MRP制造业作业计划与控制
MRP JIT TOC 三种生产模式的产生发展及核心理念并阐述三者之间的区别与联系
MRP JIT TOC 三种生产模式的产生发展及核心理念并阐述三者之间的区别与联系一、MRP的产生发展与核心理念：1、MRP的产生发展(1) MRP是一种以计算机为基础的编制生产与实行控制的系统，它不仅是一种新的计划管理方法，而且也是一种新的组织生产方式。
MRP的出现和发展，引起了生产管理理论和实践的变革。
MRP是根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，规定必须完成各项作业的时间，编制所有较低层次零部件的生产进度计划，对外计划各种零部件的采购时间与数量，对内确定生产部门应进行加工生产的时间和数量。
一旦作业不能按计划完成时，MRP系统可以对采购和生产进度的时间和数量加以调整，使各项作业的优先顺序符合实际情况。
MRP系统的主要目标是控制企业的库存水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的要求，使生产运行的效率达到最高。
具体可归纳为以下几点：①采购恰当数量和品种的零部件．选MRP（Material Requirement Planning）物料需求计划产生。
择恰当的时间订货，尽可能维持最低的库存水平。
②及时取得生产所需的各种原材料及零部件，保证按时供应用户所需产品。
③保持计划系统负荷的均衡。
④规则制造活动、采购活动以及产品的交货日期。
2、MRP的发展从MRP到MRPⅡ再到ERP模式ERP是英文Enterprise Resource Planning的缩写，中文意思是企业资源规划。
它是一个以管理会计为核心的信息系统，识别和规划企业资源，从而获取客户订单，完成加工和交付，最后得到客户付款。
换言之，ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。
ERP的发展经历了几个阶段: 订货点法---时段式MRP---闭环MRP---MRPⅡ---然后是ERP 。
（1）MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）MRP是制造业计划与控制技术的早期阶段，是为解决原材料库存和零组件投产计划问题而发展起来的。
第11章制造业作业计划与控制
第十一章 制造业作业计划与控制通过MRP确定各车间的零部件投入出产计划，将全厂性的生产计划变成了各车间的生产任务。
各车间要完成既定的生产任务，还必须将零部件投入出产计划转化成车间生产作业计划，将车间的生产任务变成各个班组、各个工作地的任务。
只有将计划安排到工作地，任务才算真正落到实处。
每个工作地生产作业计划的完成，保证了车间生产作业计划的完成，从而保证了厂级生产作业计划的完成；厂级生产作业计划的完成，又保证了全厂生产计划的完成。
但是，单靠计划和作业计划并不能保证生产任务的按期完成，还必须实行生产控制。
排序的理论与方法是编制车间作业计划的基础。
本章将介绍排序问题的基本概念，重点介绍流水作业排序问题、单件作业排序问题和用于输入/输出控制的漏斗模型。
第一节排序问题的基本概念一、名词术语在生产管理中，常用到“编制作业计划”(Scheduling)、“排序”(Sequencing)、“派工”(Dispatching)、“控制”(Controlling)和“赶工”(Expediting)这些名词。
一般说来，编制作业计划与排序不是同义语。
排序只是确定工件在机器上的加工顺序。
而编制作业计划，则不仅包括确定工件的加工顺序，而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间和完成时间。
因此，只有作业计划才能指导每个工人的生产活动。
由于编制作业计划的主要问题是确定各台机器上工件的加工顺序，而且，在通常情况下都是按最早可能开(完)工时间来编排作业计划的。
因此，当工件的加工顺序确定之后，作业计划也就确定了。
所以，人们常常不加区别地使用“排序”与“编制作业计划”这两个术语。
在本章里，讲排序的时候就暗指相应的作业计划是最早时间作业计划。
只有在需要的时候，才将这两个术语区别使用。
“派工”是按作业计划的要求，将具体生产任务安排到具体的机床上加工，属于我们经常说的“调度”范围。
“赶工”是在实际进度已落后于计划进度时采取的行动，也属于“调度”范围。
MRP概念
国际计算机公司对MRPⅢ的诠释获得了广泛的认同，它基于人们对MRPⅡ及JIT的传统认识。人们通常认为，MRPⅡ是一种以物料需求计划为核心的管理体系，它要求企业按计划来配置资源，整个物流都是在计划驱动之下，因而MRPⅡ又被称为“推动式”管理。
同样，人们也比较普遍地认为JIT是一种以看板为核心的管理体系,它要求根据市场需求决定生产什么、何时生产、生产多少。因而，JIT的物流更像是市场在拉动，故又被称之为“拉动式”管理。
关于MRPⅢ的内容和技术手段，笔者认为，MRPⅢ应在面向过程的资源组织原则下配备以下几个子系统：市场拓展系统、及时性生产服务系统、全面质量管理系统、全面成本管理系统、全员参与系统、设备系统性保养系统，即兼顾“TQCS”（T——时间、Q——质量、C——成本、S——服务）。
