新主管上任如何成功领导下属学习资料
培训资料：成功主管实战技巧及素养(ppt 306) 精品文档
主管虽然手中有权，但却少有主管能令人心悦诚服， 矢忘追随。主管除了要求自己有卓越的绩效外．更要使自 己有影响力，一种自然对部属产生有形和无形的吸引力， 这种自然的影响力可从几方面来观察：当主管在位时，你 的所作所为能获得你的上司、同事及部属的肯定，给你应 有的掌声，当主管因升迁或其他原因而要离开工作岗位时， 大家都感到依依不舍。总之，你获得大家对你的尊敬，你 活在大家的心目中。
联系者乃指主管要与各部门沟通与协调，不管是上级 或平行部门、主管都要与他们建立资讯与沟通管道。主管 与上级、其他部门和外界关系均建立在这种角色上。
2、资讯角色（Informationalrole）
主管通过处理各种情报，不管是与其他部门交换，或 与外界客广、经销商，皆可获得大量情报。主管的资讯角 色又可分为三大类：即侦测者、传播者及发言人。
好个“帝力于我何有哉”，企业主管由“懂事”经懂 事”到“无力而治”．是要经过精心的规划和安排的入主 管的境界是企业主管梦寐以求的最高境界”
总之，主管既导又演，从做事到成事．既要做好事又
要做对的事，除了懂得管理外．又要肩负领导的工作，主
管在拥有权力的同时、却不能忘记塑造影响力．至于最高
的“至入”境界则是让他人几乎不感到主管的存在而能心
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提供给客户更好的产品和服务。这是你部门存在的理由， 而你的存在是为了让这一点做得更好。 6、对社会的职责
诸如环保、生态、道德、法律等一系列问题，你的部门 可能正在做着维护或破坏上述各因素的举动。而作为主管的 你有责任去发现它、减少它或阻止它。
2019/11/19
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五、主管应具备的能力
如果对主管问一个问题：“你认为主管应具备哪些能 力？”比较具有代表性的回答常有：
然而，王管不能靠自己的能力条件独善其身 而必须扮 演领导者的角色。并担负起团队绩效的成败，也就是说， 升任主管的原因并不能保证胜任主管的职务t和工作。
新官上任-新好上司成功秘笈
新官上任:新好上司成功秘笈新“官”上任，千万别因升职冲昏了头脑，以后的日子会出现更多棘手问题。
如你希望事业一帆风顺，必须先规划整个团队的管理方法和实际目标。
你可否站稳阵脚，就要看你的部署是否凑效了。
学会管理人升至管理层后，要学会授权和分派任务，而不是过分陷于琐碎的事务。
信任你的下属，并适时提供指导和帮助，对于那些年长的员工，要尊重他们的经验和知识，而对于新员工，要找到合适的激励办法，并帮助他们制定目标。
对人的管理要平等，即便有人可能是以前与你关系不错的朋友，或者有人是你过去不喜欢的人。
公开称赞，私下批评责骂和批评十居其九都令人不好受，何况大家已是成年人，如果被上司当众责骂，谁都会感到非常难堪！从此你俩的关系可能变得恶劣，又或隔膜重重，所以批评应尽量私下进行。
当然，会令下属精神为之一振的嘉许或赞扬更加应该要公之于世！别小看这些“微不足道”的小事，下属会因此对工作更积极、更投入。
以身作则言教不及身教，最令下属信服的上司必定是常常能以身作则的。
如果你不希望被下属批评为讲一套、做一套的无能上司，你必须严以律己，至少也要达到与下属同样的效率，否则哪有下属会尊重你、信服你呢？获取新的支持升职后，自己的权威需要慢慢建立。
对于其他部门对自己“知根知底”的老同事，不要过分显示自己的地位。
当然，你的“走红”遭人嫉妒也是正常，你不妨巧妙地“示弱”，如你现在周末从来都休息不了，季度销售目标压力很大等等，也让他们心理平衡。
同时你也要注意多联络新的同事或是可以请教的人，通常他们在工作上会给你很好的建议和反馈。
不要忙着变革即使你本来就是企业员工，但担任领导毕竟不同以往，需要慎重行事。
