案例五 成本核算精细化
财务管理案例分析精细化成本控制的秘诀
财务管理案例分析精细化成本控制的秘诀财务管理案例分析：精细化成本控制的秘诀在企业的财务管理中，成本控制是一个至关重要的方面。
通过精确的成本控制，企业可以有效地管理资源，提高运营效率，并保持竞争优势。
本文将通过分析一个实际案例，探讨精细化成本控制的关键方法和秘诀。
案例背景：某电子制造企业在市场竞争日益激烈的环境中，面临着成本不断攀升的问题。
为了保持竞争力和利润增长，该企业决定进行精细化成本控制的探索。
一、制定明确的成本管理目标在开始精细化成本控制之前，企业需要明确其成本管理的目标。
例如，减少生产过程中的浪费、提高生产效率、调整产品定价以更好地利润增长等。
明确的目标可以帮助企业集中精力，采取有针对性的措施。
二、建立准确的成本核算体系为了进行有效的成本控制，企业应建立准确的成本核算体系。
这需要对生产过程中的各个环节进行细致的观察和分析，确保每笔成本都有明确的归属。
通过精确的核算，企业可以更好地了解成本结构，找到成本控制的切入点。
三、识别和分析成本驱动因素通过识别和分析成本驱动因素，企业可以更好地了解成本的来源和形成原因。
例如，人工成本、原材料成本、能源成本等。
对这些成本驱动因素进行深入研究，企业可以针对性地制定成本控制策略。
四、制定有效的控制措施基于对成本驱动因素的分析，企业需要制定有效的控制措施。
例如，通过优化供应链管理，寻找更具成本效益的供应商；提高员工的技能和素质，降低人力资源方面的成本；优化生产流程，减少浪费等。
这些控制措施应以可量化目标为基础，以便于监测和评估成果。
五、加强预算控制和分析预算控制是精细化成本控制的重要手段之一。
企业应建立合理的预算管理制度，将成本控制目标落实到各个部门和岗位。
同时，加强预算分析和预算执行监控，及时发现偏差和问题，并采取相应措施加以纠正。
六、引入科技手段，提升成本管理效率在现代信息技术高度发达的时代，企业可以借助科技手段提升成本管理效率。
例如，使用财务管理软件、ERP系统等，可以实时监测成本数据，进行深入分析，并支持决策制定。
企业成本费用管理实际案例
企业成本费用管理实际案例企业成本费用管理是指企业对各项费用进行合理控制和管理，以达到提高利润、降低成本的目的。
在实际操作中，企业需要经过详细的分析和决策，以确保成本费用的合理支出和有效管理。
下面是10个企业成本费用管理的实际案例：1. 人力资源成本管理：企业通过优化人力资源配置，合理安排员工工作时间和工作任务，降低人力资源成本。
例如，某公司通过引入灵活工作制度，减少员工加班费用，提高生产效率。
2. 采购成本管理：企业在采购过程中，通过选择合适的供应商、合理控制采购数量和价格，降低采购成本。
例如，某公司与供应商签订长期合作协议，获得更优惠的采购价格，降低采购成本。
3. 生产成本管理：企业通过提高生产效率、降低生产成本，实现生产过程的优化管理。
例如，某制造企业引入自动化设备，减少人工成本，提高生产效率。
4. 销售成本管理：企业通过优化销售渠道、提高销售效率，降低销售成本。
例如，某公司通过线上销售平台，减少销售人员的薪酬和差旅费用，降低销售成本。
5. 研发成本管理：企业通过合理控制研发投入，提高研发效率，降低研发成本。
例如，某科技公司通过外包研发项目，减少内部研发团队的人员和设备投入，降低研发成本。
6. 物流成本管理：企业通过优化物流网络、提高物流效率，降低物流成本。
例如，某物流公司通过优化运输路线，减少运输里程，降低燃油成本。
7. 财务成本管理：企业通过合理规划财务结构、降低融资成本，降低财务成本。
例如，某公司通过融资租赁方式，减少固定资产投入，降低资金成本。
8. 能源成本管理：企业通过节约能源、提高能源利用效率，降低能源成本。
例如，某工厂通过优化生产工艺，减少能源消耗，降低能源成本。
9. 市场营销成本管理：企业通过精确定位目标市场、有效利用市场营销资源，降低市场营销成本。
例如，某公司通过精准投放广告，提高广告点击率，降低市场营销成本。
