企业战略管理之绩效管理实施纠偏

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第三章 绩效管理的基本流程

第三章 绩效管理的基本流程

员工为什么需要绩效管理
1)明确自己的绩效责任与目标(做什么、为什么做、结果是什么) 2)参与目标、计划的制定(组织的要求、目标必须达成理由) 3)寻求上司的支持与所需资源(责权、费用、工具、渠道等) 4)及时获取评价、指导与认同(好不好、是否满意、如何改进偏离)
5)获取解释的机会(消除误解、解释原因)
第三章
绩效管理的基本流程
导入案例:天龙航空食品公司
一、绩效管理过程 绩效管理的过程被看做一个循环过程。该过程的周期常分为五 个步骤,即
绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈与结果运用。
制定公司、部门、个人目标 反复沟通、达成共识 资源分配与支持
组 组 织 织 目 目 标 标 岗 岗 位 位 职 职 责 责
CEO与总经理,形式上都是企业的“一把手”,CEO既是行政一把手, 又是股东权益代言人———大多数情况下,CEO是作为董事会成员出现的, 总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲,CEO代表着企业,并对 企业经营负责。CEO领导下的执行班子,包括:总经理、副总经理、各部 门经理、总会计师、总工程师等。
的评判。(绩效打分、定级)
经营检讨:一起去分析问题的原因,制定工作改进措施。(经营检讨会) 激励和其他人力资源管理手段的应用:根据绩效考核的结果进行正向或者负
向的激励,在内部形成一个公平的氛围和环境,从而凝聚员工。(薪酬与奖金、 培训、调岗、解聘等)
二、绩效管理系统模型
评价 内容
五个环节
绩效计划
绩效反馈面谈 绩效计划 活 动:与员工一起制定 绩 效目标,发展目标和 行动计划 时间:绩效期间开始 持续 沟通
制定行动计划 观察与指导 辅导与纠偏
绩效监控 活 动:观察、记录,提 供反馈、指导与建议 时间:整个绩效期间

[考试]企业绩效管理存在的主要问题和困惑1

[考试]企业绩效管理存在的主要问题和困惑1

[考试]企业绩效管理存在的主要问题和困惑企业绩效管理存在的主要问题和困惑是什么中国企业绩效管理系统建设存在的弊端缺乏一个科学的绩效管理系统是是中国企业发展瓶颈的重要因素,那么中国企业的绩效管理又存在哪些具有一定共性的弊端?下面列举众多中国企业绩效管理系统建设存在着一些常见的问题:(一)把绩效考核误当成绩效管理目前很多中国企业老总对绩效管理认识仅仅停留在考核的层面上,他们期望将考核作为控制和约束员工的工具,并没有从战略管理、改善公司绩效的高度来看待绩效管理。

事实上传统的绩效考核与绩效管理有着很大的差别。

下面我先给出绩效管理的定义,然后我们再看看绩效管理与绩效考核的区别:从绩效管理的定义可以看出,两者之间的区别在于:首先是着眼点的不同,绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来使你公司、部门(集体)及员工个人绩效的提高,以确保你公司战略目标的实现。

传统的绩效考核则重点强调事后的评价,着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、日常绩效指导与反馈、绩效考核及个人回报等四个环节的活动。

因此从绩效管理流程上来看,绩效考核只不过是绩效管理其中一1/ 21个环节的工作。

(二)缺乏科学的绩效指标体系由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。

公司的能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。

但是再好的战略还需要公司所有人员共同努力去实现。

然而可惜的是,很多中国企业没有从战略的维度去理解、设计考核指标体系,在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差,如考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑,不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等。

同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。

由于绩效管理技术的匮乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,造成考核中的人情味,最终导致绩效考核流于形式。

