如何做流程体系建设.pptx
流程和制度化建设方案ppt课件
设备验收
设备维护综合科
管理需求 设备规划
审核 设备采购
设备登记 设备发放
设备检查
核实 记录存档 总结与报告
主管领导
时间/频率
信息系统
流程输出
批准
批准
每天 每年
采购单 设备验收单
设备台帐
设备保养记录 设备年度检查记
录
宁波智慧剑企业管理咨询有限公司
宁波轨道交通集团综合物业服务分公司
整
3.制订公司权责管理方案并实施
综合部 ☆ ☆ ☆ ☆
4.部门核心职能和业务调查
调 研
5.业务开展情况调查
6.制度和规范缺失评估
分 7.公司现状情况评估，制订总作业计 析划
☆☆ ☆☆ ☆☆☆ ☆ ☆☆☆ ☆
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宁波轨道交通集团综合物业服务分公司
流程和制度建设
五：推行总体规划和计划
宁波智慧剑企业管理咨询有限公司
宁波轨道交通集团综合物业服务分公司
二：流程建设和可视化
可视化案例：
流程和制度建设
宁波智慧剑企业管理咨询有限公司
宁波轨道交通集团综合物业服务分公司
二：流程建设和可视化
流程和制度建设
可视化案例：（流程手册）
办公设备管理控制流程
流程输入
业务部门
工作要求
配置申请
计划配置申请单
一：组织建设和权责管理
权 管理岗位设置
责
管
职级管理
理
权限级别管理
流程和制度建设
公司管理职级说明书 公司权责管理规范
※ 确立公司的权责体系和分权管理，建立公司的授权体系。
宁波智慧剑企业管理咨询有限公司
企业流程体系建设
客户需求 输入
活动 1
流程 活动 2
活动 3
产品/服务 输出
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活动是组织的基本细胞
活动与体系同构
➢ 人员
等待
➢ 设备
时间
➢ 方法
➢ 材料
活动启动的输入条件
➢ 工具 ➢ 测评
活动n-1
总时间
时间
异常 因素
活动n
等待 时间
活动的结束标志
活动n+1
活动是管理的基础对象 流程文件的核心是对活动的描述
案例3：某汽车制造企业 的服务管理失控
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步骤8 、整合交叉重叠的流程
不同部门有不流程的整合：市场部 质量部、安全 服务
不同区域、事业部的流程整合：整合为一套还是保留几套 体系？
历年文件打补丁的整合 不同管理体系的要求
ISO9000 内控体系 质量管理
形成一张皮而不是多张皮
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ERP流程
步骤9、编制流程管理表
进行管理诊 断分析
Step12
组织架构与 流程架构匹
配分析
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步骤１、收集文件资料，初步识别流程
现有文件以部门为单位登记造册 √会议纪要、通知、备忘录是否需要登记？ √部门职责说明书、岗位职位说明书是否需要登记？ √表单是否需要登记？
初步识别的流程存在大量遗漏和重叠
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步骤２、界定业务组合
创建客户／产品关系矩阵图
受理
分类
分派
实施 升级
回访 顾客满意
●上门服务受理 ●送修服务受理 ●在线服务受理 ●投诉受理 ●批量问题受理
●上门服务实施 ●送修服务受理 ●在线服务受理 ●投诉受理 ●批量问题处理
●上门服务升级 ●送修服务受理 ●在线服务受理 ●投诉升级 ●批量问题处理升级
服务体系搭建方案.pptx
7
第二部分：标杆企业学习
一.别克售后服务体系简析
③品牌关系（顾客和品牌之间存在的感情、行为方面的联系） 荣获2004年世界权威机构JD POWER用户满意度调查第一名；唯一一家三轮制造企业获得 2004年度“全国用户满意服务”称号。 品牌知名，品牌认知度高，品牌美誉较高，拥有一定的品牌忠诚度。
④品牌精神（品牌所蕴含的意义、象征、个性、情感等文化因素的总和）
6
第二部分：标杆企业学习
一.别克售后服务体系简析
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
①品牌符号 ；
名称： 别克关怀（Buick Care） 服务理念：比你更关心你
释义： 以英文字母“Care关怀”构成一部车，
中间是Buick标志。 象征无论车主驾车到哪里，“别克
关怀”的诚心和服务将形影相随。
②品牌属性（消费者感知的与品牌的功能相关联的特征和利益）
原因分析： 造成上述问题的主要原因是对经销商的整体服务管控不到位引起；公司制定一些关于价格或是保养项目 的规定，未能统一公示，并且在售车交接过程中不能详细说明，没有统一的标准，缺乏对经销商的服务 管理职能，以及对用户的服务问题处理，所以当问题发生时客户存在抱怨较多；
3
第一部分：目前服务工作存在问题
原因分析：组织职能建设不全，很多职能未能建设并开展工作；服务站建设标准不清晰，未 能分清那类需进行强制建设；服务标准方面虽然已展开培训，在后期的服务监督方面未能有 效执行；经销商库存建立也是因为未制定详细的服务要求以及标准，未能强制管控；
