7第七讲企业战略实施与控制(定)

2、人力资源计划：人力资源配置、招聘和选择、培 训和发展
第二节 战略与组织结构
❖ 战略与组织结构的关系 ❖ 组织结构设计的随机制宜理论 ❖ 组织结构设计的原则 ❖ 组织结构类型的选择
2.1 战略与组织结构的关系
❖ 战略与组织结构的基赞佳：
非相关多样化公司－－复合式(或控股公司)结构。
❖ 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则 很少能在实质上改变当前的战略。
第三节 领导与战略
❖ 领导的涵义 ❖ 领导理论 ❖ 领导者能力与战略的匹配 ❖ 公司治理
3.1 领导的涵义
❖ 领导：是对人们施加影响的艺术或过程，从而可使人们心甘情愿
地为实现群体的目标而努力。领导本身是个动态过程，进行领导 就是引导、指挥、指导与先行；领导的目的是指引和影响个体、 群体或组织去完成所期望的目标。
❖ 战略的前导性与组织结构的滞后性
1、战略的前导性：战略变化要快于组织结构的变化； 2、组织结构的滞后性：组织结构的变化、要慢于战略的改变。
2.2 组织结构设计的随机制宜理论
❖ 观点：最适应的组织结构取决于企业的战略目标和 战略，但也受以下因素影响，如：
1、企业规模与所处发展阶段：加农的五阶段发展模型P278 2、环境状况:机械系统、有机系统 3、技术因素：
差异化战略
主要技能 “产品”设计 营销 创造性的本领 研究能力 公司形象
要求 松散的控制 简单汇报 很强的协调、协作 基于市场的激励
1.3 准备资源计划
❖ 资源规划应解决的主要问题
1、关键成功因素和关键任务； 2、规划优先级； 3、测试主要假设。
❖ 资源规划的几种主要工具
1、财务计划与预算：资本预算、年度收入预算、 零基预算、规划预算
❖ 对不起，是我错了。 ❖ 您有什么建议？ ❖ 就照你的办。 ❖ 我们一起… ❖ 干得好！ ❖ 谢谢！ ❖ 请… ❖ （无语）微笑
3.1 领导要诀30字
提示：如何通过有效沟通，让人乐于和你合作，感到与你一起工 作是件舒适愉快的事，这更多地需要从领导言行入手做起！
3.1 领导慎行30字
❖ 刚愎自用：照我说的做，没错！ ❖ 揽功归己：我早就想到了！ ❖ 委过于人：你怎么老是… ❖ 扼杀创新：绝不可能… ❖ 事必躬亲：我来做。 ❖ 犹豫不决：今后… ❖ 自我中心：我… ❖ （无语）黑脸！红脸！白脸！
3.2 激励原则
❖ 在战略激励上，只有手段使用的错误，没有员工 行为的错误。人们总是会去做受到奖励的行为， 而不管这种奖励是战略决策者有意或无意之中施 加的。
❖ 战略考评，不仅要关注考评的奖惩作用，更要利 用考评提升员工能力；在奖惩操作上，应体现正 向激励为主、负向惩罚为辅的原则，以形成敬业、 乐业的企业氛围。
第七讲 企业战略实施与控制
❖ 资源规划与配置 ❖ 战略与组织结构 ❖ 领导与战略 ❖ 战略控制 ❖ 战略变革管理
第一节 资源规划与配置
❖公司层的资源规划 ❖经营层的资源规划 ❖准备资源计划
1.1 公司层资源规划
❖ 公司层资源分配方式:取决于两个要素 1、资源库中对变动程度的需要； 2、资源分配过程的集中程度。
3.2 领导与沟通
❖ 好心办坏事！？
❖ 领导者要履行好其指导、协调激励的职责，就必须 掌握良好的沟通技巧。
❖ 公司层的资源分配过程中的几种情况 1、无资源变化 2、资源增长过程中的分配 3、在资源处于静态或下降的形势下分配资源 4、共享资源的分配
1.2 经营层资源规划
❖ 关注：1、那些价值活动对战略成功实施重要 ❖ 2、要考虑整个价值链的资源要求 ❖ 因此、经营层资源计划要强调三个问题
1、资源确认； 2、与现有资源的一致性； 3、资源之间的一致性。
❖ 稳定性原则、破除旧习惯原则、企业家精神原则
2.4 组织结构类型的选择
❖ 直线型 ❖ 职能型 ❖ 事业部型（区域型） ❖ 矩阵型
2.4 战略与结构（总结）
❖ 企业战略选择规范着组织结构的形式；
❖ 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业 的目标；
❖ 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结 构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的 巨大力量；
❖ 领导行为理论：强调领导者的行为规律。
❖ 领导权变理论：强调领导的有效性依赖于所处的情景因素或
条件。
1、领导者与被领导者的关系：领导者对下属信任、信赖和尊 重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导 者的程度。
2、任务结构：工作任务的程序化程度。 3、职位权力：一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力 （如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她 的指挥的程度。
❖ 哈罗德•孔茨（14条原则）：目标一致原则； 效率原则；管理宽度原则；分级原则；授 权原则；职责的绝对性原则；职权和职责 对等原则；统一指挥原则；职权等级原则； 分工原则；检查职务与业务部门分设原则； 平衡原则；灵活性原则；便于领导原则。
❖ 德鲁克：能够完成工作任务的最简单的组 织结构就是最优的结构。
– 管理层次的数目随着技术复杂性的提高而增加； – 采用单件或连续性生产方法的企业中，有机系统占优
势；采用大规模或大量生产方式的企业中，机械系统 占优势；
– 技术复杂性和企业规模之间没有发现显著的关系； – 管理人员和监督人员占总人员的比重将随技术复杂性
程度的提高而增大。
2.3 组织结构设计的原则
1.2 经营层资源规划与战略的匹配
资源确认 • 详细的资源要求 • 资源构成
与现有资源的一致性 • 新资源 • 变动原有资源 • 重新安排资源
资源间的一致性 • 一致性 • 联系
1.2 支持不同战略的技能和资源
低成本战略 主要技能
“过程”设计 劳动力管理 易于生产的产品 低价分销
要求 严格的成本控制 详细汇报 结构化高 量化目标
❖ 成功领导过程
❖ 制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业 的长远发展目标。
❖ 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。 ❖ 建立一个强有力的资源协作体系。 ❖ 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想
变成现实这一责任的核心队伍。
3.1 领导理论
❖ 领导特质理论：天赋是一个人能否充当领导者的根本因素。