市场拓展系统重点应是保证顾客满意，使用的技术手段主要应是能使顾客满意的经营战略（CS）。及时性服务系统的重点是运用能杜绝一切浪费的办法进行职能和业务流程设计，建立起直线型的资源组织形式和流水作业机制，使用的技术手段主要是“需求拉动”技术和“鼓点法”。全面质量管理系统应以“销售解答”（Solution）和“使顾客富裕”（Enrichingthecustomer）作为质量标准。重点是将质量、功能、配置（QFD）逻辑运用于设计、制造、供应、服务等各个环节。并用内部顾客制度、质量工程学（TM）和统计过程控制（SPC）保证其有效性和稳定性。全面成本管理系统重点应是建立有效的责任中心和绩效评估系统。主要手段是作业成本管理（ABM）以及工业工程（IE）、质量控制（QC）及价值工程（VE）。全员参与系统重点是提高员工的参与程度，主要技术是小组运作、提案制度及5S管理。设备系统保养重点是提高设备管理水平，主要技术手段应是设备系统性保养（SM）。当然，还应包括一个优秀的管理与决策信息系统——即经常被误认为就是MRPⅢ本身的那个东西。
第二章制造业作业计划与控制
基于时间的竞争
新技术的快速扩散使产品生命周期大大缩短， 进入市场的速度几乎成为唯一的竞争优势来源
电话发明后经过75年，全球使用者才达到5000 万人；移动电话与电视只经过12年，因特网仅 4年，就达到同样数量的使用人数。
著名经济学家Little的研究表明，一种新产品推 向市场每晚6周，这将导致其整个生命周期内 利润下降15—27%，而且随着产品生命周期的 缩短，相对的损失还将增加。
Factory
Manufacturer’s DC
Retailer
Consumer
22
迈克波特的价值链模型
支持 活动
企业基础设施 人力资源管理
技术开发
采购
来料 储运
生产 成品 加工 储运
营销 服务
企业 毛利
基本 价值链上游环节
活动 价值链下游环节
23
战略是按企业的内外环境“量身定制”的，世 界上没有最好的、普遍适用的、一成不变的战 略。
成本领先战略(Cost leadership) 差异化战略(Differentiation) 集中战略(Focus)
快速响应战略（Response）
27
职能策略
在事业战略指导下，如何从职能上改进，以达 成较佳的效率、品质、创新和顾客回应
包括：
营销策略 生产运作策略 研究与开发策略 人力资源策略等
34
合作愉快
产品/服务的选择
市场需求的不确定性 外部需求与内部能力之间的关系 原材料、外购件的供应 企业内部各部门工作目标上的差别
32
产品/服务的开发与设计策略
做跟随者还是领导者 自己设计还是外包设计 花钱买技术或专利 做基础研究还是应用研究
33
2MRP和闭环MRP基本原理
⑶业务流程重新设计。在应用信息系统前对企业手工 业务处理流程进行重新改造或调整，以适合计算机信 息处理旳特点与计算机化工作方式旳要求，而不是简 朴地模拟手工业务处理规程。
ERP及应用
⑷业务网络重新设计。重新设计企业与企业之间旳业务 处理过程，即对企业旳整个供给链（Supply Chain） 旳工作流程进行重新设计。
2.1 ERP旳发展历程
ERP及应用
（4）MRP II ：20世纪80年代，企业旳管理者们 又认识到制造业要有一种集成旳计划，以处理阻碍 生产旳多种问题，而不是以库存来弥补，或缓冲时 间去补偿旳措施来处理问题，要以生产与库存控制 旳集成措施来处理问题。应该建立一种一体化旳管 理系统，去掉不必要旳反复性工作，降低数据间旳 不一致现象和提升工作效率。实现资金流与物流旳 统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到 一起，形成一种系统整体，于是MRPII即制造资 源计划产生了,这使得闭环MRP向MRPII迈进了一 大步。
IT应用模式分析
ERP及应用
⑴本地化应用。信息系统相互独立地应用在一种企业 旳各个部门，如财务部门、销售部门、库存管理部门 等，以实现单项业务管理旳计算机化和提升工作效率。
⑵集成化应用。当一种企业IT应用进入成熟期时，他 们会认识到需要将各个独立运营旳系统联接到一起， 如经过共享数据将财务与生产系统集成一体化。
MRP
修改
否
是否可行
是 作业计划与控制 投入与产出控制
3 工作中心
• 工作中心（work center，简称WC），是用于 生产产品的生产资源，包括机器、人和设备， 是各种生产加工单元的统称。它是基于设备和 劳动力状况，将执行相同或相似工序的设备、 劳动力组成的一个生产单元。 • 工作中心是ERP的基本加工单位，也是进行物 料需求计划与能力需求计划运算的基本单元。 物料需求计划中必须说明物料的需求与产出是 在哪个工作中心，能力需求必须指明是哪个工 作中心的能力。
物品库存信息
物料需求计划
BOM
物料采购计划
安排加工计划
3 定义
MRP是物料需求计划，即是对主生产 计划的各个项目所需的全部制造件和 全部采购件的网络支持计划和时间进 度计划。（物料需求计算器）