10. 质量成本管理：企业通过优化质量管理体系、提高产品质量，降低质量成本。
成本核算制度案例分析经典
成本核算制度案例分析经典成本核算制度是企业核心的管理工具之一，它能够帮助企业准确掌握成本情况，实现科学精细的管理。
本文将通过案例分析的方式，探究成本核算制度在企业运营中的重要作用。
案例一：家具制造企业成本费用控制某家具制造企业，生产出口各类家具。
该企业为了控制生产成本并保证产品质量，采用了全面成本核算制度。
该企业成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等，经过核算后，该企业发现直接材料成本较高，主要原因是采用的材料价格较贵。
针对这一情况，该企业加强了采购环节的管理，通过与不同供应商谈判降低材料成本，并且在生产过程中采用更加科学的布局方式，降低材料损耗率。
这样，企业材料成本得到了有效控制，从而提升了企业竞争力。
案例二：服装加工企业成本费用控制另一家服装加工企业，为了降低成本并提高产品质量，采用了全面成本核算制度，成本费用包括直接材料、直接人工、制造费用和管理费用等。
该企业在成本核算过程中发现，直接人工成本较高，主要原因是员工技能不够高，导致生产效率低下。
为此，企业加强了员工培训，提高员工生产技能，同时优化生产管理流程，提高生产效率。
这样，企业人工成本得到了有效控制，从而促进了企业发展。
案例三：物流企业成本费用控制物流企业也需要通过成本核算制度来掌握企业成本状况。
全面成本核算制度包括直接成本和间接成本，直接成本包括运输成本、装卸成本、保险费用等，间接成本包括管理费用、办公用品等。
一个物流企业通过成本核算，发现间接成本较高，主要原因是管理费用和办公用品费用较高。
为了降低成本，企业采取了优化办公流程、节约办公用品、降低企业管理费用等措施，有效地控制了企业成本。
总结成本核算制度是企业非常重要的管理工具，它能够帮助企业掌握成本情况，实现科学精细的管理。
通过以上案例分析，我们可以看到不同企业在实施成本核算制度过程中，针对不同情况采取了不同的措施，但核心思想都是控制成本，提高产品质量，提升企业竞争力。
成本核算方法案例
成本核算方法案例嘿，咱今儿就来聊聊成本核算方法案例这事儿哈！你想想看，这成本核算就像是咱过日子得算计着花钱一样重要。
比如说，你开了个小餐馆，那买菜买肉的钱、房租水电的钱、雇员工的钱，这些都得算清楚呀，不然咋知道赚没赚钱呢！咱先来说说品种法。
这就好比你家里有一堆苹果，你要知道每个苹果的成本。
那你就把买苹果的总钱数除以苹果的总数，这就得出单个苹果的成本啦。
企业也是一样，把生产某一种产品的所有成本加起来，再除以生产的数量，就得到了这种产品的单位成本。
再说说分批法。
这就像你一次做了一批蛋糕，你得把做这批蛋糕的所有成本算清楚。
每一批都单独核算，这样就能清楚知道每批产品的成本情况啦。
还有分步法呢，这就好像是做一件复杂的工艺品，得一步一步来。
每个步骤都有成本，得把这些都算好，最后才能知道整个工艺品的总成本。
举个例子哈，有个工厂生产手机壳。
他们先把原材料采购回来，这就是第一步的成本。
然后加工成初步形状，这又是一部分成本。
接着进行精细加工和装饰，这又是另外的成本。
最后包装好准备销售，这每一步的成本都得算清楚呀，不然怎么知道生产一个手机壳到底花了多少钱呢！再比如，一家服装厂做衣服。
从买布料开始，到裁剪、缝制、熨烫，每个环节都有成本。
如果不算清楚，那可能最后发现卖衣服赚的钱还不够成本呢！这可不行呀！成本核算方法的选择也很重要呢。
就像你出门穿衣服，得根据天气和场合来选。
如果企业生产的产品很单一，那可能品种法就够用啦。
要是产品种类多，而且生产批次不一样，那分批法可能更合适。
要是生产过程很复杂，分步法就派上用场啦。
咱可别小瞧了这成本核算，它就像企业的晴雨表。
能让企业知道自己的经营状况，哪里花钱多了，哪里可以节省成本。
这可不是随便算算就行的，得认真对待呀！总之呢，成本核算方法案例就是帮助企业更好地管理成本，提高效益的重要手段。