在考虑变革的必要性及稳妥地进行变革的进度前，应分析一下单位的竞争优势、团队实质以及自己异于前任的领导风格。
如果一切还算正常：公司具有真正的竞争优势、团队的确运作良好、前任既能干又得人心，那么，即使你的管理风格和能力可能带来重大飞跃，但仍以少动为妙。
管理学之如何成功领导你的下属
管理学之如何成功领导你的下属成功领导下属是管理学中一个重要的课题。
作为一个领导者，你需要掌握一系列的技巧和方法，以有效地激励和引导你的下属，使他们发挥出最佳水平。
下面是一些关键的因素和策略，可以帮助你成功领导你的下属。
首先，成功领导下属的第一步是建立一个积极的工作环境。
这包括创造一个相互尊重和信任的氛围，鼓励下属积极参与和表达观点。
领导者应该向下属传达一种积极的态度和信心，以及对他们能力的信任。
此外，为了建立积极的工作环境，领导者还应鼓励员工间的合作和团队精神，以及为员工提供发展和成长的机会。
其次，成功领导下属需要具备良好的沟通能力。
沟通是领导和下属之间相互理解和交流的基础。
领导者应该建立有效的沟通渠道，确保信息的传递清晰和及时。
此外，领导者还应该学会倾听，并尊重下属的观点和意见。
通过良好的沟通，领导者能够更好地了解下属的需求和关注点，提供他们需要的支持和帮助。
第三，成功领导下属需要具备良好的人际关系和领导力。
领导者应该善于处理人际关系，在处理冲突和困难时保持冷静和理性。
他们需要包容不同的意见和观点，并与下属建立良好的工作关系。
此外，领导者还应该发展自己的领导风格，根据不同的情况和下属的特点，灵活地运用不同的管理和领导方法。
第四，成功领导下属需要具备明确的目标和期望，并提供明确的反馈。
领导者应该与下属一起制定具体的工作目标和计划，并向他们明确自己的期望。
此外，领导者还应定期与下属进行反馈和评估，帮助他们更好地了解自己的表现，并指导他们如何改进和发展。
通过明确的目标和反馈，领导者能够激励下属发挥出更好的表现。
最后，成功领导下属还需要具备灵活性和适应能力。
作为一个领导者，你需要适应不同的情况和变化，并根据实际情况调整你的管理和领导策略。
此外，领导者还应该积极推动和支持下属的学习和发展，帮助他们适应新的工作环境和任务。
总之，成功领导下属需要掌握多种技巧和方法。
通过建立积极的工作环境，良好的沟通能力，良好的人际关系和领导力，明确的目标和期望以及灵活的适应能力，你可以帮助你的下属取得更好的表现，并实现个人和团队的成功。
新经理培训-新任主管管理技巧提升
成功经理的四个法宝-用人哲学
能力 > 技能
结果 > 步骤 优点 > 弱点 用其所长，尽其所能
成功经理的四个法宝
选拔人才 绩效评估 激励员工 培养员工
成功经理的四个法宝-绩效评估
绩效评估就是界定绩效考核的目标,并制定 适用于每个人的行动计划。
目标必须是具体的和可衡量的 联合确定目标，提倡员工的参与 目标应利于公司，客户和员工的需求
他是否愿意接受你能交给他的任何新任务？
成功经理的四个法宝-激励
满足有趣工作的需要
给员工提供交叉培训的机会
给雇员以机会，给他新的责任 把你的某些花费时间但不需很多培训的任务授权给
雇员承办
成功经理的四个法宝-激励
识别成长的需求
他是否在某个班上学习，是否读某一个文凭或者要求就读 一个课程？
一学就会 高人一筹
持续进步
成功经理的四个法宝-选拔人才
破除能力的迷信：
每个正常人都有独到的能力 做好任何工作都需要能力
能力区分优秀与平庸
成功经理的四个法宝-选拔人才
知识和技能： 后天获得
能够传授
态度： 体现个人情感
受工作环境和生活环境影响
能够改变
能力：
先天和早年形成 (天赋)；
因人而异；
她对她的成就是否表达自豪感？ 他是否过份以任务为导向，而限制了他个人与他人的联系？
她是否十分努力对工作中过去的表现作改进？ 他是否抵制学习新东西或利用新机会？
• 她是否要求反馈意见？
成功经理的四个法宝-激励