4 物料需求计划主要解决以下五个问 题 • （1）要什么什么？生产多少？ • （2）要用到什么？ • （3）已经有了什么？ • （4）还缺什么？ • （5）何时安排？
5 MRP的组成:输入部分
• 1）主生产进度计划（表明最终物 品在具体时间段内的需求量） • 2）物料清单（是一种树形表示的 产品结构，其中最终物品无母项，最 底层的原材料零部件无子项） • 3）存储记录（包括存储量、预收 到量、提前期、订购批量、安全库存 量）
输出部分
• 4）采购订单 • 5）加工订单
• 从中可以计算出负荷如下，其中符合为 负值则说明出现问题，计划需要改进
8 闭环MRP的特点
• （1）主生产计划来源于企业的生产经营 计划与市场需求（如合同、订单等）。 • （2）主生产计划与物料需求计划的运行 （或执行）伴随着能力与负荷的运行， 从而保证计划是可靠的。 • （3）能力的执行情况最终反馈到计划制 定层，整个过程是能力的不断执行与调 整的过程。
制造业的mrp的基本流程
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生产运作管理第三课后习题含答案
第一章绪论判断题：1．制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
X2．服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
×3．服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
√4．有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
×5．生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
×6．运作管理包括系统设十系统运作和系统改进三大部分。
√7．生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
√8．运作经理不对运作系统设计负责。
×9．加工装配式生产是离散性生产。
√10．按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
√11．订货型生产的生产效率较低。
×12．订货型生产可能消除成品库存。
√13．中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
√14．服务业生产率的测量要比制造业容易。
×15．纯服务业不能通过库存调节。
√16．准时性是组织生产过程的基本要求。
√17．资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
√18．企业的产出物是产品，不包括废物。
×选择题：1．大多数企业中存在的三项主要职能是:A）运作、营销和财务2．下列哪项不属于大量生产运作？A）飞机制造3．下列哪项不是生产运作管理的目标？E）以上都不是4．相对于流程式生产，加工装配式生产的特点是:A）品种数较多5．按照物流特征，飞机制造企业属于：A）A型企业6．按照生产要素密集程度和与顾客接触程度划分，医院是：C）专业资本密集服务7．以下哪项不是服务运作的特点？C）服务过程可以与消费过程分离8．当供不应求时，会出现下述情况：D）质量和服务水平下降第二章企业战略和运作策略判断题：1．当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
√2．当质量成为影响需求的主要因素时，降低成本就没有意义了。
×3．成本可以无限降低。
×4．事业部战略又称为经营战略。
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LT=1周
手柄 H(1)
LT=2周
滚珠(2) 2层
LT=3周
LT=3周 J(20kg)
K(5kg) LT=3周
3层
图2－3 三抽屉文件柜结构树
（三）库存状态文件
库存状态文件保存了每一种物料的有关
数据，MRP系统关于订什么，订多少，何 时发出订货等重要信息，都存储在库存 状态文件中。
产品结构文件是相对稳定的，而库存状
百叶窗的产品结构树（BOM）：
百叶窗1
框架 2
木制部份 4
百叶窗交货计划（产品出产计划）
1.在途订货：各期初始接受的公开订货 。（前已订的，在计划期内必定到的货 物。） 2.计划持有量：各期初始期望的存货持 有量，即已在途订货加上期末存货。
300
计划发出订货量
180 300
库存状态文件---参数
总需要量：由上层元件的计划发出订货量
决定
预计到货量：指在将来某个时间段某项目
的入库量。
现有数：为相应时间的当前库存量 净需要量：当现有数和预计到货量不能满
足总需要量时，就会产生净需要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求
而必须投入生产或采购的物料数量。
MRP系统
一、MRP在生产经营活动中地位
预测
库存业务
库存状 态文件
企业当前条件
产品出产预计划 产品出产计划 MRP
粗略能力平衡 技术资料
产品结 构文件
库存状