2023版高级经济师企业管理思维导图第一章企业职能与战略决策导图

2023版高级经济师企业管理思维导图第一章企业职能与战略决策导图

企业战略类型
成长战略:多元化、一体化、国际化、战略联盟、密集型
企业总体战略
稳定战略:无变化、维持利润、暂停、谨慎
紧缩战略:转向、放弃、清算
战略实施
实施的流程:启动、执行、控制与评价 实施模式:指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型
控制的原则:确保目标、适度控制、适时控制、适应性原则
战略控制
控制的步骤:制定绩效标准、衡量绩效、审查结果、纠偏措施
有效控制特征:精确、及时、经济、灵活、易理解、标准合理、战略性、指导性
企业战略
分类:总体战略、业务战略、职能战略
企业战略管理过程:分析、评价、选择、实施、控制
企业使命三个问题:企业存在的理由、经营观念的定位、形象的定位
企业战略目标组成部分:预期实现的指标、实现具体时间、评价指标
战略环境
外部环境 内部环境
商业模式分析:商业模式画布——三个步骤:价值分析、基础设施分析、盈利分析。9个模块:价值主张、客户细分、渠道通路、客户关系、核 心资源、关键业务、重要伙伴、收入来源、成本结构。
原则:可行性、效益原则、系统、满意、科学、民主
过程:确定目标、拟订方案、选定、实施与监督、评价
方法
定性:德尔菲法、头脑风暴、名义小组 定量:确定型、风险型、不确定型
控制的方法:杜邦分析法、平衡计分卡、利润计划轮盘
商业模式与经营决策
商业模式 经营决策
商业模式概念:企业价值活动的核心逻辑:价值发现、价值匹配、价值获取。包括:价值实现、合作、投融资、生产、运营、盈利模式等。
成功商业模式特点:创造独特价值、整合性与系统性、难以模仿、抵御风险、可操作性
商业模式要素:定位、资源与能力、业务系统、盈利模式、现金流结构、企业价值

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析

员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果,原因是通过考核解决什么、达到什么目的,缺乏清醒认识.而仅仅定位于一种管理手段,为了考核而考核,这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用,但也会加大员工心理上的负担,久而久之使员工对考核产生逆反心理。

2。

领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。

3。

考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题,这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。

这些偏差主要有:●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。

●考核标准太笼统、不明确。

●考核标准的可衡量性太差.5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中,往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。

考核者作为员工的直接上级,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素,在很大程度上影响考核的结果。

6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。

比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。

但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解,选用不符合本企业实际情况的方法,也会导致考核的效果不佳。

7。

考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系.多数企业每年都进行一次年终考核,而实际上,从绩效考核的指标体系来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。

8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。

一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工,会使其产生不满的情绪和行为.事实上,在反馈过程中,就考核结果向员工进行说明和解释,在肯定成绩的同时,也说明不足之处,并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见,是非常有益的。

绩效管理对企业战略发展的作用

绩效管理对企业战略发展的作用

绩效管理对企业战略发展的作用绩效管理对企业战略发展的作用随着经济全球化和信息时代的到来,市场竞争越来越激烈,企业都更加关注自身的发展问题,下面店铺为大家整理了关于绩效管理对企业战略发展作用的文章,一起来看看吧:所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程,管理的目的是提升个人、部门和组织的绩效。

而在实际工作中,因为对绩效管理的片面认识,很多企业在实际操作中存在着种种误区,最典型的就是将绩效考核从完整的绩效管理中割裂开来,将绩效管理等同于绩效考核,只看到需要评估部门和员工表现的一面,而忽视了其他更为重要的目的。

在实际工作中,单纯地为了评估员工表现做绩效考核,主管和下属就象老做着“审判”和“被审判”的工作,双方都费力又不讨好。

久而久之,当然大家都不愿做绩效考核,即使做,也是应付着做,轻描淡写地做,蒙混过关地做。

这样的绩效考核必然流于形式。

要提升企业绩效,要从总体战略规划开始,对企业所处各类市场、各类业务详细规划,涉及组织结构调整,部门职责和责任边界的划分,信息流、资金流、物流等流程的合理顺畅,企业文化氛围的营造,组织行为的规范,人力资源规划、薪酬和绩效考核设计等诸多内容。

一、实施绩效管理对企业发展的促进作用现在有很多企业都在实施绩效管理,采用考核的办法,将员工的利益与公司的利益结合到一起,将员工的工作状态与未来的发展趋势联合起来,并采用提升激励的模式,激发员工的工作热情,提升效率,促进企业的整体发展。

绩效管理的重要价值在于企业管理改善和提升,优化绩效管理体系对企业发展有着至关重要的推动作用。

通过建设科学的绩效管理体系可以达到如下几个效果:1.传递压力,聚焦企业目标科学有效的绩效管理体系保证组织战略目标的实现。

企业一般有比较清晰的发展思路和战略,有远期发展目标及近期发展目标,在此基础上根据外部经营环境的预期变化以及企业内部条件制定出年度经营计划及投资计划,在此基础上制定企业年度经营目标。