满足成就需要
确保目标持续地确定和监测 对于目标的实现提供持续的反馈意见 如果目标受到破坏，与你的雇员对它们进行讨论并提供支
她是否要求与某人联合起来学习一种新的技能？ 他是否正在试图靠自己学习一种新的技能？
部门经理如何成功带领下属
部门经理如何成功带领下属课程来源: «如何做一名优秀的部门经理»【本讲重点】了解下属的三个层次管理下属的四个原那么管理各种类型的员工〝萝卜加大棒〞政策了解下属的三个层次部门经理要想率领好下属，首先要了解下属，并在了解下属的同时给下属了解自己的时机。
对下属的了解有三个层次。
◎第一层次首先要了解下属的背景、简历、知识结构、阅历、任务才干、兴味喜好以及性情等等，掌握下属的基本状况。
可以深化到下属的内心世界中，知道其任务的热忱、待人的诚意、能否具有正义感等。
◎第二层次依据对下属的了解预测他能够的举动，停止及时地指点和协助，或许在其困难时给予适时的支持。
◎第三层次真正做到知人善用，发扬下属任务上最大的潜力。
部门经理应该对每一个下属都心中有数，甚至将下属的详细状况记载上去。
管理下属的四个原那么以身作那么的原那么说得再多，还不如亲身做一遍，部门经理要以自己的任务态度、任务方法和待人处事的原那么去影响员工，在实践举动中教育员工。
要特别提示的是，作为部门经理在任务中是没有特权的。
相反，由于我们站在一个比拟高的位置，这个位置要遭到很多人的监视，所以我们要愈加留意自己的言行。
担当责任的原那么有的时分为员工担当一局部责任，可以表现出对员工的保护，激起他们的任务热情和潜力。
作为部门经理来讲，为员工担当责任还只是任务中消极的一面，勇于为员工承当责任的经理并不是一个称职的部门经理；而积极的一面应该是事前就做好周全的思索，预防错误的发作。
支持员工的原那么部门经理必需了解自己的下属，知道员工的任务才干、性情等基本状况，依据各自的特点发扬他们的专长，做到量才录用。
对新入职的员工或许是有潜力的员工，可以思索给他们犯错误的时机，使他们从错误中学习体会到更多的内容。
当然部门经理要留意控制这个错误的本钱。
纠正错误的原那么我们不要怕员工犯错误，但是，在员工犯错误的时分要及时地指出来并纠正错误。
纠正错误时要考究方式和方法，既要让员工看法到发生错误的缘由，确保不会再犯，又不能打击员工的任务积极性。
新晋管理人员领导力提升
二、正确认知领导与领导力1.正确认知领导作为新晋管理人员，想要正确认知领导，一定要做追随者和了解自己的工作范畴。
成为追随者新晋管理者与领导的实质就是追随关系，作为管理者，必须具备追随能力。
一方面，人通常具有追随他人并使之成为领导者的愿意；另一方面，追随的对象往往是认为可以实现愿望、要求和需要的人。
了解工作范畴新晋升管理者的工作范畴，一般包括做事和管人两个重要方面。
其中，在管人方面又需具备两项非常重要的技能，即沟通力和领导力。
2.正确认知领导力领导力就是获得追随者的能力，在实质上讲，领导力是管理人的能力。
要想具有管理人的能力，首先要知人、知心，能够从员工的外部表象分析其内心需求。
3.提升领导力的方法与技巧提升领导力的方法提升领导力的方法有四种：第一，通过进行执行力的修炼，努力提升执行能力；第二，通过进行解决问题能力的修炼，增长自己的才干；第三，通过进行沟通能力的修炼，让企业上下融合；第四，通过进行激励用人能力的修炼，调动员工的积极性。
要点提示提升领导力的四种方法：①执行力的修炼；②解决问题能力的修炼；③沟通能力的修炼；④激励用人能力的修炼。
提升领导力的技巧最为新晋管理者，想要提升自己的领导力，也需要掌握一定的技巧：管理人心、员工激励。
管理人心。
真正的管理是人本管理，而人本管理的核心和实质是管理人心。
要想管理好人心，不是无限度地满足员工的欲望，而是要将人心引向正确、科学、理性的世界观。
例如，可以利用人的心理特征，通过对少数违规行为的奖励，来敦促员工自觉改正错误。
