的加快，对钢铁产品的需求会进一步增加，钢铁作为支柱产业，保持稳定发展的基本面没有改变。
2、需求结构继续发生变化，高附加值产品成为竞争焦点。
随着我国产业结构调整步伐的加快，我国钢材需求结构将继续发生变化，消费结构将继续保持多层次、多样性，并逐步向高层次演化。
为了适应不断变化的市场需求，钢铁企业必须加快推动技术引进和自主创新，实现工艺装备升级换代，加快建立具有自身特色的核心技术和产品研发体系，大力发展国内外市场需要的高端钢材品种，以期在未来更加激烈的市场竞争中谋求优势地位。
3、加快淘汰落后产能，推动循环经济发展，不断转变发展方式。
这些年钢铁工业的快速发展，使我国的环境容量和污染承载能力面临较大压力。
因此，加快淘汰落后产能，大力发展循环经济，实施清洁生产，提高资源利用效率，是缓解资源约束、减轻环境压力的必然选择。
当前，建设资源节约型和环境友好型企业已成为我国钢铁工业可持续发展的重要趋势。
4、与上下游企业建立长期合作关系。
与上下游企业建立长期合作关系，已成为钢铁企业的重要竞争战略。
为了稳定市场，规避风险，钢铁企业不断加强与铁矿石、煤炭等上游原料生产企业的合作与联系，通过共同开发资源，获得稳定的原料供应。
同时，通过与汽车、造船等下游行业建立共同开发产品体系，缩短产品开发时间，满足下游产业对新产品不断提高的质量要求。
5、继续推进联合重组，提高产业集中度和国际竞争力。
随着经济全球化，钢铁企业联合、兼并和资产重组将成为钢铁工业结构调整的中心环节和突破口。
国家在2009年3月发布的《钢铁产业调整和振兴规划》中就明确提出要促进钢铁企业的重组，提高产业集中度和竞争力。
力争2011年前，全国形成宝钢、鞍本、武钢等几个产能在5000万吨以上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业；形成若干个产能在1000～3000万吨级的大型钢铁企业。
2009年12月，国家工信部出台《促进中部地区原材料工业结构调整和优化升级方案》,明确支持武钢、马钢、华菱等中部企业发挥龙头作用，加快与省内外企业联合重组，形成具有较强实力的企业集团，努力减少区内钢铁企业数量。
未来几年内，国内钢铁行业的重组整合步伐将进一步加快。
大型钢铁企业要充分利用资金、技术、管理等方面的优势，积极参与跨地区的联合重组，以促进行业组织结构的优化和产业集中度的提高。
具体对华菱而言，未来的发展我们已经具备了一定的条件和优势，但也面临非常严峻的挑战：1、优势分析①践行“做钢材产品整体解决方案的综合服务商”的理念。
当前企业的竞争，表面上看是市场前端的较量，实际上是整个系统的较量，包括企业的营销服务、产品研发、内部管理、人员素质等各个环节，哪一个环节不支持都会造成企业系统竞争力不足。
华菱在业内率先提出并全面推行综合服务商理念，就是要全面补接“短板”，打造区别于竞争对手的独特优势能力和持续竞争能力，建立系统性优势。
②与安赛乐米塔尔公司的成功合作，为华菱在技术、管理、服务等方面打造综合的竞争实力创造了条件。
华菱集团是国内钢铁行业首家至今也是唯一一家以实质性股权转让为手段与世界钢铁巨头安赛乐米塔尔公司实现战略合作的特大型钢铁企业，华菱集团在这种合作中受益匪浅，特别是在管理理念变革、技术水平和技术创新能力提升等方面取得了较为显著的成效。
从国家产业政策的发展趋势看，在较长的时间内跨国钢铁企业收购国内大型钢铁企业股权实现紧密型合作的可能性较小。