时代光华《战略性绩效管理基础认知》课后答案

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单选题
1. 关于绩效考核,下列表述错误的是:√
A
结果主要用于薪酬激励
B
主要考察员工能否胜任该项工作
C
考核的指标来源于计划
D
成果的达成周期决定绩效的考核周期
正确答案: B
2. 在绩效管理的机构设置中,扮演专家和信息中枢的角色的是:√
A
信息集成部
B民主管理委员会
C人力资源部
D考评委员会
正确答案: C
多选题
3. 绩效管理的目的包括:√
A
更好地执行企业流程
B
行为纠偏
C
能力提升
D
更好地履行职责,完成任务
正确答案: A B C D
判断题
4. 被考评者如果对结果不满,正确的做法是申诉到考评委员会。

此种说法:√
正确
错误
正确答案:错误
5. 绩效考核主要用来测评人与岗位的匹配度。

此种说法:√
正确
错误
正确答案:错误。

神龙汽车的战略性绩效管理

神龙汽车的战略性绩效管理

为评价相结合、结果考核与过程评
价相统一、考核结果与奖惩相挂钩, 优先推行公司高管人员年度绩效考 核,有效促进绩效评价与激励的一
研究。在部门以下各管理层级,计 分卡档案跟踪表是最基本的战略性 绩效跟踪手段和管理工具。
在计分卡档案跟踪表中,战
致性、公平性。
略性绩效指标的月度实际值与目标
值相比较后,按亮灯规则(对于指 标,目标值设为门槛、目标、挑战
点的亮灯状态,进行汇总管理。
4.开发绩效改进分析模板
针对计分卡中每个绩效指标、
行动方案,由项目达成责任人按照 规定的格式模板和分析质量要求, 建立绩效改进分析模板。集中展示
期与短期、财务与非财务、内部与 外部、结果与驱动),将年度绩效 目标与当期现状表现进行对照,给 予亮灯状态评价,针对差距和弱项,
计分卡。包括:确认各类指标、各
项行动方案、指定项目达成责任人、
每年度末,公司及各部门根据 年度战略执行的实际绩效表现,进 行高层研讨,总结经验、检讨不足,
滚动编制中期事业计划,确定下一 年度工作方向和工作重点,修订生 效下一年度公司及部门的战略图和 计分卡。
计划期内每年只微调不大变(除非 中期规划出现大的方向性的改变); 主要用于3-5年经营工作的方向性 指引,同时指导当年具体的经营工 作;战略目标的名称,应能体现长 期与短期的结合和方向性指导;在 保持现有框架的前提下,适度精简 优化,强化责任落实。
以战略为导向的“目标一指标一责任”体系,
使各级管理团队日常工作行为,自觉与公司战
略目标高度聚焦契合,并依据实际工作需要,
动计划,召开专题研讨会讨论确认并实施公司
蓄会花篓萋;
70%,极大提高 了生产效率。
定期开展战略性绩效回顾评估,使公司达成战

浅谈企业人力资源绩效管理中存在的问题与对策分析

浅谈企业人力资源绩效管理中存在的问题与对策分析

浅谈企业人力资源绩效管理中存在的问题与对策分析作者:徐林梅来源:《城市建设理论研究》2013年第35期摘要:企业人力资源绩效管理是指组织按照一定的绩效目标和标准,采用科学的方法收集与绩效有关的信息,定期对员工的绩效水平做出评价和反馈,以确保员工的工作活动和结果与组织要求相一致,进而保证组织目标完成的管理手段与过程。

关键词:企业人力资源;绩效管理;问题;措施中图分类号:C29文献标识码: A引言当前企业的人力资源绩效管理还存在着各种各样的问题,企业应该提高对绩效管理的认识,积极采取有效措施优化人力资源绩效管理,提高企业的管理水平。

一、绩效管理的概述1、绩效的概念绩效的含义可以从不同的学科视角理解。

从管理学视角看,绩效是组织期望的结果,是组织为实现其目标而展现在不同层面的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。

从经济学视角看,绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系(绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工的承诺),体现了市场经济的等价交换原则。