咱得好好琢磨琢磨，让它为咱的生意保驾护航！怎么样，是不是觉得挺有意思的呀！。
成本预核算精细化方案
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成本预核算作为成本管理的重要组成部分，其精细化程度直接影响到企业的成本控制和经济效益。
本文旨在提出一套成本预核算精细化方案，以帮助企业实现成本管理的科学化、规范化和精细化。
二、成本预核算精细化方案的目标提高成本预算的准确性：通过精细化预核算，更准确地预测和控制成本，减少成本超支现象。
成本核算与控制的会计实践案例分享
成本核算与控制的会计实践案例分享在现代企业管理中，成本核算与控制是一项重要的会计实践，对于企业的经营决策和业绩评估起着至关重要的作用。
本文将通过分享一个实际的案例，介绍成本核算与控制在会计实践中的具体运用。
案例：某制造企业的成本核算与控制背景介绍：该制造企业是一家生产机械设备的企业，面临着市场竞争激烈、成本压力大的情况。
为了提高公司的盈利能力和市场竞争力，该企业需要进行成本核算与控制，以实现成本的优化和控制。
1. 成本分类与核算：初期，该企业首先进行了成本分类与核算，将成本分为直接材料成本、直接人工成本和制造费用成本。
通过定量和定价的方法，将这些成本分摊到产品上，形成单位产品成本和批量生产成本。
2. 成本控制与分析：该企业通过与实际成本数据进行对比，进行成本控制与分析。
通过建立标准成本和实际成本之间的差异分析，发现成本偏差的原因，进而采取相应的措施进行成本优化。
例如，当单位材料成本出现偏差时，可以分析原材料的采购渠道和价格，寻找更优的供应商，或者优化存货管理，减少库存占用资金。
3. 价值链管理与成本降低：在成本核算与控制的实践中，该企业采用了价值链管理的方法。
通过整合上下游供应链，优化供应商管理和配送流程，降低运输和仓储成本。
此外，还注重产品设计和工艺流程的改进，提高生产效率，降低生产成本。
通过这些措施，该企业实现了成本的降低，提升了产品的竞争力。
4. 成本控制的持续改进：该企业认识到成本控制是一个持续改进的过程，在实践中不断进行调整和优化。
通过与其他同行业企业的比较，学习先进的管理经验和技术方法，吸收创新的思维方式。
同时，借助信息化技术，建立了成本控制与核算的自动化系统，提高了成本核算的准确性和效率。
结语：通过以上实际案例的分享，我们可以看到成本核算与控制在企业管理中的重要性。
企业通过成本核算与控制，能够准确评估产品成本，制定合理的价格策略，同时也能够发现成本的偏差和薄弱环节，采取相应的措施进行成本的优化和控制。
建筑业成本核算的核心案例
建筑业成本核算的核心案例
以下是一个建筑业成本核算的核心案例：
某建筑公司承接了一个住宅小区的建设项目，该项目包括多栋住宅楼和相关的配套设施。
在项目施工过程中，该公司采用了标准成本法进行成本核算。
首先，该公司根据项目的设计图纸和施工方案，确定了各项工程的工作量和资源需求，并制定了相应的标准成本定额。
然后，在施工过程中，该公司对各项工程的实际成本进行记录和核算，并与标准成本进行对比。
如果实际成本低于标准成本，说明该项工程节约了成本；如果实际成本高于标准成本，说明该项工程超支了。
通过对各项工程的成本差异进行分析，该公司发现了一些成本超支的原因，例如材料浪费、施工效率低下等。
针对这些问题，该公司采取了相应的措施，例如加强材料管理、优化施工方案等，以降低成本。
最后，在项目完工后，该公司对整个项目的实际成本进行汇总和核算，并与预算成本进行对比。
通过成本核算，该公司不仅掌握了项目的实际成本情况，还发现了一些成本管理方面的问题，并及时采取了措施进行改进。
通过以上案例可以看出，建筑业成本核算的核心在于制定合理的标准成本定额，并对实际成本进行记录和核算，以便及时发现成本管理方面的问题并进行改进。
案例五 成本核算精细化
分为六大类（见表 1）。从全成本管理来看，除后两类成本折旧与税 费属运营期间不可控成本外，前四类成本占总成本的 75%，是运营成