因此，充分利用好华米合作这种稀缺性资源，是我们当前和今后一段时期非常紧迫而艰巨的任务。
③战略投资成功参股FMG，锁定资源，保障发展。
2009年华菱集团抓住时机，顺利完成对澳大利亚FMG公司17.34%股权的收购，不仅为华菱集团钢铁主业的长远发展提供了资源保障，而且获得了良好的投资回报，同时在打破国际铁矿贸易垄断格局、维护国家利益方面起到了积极作用。
④财团发展架构基本形成，多渠道集聚资源、促进企业发展的能力有效增强。
大企业的发展表现为一个资源要素不断集聚、资源质量和利用效率不断提升、企业影响力不断扩大的过程。
华菱集团目前已拥有财务公司、信托投资公司、证券公司、保险经纪公司、产业投资基金公司等金融机构，形成了较为完备的财团运作格局，控制的金融机构总资产达到200亿元，具备了较强的资源集聚能力。
华菱集团自组建以来，充分利用各种有效的资本运营手段，累计筹集发展资金约150亿元。
至2008年底，华菱集团的银行授信规模达到520亿元。
2、劣势分析一是规模、市场份额不大，缺乏话语权，继续受到国内大钢的包围打压。
从战略态势上看，华菱是在宝钢、武钢等大钢铁集团不断挤压下的狭小地域空间中求生存。
二是高端产品缺乏人才、技术的积累，具有自身特色的核心技术体系尚未建立，结构调整任重道远。
三是资源条件较差，对焦煤资源的控制力较弱，物流成本相对较高。
在完成对FMG的战略投资锁定一定的进口铁矿资源后，如何加强对焦煤资源的掌控成为下一步资源战略的重点。
同时，华菱主要原燃料的采购半径较远，面临着较大的物流成本压力（与宝钢相比，平均物流成本高约150元/吨）。
四是负债结构不尽合理。
由于前期技改投入较大，而自身资本金不足，银行借款多，导致负债率偏高，流动比、速动比等偿债能力指标偏低。
如果国家调整积极的财政政策和适度宽松的货币政策，对企业发展将带来较大的影响。
五是节能减排任务繁重。
随着我国国民经济发展和我省“两型”社会建设的不断推进，钢铁企业环保压力越来越大，迫使企业不得不重视环保。
湖南在国内虽属水资源相对比较丰富的省份，但水资源时空分布不均。
随着上游水资源的开发利用，区域性、季节性缺水问题日益突出。
华菱集团下属各钢铁企业都是上个世纪50年代建设的老厂，在发展过程中环保欠账较多。
尽管近几年加大了环保投入，新上项目都基本做到了“三同步”，但仍有部分小烧结、小高炉、小转炉及窄带钢、非连续式轧机等设备在生产。
因此，华菱要生存、发展，环境治理与生态建设的任务仍非常繁重。
基于以上分析，华菱集团确定的“十二五”时期总体发展战略是：“十二五”时期，华菱集团钢铁主业继续坚持走高端、精品、特色、差异化发展之路；围绕资源投资、产品深加工、物流配送、循环经济、金融服务等领域，加快打造完整的、具有国际竞争力的产业链；抓住国内钢铁业重新洗牌的历史机遇，推进低成本扩张，优化产业布局和资源配置，实现3000万吨钢的发展目标，力争进入世界500强，成为中国钢铁行业的技术领先者。
依据总体发展战略，华菱集团确定的战略定位和发展目标是：1、战略定位●国内钢铁行业的技术领先者●世界500强企业●产业的组织者2、“十二五”发展目标按照总体的发展思路与战略定位，华菱集团在“十二五”要实现以下目标：●结构调整目标：重点推动技术引进和自主创新，实现工艺装备升级换代，迅速进入高端产品领域竞争。
产品实物质量达到国外同类产品先进水平比重达到80%以上，并同时拥有高等级轿车面板、高牌号冷轧取向硅钢片、大功率火电及核电用特宽特厚板和高压锅炉管及精品棒线材等行业顶级产品和生产技术，企业的市场竞争能力显著提升。