【案例】对吸烟者的奖励刘老师到某无线电研究所负责推进企业文化，领导拜托他帮助戒烟。
于是，他制定了一个方案：吸烟者不罚钱，不吸烟者罚钱。
刚开始，大家都不理解这个方案。
研究室里有7个人，每人的月工资是3000元。
如果只有某位员工吸烟，那么也只有他自己月底拿3000元工资，而其他六位不吸烟者却要因此而罚钱。
假如他每月吸烟25次，其他人就要被罚25次；每次罚一百元，月底便只剩下500元。
如何做好新上任主管
如何做好新上任主管
每一级主管都必须有意识地将培养自己的接班人作为日常工作的组成部分，将自己的管理心得、思路以及对未来管理形式的探索，通过言传身教，以及“传帮带”形式传输和分享给年轻管理者，帮助他们更好地成长为下一代的管理者。
帮助年轻主管有效分派工作的第一步，是要让他们了解自己的新角色。
他们要意识到现在的职责不同于独立作战的员工。
要让他们清楚，公司最看重的领导价值是什么。
新上任主管三步走，第一步：理解自己的任务，整个组织对自己有哪些期望；第二步：设想可能出现的障碍及注意事项，什么有可能成为完成任务的障碍，应该采取怎样的态度；第三步：计划行动步骤，根据注意事项，罗列出在工作和生活上应该采取什么行动。
若想管理新丁加快掌握新角色的演绎方法，上司则需从旁协助，如协助他们找寻下放权力的机会，又或者建议他们先行选择一些组织能力及责任感较强的下属，接手一些新项目，成功后，再逐步把大型项目委派给更多的同事。
在给下属反馈时，领导需先了解事情的真实情况，再帮助下属明确出现的问题、分析问题产生的原因及如何解决的方法。
同时需注意：关注点放在下属身上，而非自己；描述的是客观的事实、具体的行为，而非个人感受或对人的评价；提供建设性的建议，而非指责。
《新任主管管理技巧》PPT课件
为什么？ 做什么？ 如何做 何时做？ 使命总方针 做事准则 制度流程 日程表
执行——组织、人事、指挥
• 组织——合理分配工作任务 • 人事——人力资源规划
• 指挥——激励、领导、沟通控制 ——设置标 Nhomakorabea控制运行
控制过程 反 馈
①
设立 标准
③
比较
实际工作与标准
④ 采取 纠正 措施
学习者：活到老，学到老。 模范者：言传身教的榜样。 建设者：提前预应，完善规则、多修路
少管人。做钟表制造者。
培训者：部属的指导者、辅导员、教练
和导师。
管理层次与技能：
高层领导
决策者
中层主管 计划组织
为什么 干什么
如何做
一线主管
监督执行者
何时做
管理技能：
专业
决策
技 能
能力
人际 能力
能力
要
求
职务
管理的两难现象
展吗？
主 管 ——
主宰企业、影响企业的最重要的群体 —— 主管
管理者管理技能结构
工作管理
目标管理 有效授权 有效沟通 绩效评估
自我管理
角色定位 心智修炼 时间管理
人员管理
员工激励 员工培育 团队建设
课程大纲
• 主管的角色定位 • 目标管理与跟进 • 时间管理技巧 • 自我管理与发展 • 员工激励技巧
管理的两难现象
有 情的领导 无情的管理 绝情的制度
案例研讨1：
• 年轻的主管被提拔时，过去同期
进公司的同事常常不服气，工作有 时不配合、或讨价还价，领导权威 不够，但又不能把关系搞僵，常常 也很无耐。
• 该怎么办呢？
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主管是部门的领导,作业领导应该有领导的艺术,领导的才能,领导的处事能力,如果你想正常的发展下去,就不应该有戴有色眼镜看人的习惯,不管是什么人,只要他有优点就取其之长,不要只看人家的缺点和不足,即时人家有些地方对自已有冲突,也不要计较,老话说同船过渡,五百年难修,财务这个东西不是你是领导地位就是领导地位的,有些还要靠自已的实干,自已的业绩水平,和与同事良好的相处,财会一要靠自已的实干,在大一点的单位,一定程度上是集体作业,哪一个链条脱节,对你的工作都有影响,希望你努力工作,学习待人,加强修养,有容乃大.