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目录
第一部分：目前服务工作存在问题 第二部分：标杆企业学习 第三部分：售后服务搭建方案 第四部分：业务搭建及具体措施 第五部分：需要改善的地方 第六部分：工作计划
企业管理流程体系怎么建立
企业管理流程体系怎么建立企业管理流程体系怎么建立1.理清业务现状，为标准体系构建奠定基础流程体系建设是标准体系建设的基础。
根据企业战略构建企业完整流程架构，引入流程管理平台，梳理岗位、角色、表单等要素，确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。
通过统一的、规范的建模方式，规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容，实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。
通过实施流程要素分析，可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。
例如，通过制度与流程关联的方式，可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。
通过定量、定性分析，可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。
2.理清岗位与流程关系，为工作标准自动生成奠定基础为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整，形成相对稳定的岗位工作标准，可采用流程角色体系设计方案。
通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理，确保同一套流程在全公司范围内适用。
通过流程角色与岗位职责匹配，建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系，消除组织、岗位变动对流程的影响，有效地支持企业组织变革。
当组织结构、岗位发生变动时，仅调整角色与岗位的对应关系，管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位，为员工提供业务执行依据，有效地解决员工手中“几张纸”问题。
3.实施端到端流程优化，提升企业核心业务竞争力局部最优未必全局最优。
在对流程进行梳理和优化的基础上，需要针对企业核心业务，跨部门梳理端到端流程。
将末级流程通过接口衔接，通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等，发现和解决流程断点问题。
在此基础上，确定业务关键控制点、制定管控措施，优化流程及管理要求，消除专业、层级壁垒，提升企业核心业务竞争力。
4.以流程体系为基础，构建企业标准体系标准与业务高度融合是标准落地的基础。
通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案，可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据，在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。
如何做流程体系建设PPT资料57页
业务 模式
•价值取向：规模扩张与投资效 益并重 •区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 •产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 •价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同
管控模式：总部对下属公司由简单的服
务职能转向服务、监督和管理职能
流 程 环 境
流程持续改进
流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的
主要内容
2
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 ，为客户提供价值
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程 支持业务流程
3
本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构 ，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议
3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理
企业流程体系的构建方法
企业流程体系的构建方法企业流程体系是指企业在运营过程中通过制定普遍适用的工作流程，标准化企业管理流程以及行业规范，促进企业内外部协同与合作，提高效率，降低成本。