本管理的重点关注项目。
序号 1 2 3 4 5 6 7
表 1 近三年运营总成本分类与结构分析
1地下铁 1.1 行业背景
地下铁即地铁，是属于城市轨道交通的一种类型。城市轨道交通系 统主要是城市利用轨道来输送旅客或货物的运输系统。一般，按照运 能范围及车辆类型，城市轨道交通可分为地铁、轻轨、市郊铁路、有 轨电车、磁悬浮等。比较常见的是地铁和轻轨。轨道交通运营企业的 成本特性是由轨道交通行业本身所具有的特性决定的，通常具有以下 几大成本特征，面临着各种各样的挑战。
（1） 资金密集型行业。轨道交通建设投资大，投资周期长，隧道、 车站及车辆作为固定资产，是进行轨道交通运营生产的物质 技术基础。运营生产过程是服务人员借助运输工具实现乘客 在空间上的转移。必须投入巨额资金建设运营设备这一特点，
决定了轨道交通企业投放于固定资产的支出远大于其他传统 交通行业。例如，一条 30 公里里程的地下轨道线路，按每公 里造价 6 亿元计算，总投资 180 亿元，其中车站与隧道的成 本占 55%以上比例，车辆及通讯设备投入将近在 20%~30%比 例，而这一部分基本以固定资产的形态体现。因此，在轨道 交通运输成本中，建筑物、设备的折旧和修理在成本中比重 很大。而类似大架修费用、设备更新费用等费用还涉及在费 用发生期间与收益期不匹配的问题。 （2） 所提供产品（或服务）的特殊性。轨道交通运营企业提供的 产品（即运输劳务）本身是无形的产品，产品本身只是乘客 的空间位移，生产的过程与消费的过程同时进行，而这种无 形产品的服务质量是以乘客的运距和舒适度来衡量的。客流 量不大，运力出现过剩；客流量过大，乘客舒适度下降。正 是由于这一点，企业和顾客之间的供需平衡度也产生了企业 成本控制与管理的难点。 （3） 企业准公益性的特点。轨道交通基础设施的建设，基本都是 政府投资行为，企业带有公益性的特点。为发挥社会效益， 执行城市公共交通的低票价政策，必然是趋势。但是由于轨 道交通投入大，经营成本高，低票价政策无法实施对成本的 覆盖，必然导致企业运营阶段的长期亏损，政府会给予企业 适当的财政补贴或称为购买公共服务产品。以北京地铁为例， 全程 2 元的票价，政府每年近 30 亿元以上的运营财政补贴；
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（1） 资金密集型行业。轨道交通建设投资大，投资周期长，隧道、 车站及车辆作为固定资产，是进行轨道交通运营生产的物质 技术基础。运营生产过程是服务人员借助运输工具实现乘客 在空间上的转移。必须投入巨额资金建设运营设备这一特点，
决定了轨道交通企业投放于固定资产的支出远大于其他传统 交通行业。例如，一条 30 公里里程的地下轨道线路，按每公 里造价 6 亿元计算，总投资 180 亿元，其中车站与隧道的成 本占 55%以上比例，车辆及通讯设备投入将近在 20%~30%比 例，而这一部分基本以固定资产的形态体现。因此，在轨道 交通运输成本中，建筑物、设备的折旧和修理在成本中比重 很大。而类似大架修费用、设备更新费用等费用还涉及在费 用发生期间与收益期不匹配的问题。 （2） 所提供产品（或服务）的特殊性。轨道交通运营企业提供的 产品（即运输劳务）本身是无形的产品，产品本身只是乘客 的空间位移，生产的过程与消费的过程同时进行，而这种无 形产品的服务质量是以乘客的运距和舒适度来衡量的。客流 量不大，运力出现过剩；客流量过大，乘客舒适度下降。正 是由于这一点，企业和顾客之间的供需平衡度也产生了企业 成本控制与管理的难点。 （3） 企业准公益性的特点。轨道交通基础设施的建设，基本都是 政府投资行为，企业带有公益性的特点。为发挥社会效益， 执行城市公共交通的低票价政策，必然是趋势。但是由于轨 道交通投入大，经营成本高，低票价政策无法实施对成本的 覆盖，必然导致企业运营阶段的长期亏损，政府会给予企业 适当的财政补贴或称为购买公共服务产品。以北京地铁为例， 全程 2 元的票价，政府每年近 30 亿元以上的运营财政补贴；