新主管上任如何成功领导下属
我从公司的主任助理调到现在的部门任经理已有半年了，在工作中，我处处征求各方意见，综合下属所反映的情况开展工作；在生活上，从员工的角度出发，为他们解决后顾之忧，但经过半年的合作，我觉得和下属的关系仍然不是很融洽，我的很多工作意图他们仍是不明白，这对于开展工作有很大难处，面对这样的现状，我该采取哪些方法与下属进行沟通，共同完成工作任务呢？
很多管理者都有这样的抱怨：为什么我的下属永远不能和我步调一致？其实，没有带不好的兵，只有带不好兵的将军。
遇到这种情况，管理者应该首先反省一下自己的领导方式，看看自己的问题出在哪里。
建议：
下面是一个成功管理者领导下属应做的四项工作，看你有没有做到。
1、让下属了解事情的全局
安排工作时要讲清目的和全局，而不是只告诉他你现在该做什么。
有些管理者认为下属干好当前的工作就行了，没有必要了解事情的全局，因为我才是整体调度者，这种观念是错误的。
如果你的下属不了解事情的全局，他只能完全按照你的表面意图去工作，不敢越雷池一步。
工作中遇到的任何问题，他都要向你汇报，因为他不知道如何处理是正确的。
这样长此以往，你的下属会成为你的跟屁虫，工作能力也不会有任何长进。
让下属了解事情的全局，并且了解其他员工是如何配合的，这非常有利于工作效率的提高。
了解了全局，下属就会明白这些事情的做事原则，在一些细节上就会灵活处理。
久而久之，下属就会认真地去思考自己的工作，并且会将自己的一些建议和想法告诉你，你不但多了一个好参谋，他的工作劲头也会很足。
2、命令明确
在给下属布置工作时，还要把你的工作命令讲明确，比如这件工作要求什么时候完成，完成的标准是什么等等，都要讲清楚。
命令明确为分清职责提供了条件，当工作中出现了问题时，很容易分清是管理者的责任，还是下属的责任。
这样可以防止相互推委，减少工作中的管理矛盾。
另外，它为客观评价下属的工作提供了前提条件。
3、赞扬下属
每个人都希望得到别人的重视，每个人都希望得到别人的赞扬。
赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。
有些管理者认为：我已经为我下属的劳动付出了工资，没有必要去做这些事情。
如果你这样对待下属，你的下属也会这样对待你：公司为我支付了工资，我为公司付出了劳动，所以我没有必要关心公司的前途。
如果管理者和员工形成这样的局面，就很难有愉快合作的工作气氛了。
4、诚实和值得尊敬
要想使下属心悦诚服地听从你的命令，你必须诚实并且值得下属尊敬。
你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误，承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信，反而会增强下属对你的信赖。
另外，对待下属应该实事求是，如果下属发现他受到了欺骗，则很难再恢复到原有的信任。
你的言行必须为下属提供表率，言必行，行必果必须是你的做事宗旨。
你要求下属做到的事情，必须自己首先做到，否则就不要有这方面的要求。
受人尊敬不是一件容易做到的事情，它需要你坚持不懈地提高你的修养。
新主管上任前60 天工作
作为一名新主管，你只有60 天时间，如果在60 天里你不能迅速适应自己的职位并创出一些引人睹目的业绩，那你显然不是一位成功的主管--至少在你上司和员工眼里。