企业流程体系的构建是一个持续性的过程，需要经历多个阶段。
下面是企业流程体系构建的一般方法：1.制定企业目标企业流程体系是按照企业目标和业务需求来制定的，因此企业需要明确自己的目标，包括增加销售额，提高服务质量等，并将这些目标转换成具体、可操作的流程和规则。
企业还需要梳理自己的业务流程，以确定优化方向。
2.建立流程清单建立全面的流程清单是构建企业流程体系的第一步。
企业需要列出所有相关流程，并根据优先级进行分类和排序，以确定优化的重点。
目的是发现流程中的瑕疵和不足之处，让优化更加有计划、有效。
3.流程分析与设计流程分析是对企业现行流程的系统性分析，包括流程的起始、关键节点，以及各项业务的操作步骤。
分析可以挖掘优化难点，并找到优化方案。
根据分析结果，重新设计流程，确保企业流程体系的合理性和有效性，加入标准化框架和规范，同时也要适度灵活应对变化。
4.测试在流程分析与设计的基础上，进行测试，包括流程应用模拟和测试实现阶段，方法包括模拟操作、针对统计数据的测试、用户实际使用情况等。
通过数据对比等准确评估测试结果，确定是否符合企业水平和需求，为后续构建打下良好基础。
5.流程的推广和宣传企业流程体系的推广和宣传是企业流程体系建设的至关重要的一环。
企业需要对各项流程以及标准化操作进行全面宣传、培训和普及。
其中企业内部员工是流程推广的重点，需要他们积极参与、遵循和推广流程体系。
6.优化和改进企业流程体系是不断发展和持续完善的过程，需要不断创新和进行优化和改进。
企业应时刻关注外部竞争环境，持续进行流程审计，关注流程改进的机会，并定期评估体系效果。
总之，企业流程体系的构建是一个综合性的过程，涉及到企业的各个方面，需要在内部与外部互相协调、平衡和配合。
企业需要明确流程目标，梳理流程清单，分析和设计流程、测试和完善流程体系。
流程管理体系的搭建
流程管理体系的搭建一、引言流程管理体系是指为了实现组织目标，通过规范化、标准化和优化各项工作流程，从而提高工作效率和质量的一种管理方法。
本文将探讨如何搭建一个全面、完善的流程管理体系，以帮助组织实现持续改进和优化。
二、流程管理体系的重要性流程管理体系的搭建对于组织来说具有重要意义，它可以带来以下几个方面的好处：1. 提高工作效率：通过规范化和标准化工作流程，避免重复劳动和低效率操作，从而提高工作效率。
2. 保证工作质量：通过制定明确的工作流程和标准，确保每个环节都能按照规定的要求进行，从而保证工作质量。
3. 降低成本：通过优化工作流程，减少资源浪费和不必要的环节，从而降低组织的成本。
4. 加强监控和控制：通过建立流程管理体系，可以对工作流程进行监控和控制，及时发现问题并采取措施进行改进。
5. 提高员工满意度：规范化的工作流程可以减少不确定性和工作压力，提高员工的工作满意度。
三、搭建流程管理体系的步骤1. 确定组织目标和需求在搭建流程管理体系之前，组织需要明确自身的目标和需求。
这包括确定流程管理体系的范围、目标和关键绩效指标，以及了解组织内部的工作流程和现有的问题。
2. 制定流程管理政策和流程图制定流程管理政策是流程管理体系的基础，它包括规定流程管理的原则、目标和要求。
同时，制定流程图是为了清晰地描述各个工作流程的步骤、环节和责任人。
3. 识别和分析现有流程通过对现有流程的识别和分析，可以找出其中的问题和瓶颈，并为后续的流程优化提供依据。
这可以通过观察、访谈、问卷调查等方法进行。
4. 设计和优化流程在识别和分析现有流程的基础上，进行流程的设计和优化。
这包括确定最佳实践、简化流程、合并环节、优化资源配置等。
同时，建议引入自动化工具和技术，提高流程的效率和质量。
5. 建立流程执行和监控机制建立流程执行和监控机制是确保流程管理体系有效运行的关键。
这包括制定明确的流程执行规范、建立流程执行的责任制和考核机制，以及建立流程监控和反馈机制。
企业流程管理基本知识培训课件流程管理的体系建设PPT模板
流程的3C 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
➢ 沟通(Communicate) ➢ 协调(Coordinate) ➢ 合作(Cooperate)
• 确保公司策略得以有效地执行； • 确保建立和完善职责分离的机制； • 改进信息系统的安全性和可靠性； • 管理层得以有效的监督和控制企业运作；
改进收益大 改进收益中 改进收益小
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
改进风险大 改进风险中 改进风险小
业务部门的 实施难度
01 流程优化的思路
process management fundamentals
基于效率性，思考怎么做？
基于增值性，思考做什么？
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
ISO9000(2000)
一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。
01 通俗的定义
process management fundamentals
什么是流程？
固化的工作行为步骤---工作怎么干?