A 地铁公司，自从 2008 年实施票价优惠政策以后，每年固定 2 亿元的财政补贴远无法覆盖收入折让程度，两者之间的缺 口（以 2012 年为例，该缺口将高达 7 亿元）在由企业承担的 同时，也加大了企业的亏损压力。 （4） 与运营相关的各项成本分布较散，涉及设备维护、票务、站 务、管理性支持等多方面，对于每项成本来说都是自成一体 的，纵向来看可相互比较，但横向来看，项目之间的关联性 不够，成本分析很难找到一个归集点，运用传统的成本管理 方法无法进行控制。并且由于与运营作业相关的成本占主要 构成，与管理相关的成本仅占成本的一小部分，通常的仅靠 削弱管理性成本支出的成本控制思路对于轨道交通企业的成 本控制作用甚微，只有树立全成本观，深入作业环节寻求作 业规律，查找成本与作业之间的联动关系，才能从成本的产 生源头进行成本有效控制。而且随着开通运营时间的延长， 运营成本逐步呈现稳定固话趋势，单纯从财务核算、预算管 理、财务预测分析等方面也渐渐失去其有效的信息价值。
立有效的转化链条，业务与财务信息难以集成与相互匹配解读。 （4）记录与核算方面，成本核算颗粒度不够，信息难以追踪至业务
层面。目前，公司运营成本的相关信息记录主要包括两大部分： ①财务核算。主要通过 Oracle 系统记录成本信息。②业务记录。 包括 MAXIMO 系统对维修材料成本的记录、人力资源等其他 业务模块的业务信息记录等。成本核算主要包括三个方面的信 息：①成本科目信息，即按成本性质核算材料成本、人工成本 等。②组织维度信息，主要是按照中心或部门等组织维度归集 成本信息。③按照线路维度归集成本信息。
0引言 近几年来，我国的轨道交通行业发展迅猛，是城市缓解交通拥挤问 题的有效途径。而在轨道交通进入大规模建设的同时，轨道交通运营 商面临的管理问题也逐步凸显，尤其是对于已经形成线网规模的运营 商，已由过去一两条线路的运营发展到多条线路的同步经营管理，随 之带来了如何合理核算分摊各线路的成本、如何优化企业的组织架构 与管理流程，以适应大规模多线路运营、如何有效控制大线网规模营 运成本、如何在为乘客提供优质服务、关注社会效益的同时，又能提 升企业的经济效益等一系列管理上的难题。
成本分析主要是定期通过预算执行分析报告、财务分析报告分
析各条线路主要成本项目的预算执行情况，以及运营成本指标 的变动趋势。各中心分别以不同的形式进行定额及成本数据的 业务分析。例如，车辆中心会通过不同车型的大架修情况，分 析维修材料消耗的规律，并与最终的立项定额进行对比。成本 分析旨在揭示成本数据波动背后的业务原因，找到成本控制的 空间。但是，目前地铁运营成本分析并未很好地实现上述两个 目标，突出的问题体现在以下方面：①成本数据受多种因素影 响，较预算值、同期值的可比性弱，预算执行率不高，进而影 响成本分析的结果。②基于前面所述的成本核算精细度不够、 业务数据记录不规范或是不便于整理利用等问题，财务成本分 析更多地在于描述数据异动，以及影响数据异动（或预算执行 率偏低）的表象因素，分析很难深入到业务层面，更难以对业 务端成本控制提出成本管理指导。③成本控制对象越来越受制 于设备及运营过程，要控制运营成本，必须能够掌握设备使用 情况，要能够对它们投入的原材料、运营时间等加以测定，以 达到最大限度的设备使用率。 （6）考核激励方面，责任传导不到位，激励引导不足。由于上述提 到的成本责任难以对应实际作业环节落实到有关人员与单位， 因此考核激励也难以与业务实际结合，激励引导业务部门进行 主动成本控制。尤其是作为地铁运营公益性企业，公司对地铁 营运的考核虽有安全指标、服务指标与成本指标，但是相互缺 乏联系与匹配关系，客观上造成在安全服务为先的环境下，成
程度，无形中加大了企业的实际亏损压力。
因此，在运营客流收入增长有限的情况下，如何控制成本，优化企 业的内部管理，优化车辆运作与维修模式，运用全成本管理、价值链 管理的视觉，审视企业的作业活动，并将成本管理的责任落实到作业 的实施环节，与作业责任部门的业绩直接挂钩，成为近两年 A 地铁 公司尝试探讨的成本管理模式。为了有效地将作业成本法运用到公司 的管理中，A 地铁公司专门成立了以财务部王经理为首的作业成本法 实施项目小组。