从社会学视角来认识,绩效意味着每一位社会成员按照社会分工所确定的角色承担其那一份职责。

2、绩效管理的概念绩效管理是通过对雇员的工作进行计划、考核、改进,最终使其工作活动和工作产出与组织目标相一致的过程。

它是关于个人和组织绩效的一个系统思路,包括所有围绕提高绩效所采用的方法、制度、程序等。

绩效管理不仅关注工作的结果,更关注工作行为或工作过程本身,侧重于从过程中发现存在的问题,找出原因,通过不断地“纠偏”以确保组织目标的顺利实现。

绩效管理的基本思想是对绩效的不断改进和完善。

二、绩效管理在企业人力资源管理中的作用人力资源管理是从对员工的激励以及开发的角度,提高人力资源的使用效率为目的的决策管理的实践活动。

在人力资源的管理过程中,主要有以下的作用:1、对于选拔人才有很大的参考价值企业的绩效管理和企业的人才选拔工作有很大的关系,个人的能力以及个人的水平素质等的方面都对企业的绩效管理影响很大,人才的选拔过程也是根据任职者的能力进行要求的。

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企业战略管理之绩效管理实施纠偏绩效管理是指为实现企业的战略目标,通过管理人员和员工持续地沟通,经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环,不断地改善员工的绩效,进而提高整个企业绩效的管理过程。

绩效管理四个阶段缺一不可,绩效管理实施最终的效果也依赖于每一个阶段的效果。

笔者在绩效管理实施咨询辅导的过程中发现不少企业特别是第一次全面实施绩效管理的企业,绩效管理实施出现了很多偏差,有些偏差甚至会对绩效管理实施效果产生致命的影响,这些偏差主要是由于理念跟不上、实施技能缺乏及企业管理基础薄弱等产生的。

下面从绩效管理的四个阶段入手来与大家共同探讨企业在绩效管理实施中容易出现的偏差及改善措施。

绩效计划阶段绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节,公司依据整体战略目标、年度发展计划及部门和岗位的职责,通过指标和目标值层层分解的方式将公司的业绩压力层层传递给员工。

员工和直接上级共同制定绩效计划,并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致,使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。

这一阶段企业可能会在目标值设定、指标体系制定方式等方面出现偏差。

1.追求关键业绩指标的多而全企业管理者认为如果不让员工都背上与他工作相关的考核指标的话,那么员工可能会偷懒或者投机取巧,只做参与关键业绩考核的工作而放弃那些没有参与关键业绩考核的部分。

以上的认识有失偏颇,其实关键业绩指标之所以是“关键”就是要抓住主要的业绩进行考核,符合80/20原则就行了。

关键业绩指标个数视具体岗位不同而不同,有些岗位可以在5个左右,多的可以达到8个,但是最好不要超过8个,否则就会出现“眉毛胡子一把抓”,考核没有重点之分了。

至于管理者担心如何能够保证没有参与关键业绩考核的工作能够得到很好的执行,一方面我们可以通过考察日常工作计划的过程考核方式来补充关键业绩的结果考核方式,另外还需要通过其他的方式如企业文化的塑造等结合使用来实现这一目标,毕竟绩效管理只是一种日常管理的工具,不可能解决企业所有的问题。

2.忽略指标的分解与转化很多上级把本岗位的关键业绩指标也用来直接考核自己的下级员工。

在这些企业中,主管级的指标大多数与经理级的相同,班长的指标与主管基本相同,甚至班长的指标跟经理的指标相差无几。

为什么会出现这种情况呢,这是因为某些管理者们普遍担心考核自己的指标如果不直接放下去,那么他的压力无法传递;另外一方面,有些管理者就根本不具备指标分解和转化的能力。

对于前一种情况来说,上级认为考核压力的层层传递是对的,但是不同的层级和不同部门及岗位的员工所能控制和影响的范围是不一样的,考核他们的指标也就应当注意范围和程度,如果把部门经理的指标经过层层分解或转化到主管和班长,那么考核的压力也就层层传递了。

对于那些不知道指标如何分解和转化的管理者需要加强培训和辅导,使他们具备这些绩效管理的能力。

3.忽视被考核人的参与很多企业(民营企业尤为突出)认为制定考核指标和目标值是考核人的事情,不需要作为被考核人的下级参与,而且担心被考核人的参与会制造矛盾,被考核人会在指标和目标值方面与公司抬杠。