●淘汰落后目标：生产工艺和主要装备全面达到国家产业政策的要求，主要生产装备实现大型化、现代化。
●节能减排目标：狠抓节能减排，实现清洁化生产，创建“两型”企业。
吨钢综合能耗降到560kgce/t以下，吨钢耗新水5吨以下，二次能源实现100%回收利用，冶金渣100%综合利用，厂区绿化率达到20%以上，污染物排放浓度和排放总量双达标。
●自主创新目标：攻关挖潜取得初步成效，主要经济技术指标位列全国同行业前列；加强钢铁技术研发中心、企业博士后科研工作站等研发机构建设，打造具有国际先进水平的钢铁技术研发平台，逐步形成具有自身特色的核心技术体系，全面提升技术创新能力。
●集团实业发展目标：依托钢铁产业大力发展钢铁产品深加工、循环经济和钢铁协力三大产业，培育和形成优势产业集群。
重点加强对下游产品市场的研究和客户资源、营销渠道的开发、渗透和掌控，建设钢材加工配送中心，就近消化吸纳华菱钢铁主业30%以上的资源量，产业群营业收入达到300亿元以上；整合物流资源，建立通江达海的物流体系，主导产品通过水运发送的比例达到15%以上。
●并购战略目标：抓住国内钢铁产业重组机会，推进低成本横向并购，实现1000万吨钢的并购目标。
以完善产业链为重点推进纵向并购，加强对战略资源的掌控，其中境外铁矿石的权益量达到1500万吨以上，在国内焦煤富产省份如山西、河南、贵州等地控制的焦煤权益量达到约400万吨。
●财团发展目标：进一步完善财团运作格局，不断提高资本运营水平和资源集聚能力，控制的金融资产达到300亿元以上，为集团各项战略目标的实现提供有力支撑。
综合实力发展目标：企业的创新能力、资产使用能力、全球化能力、人力资源使用能力、长期投资能力明显增强，在世界500强的地位得到进一步巩固和前移。
我们将重点抓好以下工作，推进“十二五”战略的实施：1、全面推行综合服务商理念，建立持续竞争能力。
通过贯彻实施综合服务商的经营理念，使企业管理实现从点、线等局部改进向系统优化转变，更好地把供应商、销售商直到最终用户等产业链上的关联企业集成起来，实现协作经营和协调运作，努力打造持续领先、竞争对手难以模仿的竞争力，推进企业建立系统性竞争优势。
2、充分利用好与安赛乐米塔尔合作的优势，打造综合竞争能力。
与安赛乐米塔尔的战略合作是华菱已具备的独有优势，华菱应充分利用和发挥好这种战略合作平台的作用，加快先进管理理念和方法、先进技术的引进，增强与国际跨国公司接轨对标的能力，全方位建立企业的综合竞争能力。
3、加快引进国际先进技术，推进结构调整和产业升级。
当前的金融危机使钢铁工业发展进入了一个相对的低谷期，但也是钢铁企业实施结构调整成本相对较低的阶段。
华菱将继续瞄准在同行业有重大影响的高端技术和产品，加强与安赛乐米塔尔公司的技术交流和研发合作，抓住有利时机，引进先进技术，进一步加快汽车板和取向硅钢项目、5M 宽厚板轧机以及φ180mm连轧管机组等重点项目建设，推进结构调整和产业升级，为下一轮经济复苏、谋求更大的发展提前做好准备。
4、积极寻求低成本扩张机会，促进集团迅速迈进3000万吨级的钢铁企业行列。
我们要抓住金融危机和部分企业经营困难带来的重组机会，充分利用自身掌握的资源和已具备的条件，遵循对外扩张的客观规律要求，加快低成本扩张步伐，进入3000万吨级大型钢铁集团行列，为今后在更广阔的范围实现更大规模的并购重组创造条件。