A 地铁公司从 1997 年开通运营一号线以来，至今已开通运营 8 条 线路，总里程达到 236 公里，尤其是 2009~2010 年，连续开通了 5 条 线路，线网规模效益显著，从 2011 年起每年运营客流收入已近 30 亿 元，但同时，运营成本也急剧增大，并且伴随着 2008 年 G 市优惠票 价政策的实施，每年票价优惠额度高到 9 亿元，而政府每年给予的购 买公共服务产品补贴收入仅为 2 亿元，无法弥补企业的实际优惠让利
1地下铁 1.1 行业背景
地下铁即地铁，是属于城市轨道交通的一种类型。城市轨道交通系 统主要是城市利用轨道来输送旅客或货物的运输系统。一般，按照运 能范围及车辆类型，城市轨道交通可分为地铁、轻轨、市郊铁路、有 轨电车、磁悬浮等。比较常见的是地铁和轻轨。轨道交通运营企业的 成本特性是由轨道交通行业本身所具有的特性决定的，通常具有以下 几大成本特征，面临着各种各样的挑战。
2观现状 面对凸显的成本管理问题，财务部王经理在一次公司高管会议中提 出了实施作业成本法的建议，并且将实施作业成本法的必要性和可行 性进行了详细的说明。这一建议得到了与会高管的一致认同。为了作 业成本法在公司的顺利实施。以财务部王经理为核心的作业成本法实 施项目小组应运而生。项目小组首先对公司目前成本管理存在的一些 问题进行了梳理。
维修料成本
√
人工成本
√
√
三类电耗
√
√
其他费用
√
√
√
税金/折扣
√
（2）但运营总成本在分解的过程中，存在逐层衰减效应，总部的成 本压力并未全面、有效地传导下去。而影响责任成本在组织维 度分解落实的本质原因，就是目前的成本压力分解仍按照财务 核算的成本项目进行成本目标的设定、责任分解与内部激励， 并未按照地铁运营的价值链条，从作业活动的角度映射各级责 任单元的成本管理责任。
上述的成本核算与记录体系存在以下问题：①成本核算维度相对较 粗，精细颗粒度不够。部分成本未能细分到部门或是分部，也无法细 分到专业，如无法区分通信、信号专业分别提取成本核算信息，更无 法细分到通信的子专业，如无线、交换、传输等。②业务信息较核算 信息记录细致，但是，部分业务记录与财务信息不能全面对接，而且 业务信息体量大、散点式记录缺乏统计整理功能，不便于为财务提取 分析。例如，业务系统的工单可以逐笔记录维修材料的消耗明细，也 可以区分大架修的故障修与修程必换，但是，这些数据无法便捷统计、 整理到财务端，难以发挥成本分析与决策支持的作用。③信息系统支 撑方面，业务系统与财务系统未能完全对接，数据无法整合流转。 （5）成本分析方面，深度挖掘不够，成本动因分析不足。公司运营
案例八 成本核算精细化
——作业成本法在 A 地铁公司的应用
【摘要】轨道交通行业是近几年我国发展迅猛的新兴行业，已经成为城市缓解 交通拥挤问题的有效途径。然而随着轨道交通线路的大规模建成开通，其运营成 本管理问题也逐渐凸显。本案例以 A 地铁公司为研究对象，主要描述了作业成 本法在地铁公司的应用，以期对轨道交通行业企业降低成本，重构成本管理价值 流程，对成本实施有效控制提供了一些参考。
位。公司每年制定全成本指标——车公里成本，然后以预算管 理为主线，按照组织维度将车公里成本以及细化的成本预算逐 层分解到中心、部门与分部，并将成本预算执行情况纳入绩效 考评，运营成本指标分解现状示意见图 1：
图 1 运营成本指标分解现状示意
运营总成本
车公司成本
÷
车公里
三大维修中心 车务中心 其他部门 总部不分解
1.2 公司背景 A 地铁公司成立于 1992 年，是 G 市政府全资投资企业，主要负责
G 市城市快速轨道交通系统的溅射、经营和管理。同时以地铁运输服 务为依托，开发相关资源，发展多种经营。总公司自成立以来，已稳 健成长为建设、运营、资源开发“一体化”运营的 G 市全资大型国