珍惜你最初的60 天吧，因为这60天足以影响并改变你的一生。
第一个10 天：了解你的生存空间
1、你领导的人
2、你所在部门的任务和竞争地位
3、领导你的人
第二个10 天：研究客户（包括用户）
1、进行"客户调查"
铃响几声后会有人接听；
顾客是否常被晾在一边；
顾客要等多久才能和自己想找的人通话；
在客户看来接线员的态度如何；
别人公司在这方面做得怎么样。
2、将精力集中于客户身上
第三个10 天：组建你的队伍
1、你的员工在态度及能力上的位置
2、员工的三项最突出的能力
3、列出为提高工作成绩、挖掘潜能，员工最需做的三件事。
4、确定每个人在电话中心中的地位
5、列出每个人对你的工作最有帮助的三个方面
6、与每个人讨论
7、一次全体会
第四个10 天：争取首战告捷
1、仔细挑选战场
2、确保这次战斗由你领导
3、确保让整个集体获得荣誉
4、出人意料
5、如果陷入困境
6、庆祝胜利
7、如果失败
第五个10 天：提早发现问题
1、部门内部的问题
2、公司内部部门之间的矛盾
3、客户制造的麻烦
4、来自竞争对手的麻烦
第六个十天：从失败中学习
新主管上任做些什么!
这也是个老生常谈的话题，但是究竟应该做些什么呢？我想就我的经历谈谈这个问题。
六西格玛品质论坛:
当你获得上级的提拔，担任部门的主管时，一方面表示上级相信你的能力，相信你可以胜任此项任务的能力；另一方面又是对你的考验，将面临如何做好该工作，工作如何开展。
其实，你完全不应该有顾虑，因为上级已经相信你的能力，支持你的工作，你要面对的是向部属证明你的能力，赢得他们的信任，赢得他们的认同与尊重。
上任后，肯定要做些实事，也就是我们常说的新官上任三把火，究竟应该做些哪方面的事情呢？+ J* P/ x6 o/ o2 A 第一方面，必须建立信任感。
要与部属间形成畅通的沟通渠道，了解部属的需要与期望，并且肯定他们的努力。
说说简单，做起来很难。
在成功的企业里，“信任”和“领导”两者之间如影随形，相辅相成，员工的信任是非常重要和关键的。
下面我介绍几种方法，具体的做法在这里我不多讲。
1、缩短你的想法和行为之间的落差。
2、将你的想法与他人分享，并请他们针对你的表现提供回馈
3、当问题产生时，要分析原因，实事求是，客观处理。
要寻求解决的方案，而不是找人怪罪。
处理问题时要对事不对人。
4、对于机密的资讯要保密。
5、让员工知道你的立场，你的价值观，以及你的期许是什么。
6、让别人觉得和你相处，分享资讯非常安全。
7、在专业上展现你的能力和投入。
8、要建立态度一贯，言出必行，值得信赖的形象。
9、维持高度的正直。
第二是要充实自己的专业知识与管理技能，强化自己对资讯的分析与判断的能力。
要学习控制自己的情绪，不因挫败而灰心丧气，迁怒他人，也不为胜利而得意忘形。
这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。
第三就是要客观的对待事和物。
处理事情要公正客观，赏罚具体明确，且赏罚分明。
很
多公司有量化考核、质量奖罚条例等，其执行一定要公平、公正、公开严肃。
这也是赢得别人认同和尊敬的重要的一条。
其实我今天讲的内容就是如何赢得员工的信任与认同，也是合格的主管必须达到的要求。
新主管上任后，就是要做好这些工作，注重自己的能力的提升，赢得员工的信任和尊敬，从而更好地开展工作。