流程的意义
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
➢ 各部门：协调有序——不扯皮
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
1）过程：一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动； 2）与“流程”相比，“过程”少了两个因素：顾客 价值 3）但其强调：需要从一个增值的角度来考虑过程；运用客观的数据来评价绩效。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
“ISO9000”不是指一个标准，而是一族标准的统称。
惠珊精彩 作品惠 珊精彩 作品
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PART Ⅳ
流程关键点的识别与 流程绩效指标的建立 惠珊精彩作品惠珊精彩作品
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本流程共1页之第1页 生效日期:
审核:
签署：
房地产集团/各业务公 司/集团各职能部门
责任人
备注
协助部门/业 务分析与资 源能力评估
各部门、公司、 房地产集团责任 人
战略发展部经理
各职能部门、公 司、房地产集团 责任人
1.战略研讨 框架包括： 集团使命、 愿景、价值 观、战略态 度与举措、 ，战略目标 、业务组合 、能力建设 方向等，祥 见凯捷战略 研讨会范本
签署：
各子公司
责任人
备注
拟订三年 业务规划 制定三年 业务规划
战略发展部经 理
战略发展部经 理
战略发展部经 理 董事长 战略发展部经 理
1.战略分析包 括行业动态、 战略执行情况 、目标达成情 况分析等 2.集团高管、 各职能部门经 理及子公司经 理参与研讨 3.每年九月完 成滚动调整， 制定新的三年 战略规划，各 子公司十月份 制定业务规划 ，必要时需调 整制定集团战 略
4
根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设 计十二个核心管理流程
战略管理流程 计划预算流程 绩效管理流程 财务管控流程 投资管理流程 合同管理流程
三年
年
年度
度绩
战
战计
计 效绩 绩 资资财财
投
合
略
略划
划 指效 效 金产务务
资
同
制
规预
预 标辅 考 管管管审
决
管
定
划算
算 制导 核 理理理计
门的专业人员配置、能力建设和权限
流 流程重心由下属公司转向集团，根据流 程 程环境的变化，开发业务的一些重要环 重 节由集团进行控制，主要是策划定位、 心 规划设计、施工图审查等环节
流 以实现集团控制为绩效目标以满足规模 程 扩张与投资效益并重的价值取向，集团 绩 通过控制流程重心，更好的控制成本、 效 进度，提高效率和投资收益
7
三年战略规划制定流程
三年战略规划制定流程
流程协调控制部门：战略发展部
董事长
集团高管
编号：
总责任人：战略发展部经理
战略发展部
职能部门
战略分析
1
集团战略
拟订三年战略规划框架
否决 评 审
通过
三年战略规划专题研讨会
2
拟订三年战略规划 初稿
制定三年战略规划
执行三年战略规划
本流程共1页之第1页 生•价值取向：规模扩张与投资效 益并重 •区域：以长三角二三线城市为 重心的“1＋N”结构集约化布 局 •产品：立足于住宅及配套商业 地产开发 •价值链：首先重点发展营销代 理和房地产金融业务，形成与 房产开发业务良好的协同
管控模式：总部对下属公司由简单的服
流 程 环 境
务职能转向服务、监督和管理职能 运作模式：房地产子集团、下属公司二 级架构 组织授权：集团层面完善研发、工程管 理、预决算、营销、人力资源和财务部
4 相关流程交付品 • 《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参 看凯捷战略研讨会报告） • 《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述， （注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）
否决 决 策
通过
拟订集团战略初稿 制定集团战略
三年战略规划制定流程
战略发展部经理 集团董事长 战略发展部经理
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战略制定流程说明文件
流程说明文件
1 目的、范围及适用 • 为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程
各子公司经理 、部门经理
计划预算制定 流程
滚动调整三年 战略规划 3
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三年战略规划制定流程说明文件
流程说明文件
1 目的、范围及适用 • 为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序 • 本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程
2 职责 • 流程的总责任人是集团董事长 • 战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改 • 决策委员会是战略评估决策的主体 • 集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议
3 流程概要 • 战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各 部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略 发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本） • 战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理 • 战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批 • 决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周 • 战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理
策
理
流
制制
调 定流 流 流流流流
流
流
程
定定
整 流程 程 程程程程
程
程
流流
流程
程程
程
5
战略制定流程
战略制定流程 流程协调控制部门：战略发展部
决策委员会
编号： 总责任人：董事长 战略发展部
集团愿景目 标及目前战
略
部门/业务分 析与资源能
力评估
宏观经济政策 、行业、业务 模式及竞争对
手研究
拟订集团战略研讨框架 1 战略发展部主持召开战略研讨会
流程持续改进
流程绩效
– 流程优化的目标 – 阶段性绩效目标 – 部门绩效考评的
主要内容
2
业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作 ，为客户提供价值
战略规划
计划预算
财务管控
投资决策
绩效管理
开发业务流程 支持业务流程
3
本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构 ，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础
流程体系
完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境， 明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范
流程体系
– 业务流程与管 理流程交错的 多级流程体系
– 整套规范的流 程表述与制度
流程重心 – 流程驱动力
– 关键控制点
战略
– 业务模式 – 增长阶梯 – 核心能力
流程
流程环境
– 管控模式 – 组织结构 – 权限体系 – 人力资源