这些企业孰不知被考核人的参与是多么的重要,如果被考核人本身都不理解不认同被考核的指标和设定的目标值,他们可能会满怀怨气而不能全心全意地朝着目标值奋斗,因此必须让被考核人参与讨论考核相关内容并发表自己的意见。

这样,公司一方面可以让被考核人对考核的理解更加深入,另一方面公司还可以清楚被考核人在完成目标值的过程中可能会遇到的资源不足等障碍并帮助其解决。

只有让被考核人参与其中,被考核人才能够更加容易接受这些考核指标和目标值,并且在工作中时刻提醒自己朝着目标值前进,绩效管理体系才能更加完善有效。

4.参考数据准备不充分笔者在咨询的过程中,发现很多企业的管理者不重视数据的作用,在制定指标和目标值的过程中,他们往往凭记忆或者零散的几个数据就确定某项指标和目标值,根本就没有对企业数据等做出一番分析和讨论。

有些干脆就不参考数据全靠“拍脑袋”。

他们认为数据跟不上市场形势和经营环境的变化,还有一些企业根本就没有数据积累。

企业经营管理数据作为制定指标和目标值的参考依据是不可缺少的,特别是在第一次实施绩效管理体系的时候更加重要,否则制定出的指标体系和目标值很可能出现大的偏差,绩效管理体系的效果大打折扣。

5.指标和目标的平衡性不足某些公司在实行绩效管理的过程中,公司级的指标和目标值分解到各个部门和岗位时,没有考虑部门或岗位之间的平衡性,出现不同部门之间或岗位之间的指标和目标值实现难易度有不少的差异,最后考核出现诸如“责任大的部门考核结果差,责任小的部门考核结果好”等不公平现象,造成员工心理不平衡,导致对绩效管理失去信心并产生抵触情绪,最后的绩效管理实施效果可想而知了。

6.认为目标值定得越高越好不少企业认为目标值定得越高员工就越能够更有压力的去为之拼搏。

其实不然,这些管理者不久就会发现员工因为高高在上、无法达到的目标值而怨声载道,认为公司是在变相克扣员工的薪水,员工的士气变得低落了,转而工作态度发生改变,工作马虎不认真业绩下滑。

目标值定得合适才是最重要的,让员工使劲跳起来能够摸得着,让大家感觉既有动力又有压力。

7.工作计划重视不够一些企业的管理者认为计划赶不上变化,干脆不制定工作计划,也无需工作计划考核了。

这些企业的管理者孰不知工作计划的重要性,工作计划的作用在于指明工作方向、协调行动、预测变化、减少冲击、减少浪费、避免损失及使企业运营处于受控状态。

不少管理者也认为审核下属的工作计划是一种对下属不信任的行为,所以也就不对下属的工作计划进行审核。

我们仔细想一想,下属的工作能力和工作态度有限,看问题的出发点是下属自身所在部门而不是从整个部门及公司整体利益出发的,制定出来的计划很可能是不合格的工作计划。

在企业的咨询辅导中,我们发现还有一些工作计划制定得没有符合“SMART”原则,事项模糊不具体,没有时间约束,没有量化的结果约束,这些都是不完整的工作计划,也是不容易衡量的。

绩效实施阶段绩效实施是绩效管理四个环节中耗时最长的活动,而且绩效计划是否能够落实和完成要依赖于绩效实施与管理,这个过程做得怎么样直接影响着绩效管理的成败。

在这一阶段,企业容易在绩效跟踪、信息记录和数据收集等方面出现偏差。

1.期初撒网期底打捞,绩效管理和日常管理割裂很多企业的管理者考核期初把绩效指标、绩效目标值以及工作计划定好后,在考核实施期间就不管不顾这些期初定下来的目标和计划了,到了考核期底再来进行考核打分。

这是一种典型的把绩效管理和日常工作割裂开来的做法,这样的做法容易让绩效管理流于形式,期初定好的目标值和工作计划根本就没有什么指导作用了。

2.绩效信息跟踪记录不全企业的管理者一般不太愿意记录员工的绩效过程和结果信息,认为“份内”的事情都做不完哪有那么多的时间去搞什么绩效信息记录啊。

绩效管理其实是管理者工作的重要部分,绩效管理的成效如何直接影响自身的管理业绩。

没有绩效信息记录造成的结果是在与员工进行绩效沟通和反馈的时候没有足够的证据来说明员工的绩效结果以及说服员工进行绩效改正,同时对于将来的培训、晋升等也没有翔实的参考信息,绩效管理的效果大打折扣。