MRP
态文件
外购件需求计划
自制件投入出 产计划
采购订单
供货单位信息
能力需求计划
车间生产作业 计划
作业统计与 控制
MRP的主要思想
打破产品品种台套之间的界线，把企业生
MRP处理
MRP的输出
变更 发出订单 计划发出订货
基本报告
MRP 计算机 程序
其它报告
例外报告 计划报告 结果控制报告
库存 记录
库存事件
二、MRP的输入
（一）产品出产计划（主生产计划MPS）
产品主生产计划（Master Production
Schedule，简称MPS）是MRP的主要输入 ，它是MRP运行的驱动源。
MRP的计算流程
MRP的计算有二种：
1．根据BOM和生产周期，确定零部件数 量及投产日期。 编制MRP计划是件较为耗时的事情，有 时我们可以直接根据BOM和生产周期， 得出零部件数量及投产日期。见下例。
例10-1 产品A的BOM图，求生产1个A，所 需其它各个零部件的数量。
重复零部件为 E 和 F ，其中：2 B 可分为4 E； 8 F ；1 C 可分为 2 E ；1D 可分为2 F 。 最终结果如下表
态文件却处于不断变动之中。MRP每重新 运行一次，它就发生一次大的变化。
部件C
周
次
LT=2周
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
总需要量
300
300
300
预计到货量 现有数 20
400
20 420 420 420 420 120 120 120 –180 -180 -480
净需要量
180
综合生产计划和产品出产计划
月份 综合生产计划
周次 产品出产计划（MPS)
一月
二月
1,500
1,200
1234 5 67 8
240 瓦特 放大器 150 瓦特放大器 75 瓦特放大器
100
100
100
100
500
500
450
450
300
100
（二）产品结构文件
物料清单（产品结构文件，BOM）
BOM（Bill of materials）表示了产
件 D ，故不需要再生产 D 了。这样，要组装 10件 A 只要生产15件 B 就行了。要生产15件 B ，需要30件 E ，因库存15件，
则30-15=15（件），即再安排生产15件 E 就
行了。
图中可清楚看出，零件I的提前期最长， 生产组装一件 A 需要7周时间。现第8周 订单要交货，必须 8 — 7 = 1（周）， 即第1周要安排零件 I 的生产才行。
产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材 料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；
把所有物料分成独立需求和相关需求两种
类型； MRP处理的是相关需求；
根据产品出产计划倒推出相关物料的需求
；
执行 计划
产品需求数量和需求日期 产品装配数量和装配日期 零部件出产数量和出产日期 零部件投入数量和投入日期 制造资源的需要数量和需要时间
求：
⑴ 若组装10 件产品 A ，还需多少件 E （除库存外）？ ⑵ 根据进度安排，在第8周有一份产品 A 的订单要交货，问该订单必须在哪一周开 始生产，才能按时交货？
解：⑴ 组装10件 A 必须生产20件 B ，因B库
存有5件，故只需生产20—5=15（件）；
同理，也必须生产10件 D ，因库存正好有10
品的组成及结构信息，包括所需零部
件的清单、产品项目的结构层次、制 成最终产品的各个工艺阶段的先后顺 序。
抽屉
滑条
滚子 拉手
三抽屉文件柜组成
锁 箱体
文件柜 LT=1周
0层
LT=1周 柜体组 件(1)
锁(1)
LT=3周
抽屉组 件(3)
LT=2周
1层
LT=4周 滑条(6)
LT=2周
柜体(1)
屉体 G(1)
2．编制 MRP计划。
例：生产某木制百叶窗工厂收到两份订 单，一份要100个，四周末交货；第二份要 150个，八周末交货。每个百叶窗包括4个木 制板条部份和2个框架，木制板条由工厂自制， 制作周期为1周；框架需要订购，订货提前期 为2周。组装百叶窗需要1周。第一周时，木 制部份已有库存70个，框架无库存。为保证 交货期，求计划交货和生产数量和时间。即 用 “ 配 套 批 量 订 货 ” 来 编 制 MRP 计 划 。 （ “配套批量订货” 中的配套批量=净需求）
三、MRP的输出信息
1、自制件投入出产计划； 2、原材料需求计划 3、外购件采购计划； 4、库存状态记录 5、工艺装备机器设备需求计划 6、计划将要发出的订货 7、已发出订货的调整，包括改变交货期，取消和暂停某
些订货等 8、零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计 9、对生产及库存费用进行预算的报告。 10、交货期模拟报告 11、优先权计划
MRP的基本处理逻辑
我们要制造什么？ 主生产计划
我们需要什么？
物料生产作业计划
每一项加工件的建议计划 • 需求数量 • 开始日期和完工日期
采购供应计划
每一项采购件的建议计划 • 需求数量 • 订货日期和到货日期
MRP系统
MRP 的输入
产品出产 计划
物料 清单