3.数据信息的准确性不够进行绩效管理就无可避免地需要各个部门来进行数据信息的收集,数据收集需要增加很多的工作量,特别是在数据基础不好和初次全面实施绩效管理的企业,数据的收集更是费劲,大家对绩效指标的定义理解不透彻或者不愿意花时间去理解,或者一些数据收集人员根本就没有参与指标体系设定的讨论而不知指标的来龙去脉,所以得出的数据结果可想而知了。

数据不准确造成了绩效结果的不准确,给员工的工资奖金计算带来很大的误差,绩效分析和绩效改进也无法做到准确。

绩效考核阶段直接上级依据绩效计划阶段制定的考核指标和目标对员工的绩效表现进行评价,这一阶段容易在定性指标打分以及绩效考核的理念方面出现偏差。

1.定性指标打分尺度不一绩效考核阶段容易出现的问题之一是很多定性类的指标在不同的考核人笔下打出的分数相差很大,或者出现同一考核人打出的分数“趋中”现象。

这是因为各管理者的背景等差异造成对定性指标的理解不同,他们对考核的尺度没有进行统一协商达成一致,当然也不排除部分“老好人”。

出现这些情况的企业可以采用集体打分占一定比例的方法或者是“强制分布法”,在一定程度上解决这些问题。

2.对绩效考核结果运用单一不少人认为绩效管理就是绩效考核,绩效考核结果只是工资奖金发放的依据,所以只要得出一个绩效考核系数结果就可以。

其实不然,绩效考核是绩效管理的一个环节,绩效考核的结果与很多激励措施挂钩,它是员工培训、晋升和工资调整等的依据。

绩效考核结果更是业绩改进的参照基础,有了这些结果我们才有了提升的基础线,才能有的放矢地投入资源进行业绩改善。

出现这种问题的企业需要加强培训工作,将正确的绩效管理理念传输给全体员工并帮助他们提升绩效结果的运用技能。

绩效反馈阶段员工和直接上级共同回顾员工在绩效期间的表现,共同制定员工的绩效改进计划和个人发展计划,帮助员工提高自己的绩效表现,这一阶段企业对绩效沟通的必要性和重要性可能认识不足,以及绩效沟通的技巧需要提升。

1.认为绩效反馈没有必要很多管理者不愿意花时间来进行绩效反馈、交流和沟通,认为沟通没有什么必要。

这些人都忽视了绩效沟通是绩效改进过程中不可回避的一项重要工作,如果没有绩效沟通反馈,上下级之间很难对下一绩效周期的预期值以及绩效改进的措施达成一致,下级很难得到绩效改进的指导和帮助,同时他也不会注重绩效改进工作。

2.绩效反馈文件走形式不具体在绩效沟通反馈的过程中,一些考核人和下级员工不愿意在绩效反馈文件上写上具体的沟通结果,只是写上诸如“一定要在下一周期中表现更好”之类无关痛痒的话,另一些干脆就不做任何记录。

孰不知绩效沟通反馈文件记录是绩效改进的重要依据,也是作为将来培训、晋升、工资调整等激励的依据,如果记录不详细将对未来的人力资源管理和管理者自身的管理工作等带来麻烦。

3.把绩效反馈当作制造矛盾的事情不少企业的管理者认为绩效沟通反馈是激化矛盾的事情,有些管理者不愿意与下级之间出现不愉快,干脆就不与下属进行绩效反馈。

其实这种担心是把绩效反馈看作是与下属做斗争。

管理者必须把心态调整好,客观、公正、公平地对待绩效管理工作,同时加强绩效反馈沟通技能的提升,让下级员工在绩效反馈的过程中真正感受到绩效反馈给它带来的好处以及上级对自己的期望,下级员工也就会更加理性地接受绩效反馈了。

以上针对企业在绩效管理实施中可能出现的偏差做了简要的分析并提出了改善措施。

企业的实际情况多种多样,绩效管理实施碰到的问题也是千变万化,任何企业都无法奢望能在一夜之间把绩效管理实施到位,毕竟绩效管理是一个系统工程,它需要很长时间的运行,不断地发现问题并不断的改善。

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