中国医药商业公司的八种死法
医药企业十大败象 管理资料
医药企业十大败象管理资料业内专家研判，继xx年药监风暴后，xx年将是医药行业转折年，医药行业的春天即将到来，1、老板短板。
企业的老板或者主要经营决策人其实是企业这个“木桶”那块最短的板，事实上决定企业的生死存亡，特别是在中小型民营企业。
老板的思想高度决定企业能走多远，老板的品德决定企业的诚信，老板的抗风险、抗压、危机处理能力决定企业的免疫能力，老板对人力、产品、市场、资本、品牌等资源整合经营能力决定企业的生存质量和开展效率。
老板能力短板的难题可以用适配的职业经理人弥补解决。
但往往在实际企业运营当中，老板的固执己见会形成弥补自己短板的障碍，怕“露短”，总认为比职业经理人高明。
有的老板把人请来，竟然不是用人之长，而是去“执行自己之短”，如果职业经理人在同一方面也是短的话，就麻烦了。
西南一民营药企，上世纪90年代，靠肝药起家，建成了自己的GMP工厂，但现在把好好的厂扔在一边，带着药品营销副总跑到广东去搞凉茶，结果可想而知。
老板思想和品德的短板那么只能靠自己修炼和弥补。
南方的一个民营药企老板据说是在八、九十年代靠倒卖批文、哄骗货款、欺诈合作伙伴等有“原罪”手段完成了原始积累，终于可以洗手不干，异地建起了GMP药厂，理应从此正当经营，正常开展吧？但老毛病不改，或许已经成了习惯，在申报品种时涉及虚假材料和，还查出和老ZHENG 关联，在药监风暴中，倒下了。
明媚春光，正道大道。
老板短板，春光不再。
2、战略迷失。
柳传志概括企业经营三要素是“建班子、定战略、带队伍”，自xx年以来，行业内就出现了一窝蜂搞OTC、一窝蜂搞第三终端、一窝蜂把药品当保健品卖，搞会议营销，是单纯的看到在每个方向都有成功的企业吗？还只是癔想为新的救命稻草？适不适合自己去搞？有没有匹配的资源去搞？到底想清楚了没？战略迷失，会出大问题的！3、资金断链。
看到不止一家药企，厂房建起来了，GMP也通过了，产品生产出来了，市场却无法进行正常拓展了，因为没钱了，资金断链了。
直销人的七种“死法”!
直销人的七种“死法”！凡是对直销感兴趣或准备进入直销或已经在从事直销的直销人，都首先应该了解那些“死掉了”的直销人的“死因”，你了解了“死因”，就是掌握了避免“死掉”的真理。
纵观直销行业，在浩浩荡荡的直销人大军中，前赴后继的景象非常壮观，一批人倒下了，另一批人又跟上来。
倒下的人糊里糊涂，不知自己是怎么倒下的;跟上的人不亦乐乎，而跟一段时间后，他们也光荣地倒下了。
所有倒下去的直销人，在业界一律被称为“死掉了”。
在“死掉了”的直销人当中，他们都有种“死”不瞑目，“死”得云里雾里的感觉。
即使这样，直销，仍然以它独特的魅力，让无数心怀梦想的直销人难舍难弃，因为他们亲眼看到过直销人当中的“长青树”，而那些“长青树”，都是已经取得了成功的老师、领导和领袖。
每个从事直销的直销人，都渴望自己也能成为“长青树”，成为成功的老师、领导和领袖。
笔者认为，凡是对直销感兴趣或准备进入直销或已经在从事直销的直销人，都首先应该了解那些“死掉了”的直销人的“死因”，你了解了“死因”，就是掌握了避免“死掉”的真理。
据笔者对那些“长青树”，那些成功的老师、领导和领袖们的观察，发现他们正是了解了“因”，从而回避“死因”，时刻提醒和调整自己不要陷入这些“死因”当中，所以他们才成功地存活了下来，成为了一棵充满生命活力的“长青树”。
以下是笔者总结的直销人的七种“死因”，希望能对想要在直销业成功，渴望成为直销长青树的朋友有所帮助。
一、急死急功近利，是绝大多数直销人的通病，他们总以为今天做直销，明天就能成为百万或千万富翁。
其实，每个人都曾有过一夜暴富的思想，电影里的主人公突然继承了一大笔遗产的情节，往往让观众激动和羡慕得长吁短叹。
人人都想离苦求乐，这是人的本性，按理说也无可厚非。
但是，一夜暴富的思想，在许多直销人身上演绎得相当过火，他们惟钱是图，一昧往钱眼里钻，以致于完全忘记了自己是一个品牌的代理商，忘记了产品，忘记了直销是在传播一种健康和快乐，忘记了直销的真谛是把自己用产品之后的愉悦真诚地分享给别人。
医药行业面临的困境
为了一件几百块的药品，需要耗费至少5－10元的配送费、5－10元的后台管理费（仓储、人工、检验等），上规模的小产品带来的规模效应不是业务量的规模，恰恰是后台运营费的规模化。而这种规模化是会把商业带向死胡同的。
六、失血枯死
死因：现金流对企业来说就相当于人体的血液。２００８年国家银根紧缩，因为缺乏流动资金，没有现金流、经营成本剧增，相当于人体失血，没有了血液循环自然枯死。
近年国家对医药流通行业违法违规事件加大了处罚力度，且执法还将进一步变严格。企图苟且偷安或者蒙混过关的可能性越来越小。
随着行业集中度的大幅度提升，以及对医药市场利好的医改方案出台，生产企业为了健康的渠道发展，它们将逐渐淘汰不能为企业带来质的飞跃的违规型商业伙伴，同时行业资源逐渐被垄断至大型商业公司，违规商业所能获取的资源也将越来越少。这是微观上压缩违规商业的生存空间。
08年武汉市有15家医药公司在短期内相继倒闭，基本上是个代挂靠性质的。这个群体性事件是对这一死法最好的注解。
二、倒票倒死
死因：倒卖税票，国家不容、生产企业深恶痛绝。被国家查处和企业不供货死。
倒票是中国医药市场的独有名词，这种行为的生存空间在于一方面有大量从事处方药推广的企业或个人需要大量的发票，另一方面广大第三、第四终端或二三级城市的中小商业之间进行大量的无票生意，于是有进销税项的差额，这就导致了有人有额度开发票、有人有发票的需求。
中国民营企业的十大死亡地带
中国民营企业的十大死亡地带中国有五千年的文明史，这五千年的文明史充满着灿烂和辉煌，但也制造了太多的迷宫和空白。
作为一名土生土长的中国人，纵使有孙悟空的七十二变化、一个筋斗十万八千里的本领，也逃不出传统文明的手掌心。
中国民营企业的高死亡率，与此传统文化中孕生出来各种怪现象有着密不可分渊源和联系。
死亡地带之一：称王称霸的秦始皇情结中国传统的等级文化和宗法体制虽然极大地方便了历代统治者治理国家、管理社会，但也产生了另一个副产品，即人人都想做皇帝。
以“三纲五常”为核心的等级文化和宗法体制，追求的是人对人的绝对控制，包括行为上的划一、精神上的依附、意志上的服从。
在这个体制中越下层的人，越没有自由，越没有自由的人越向往自由。
要彻底摆脱这种困境，唯一的办法就是要做皇帝，只有做了皇帝才可能完全超脱、独得自由。
那么，皇帝又是怎么做的，我们先看看秦朝的历史和中国第一始皇帝是所作所为：从公元前770年到前476年，历史上称为春秋时代。
在这二百九十多年间，社会风雷激荡，可以说是烽烟四起，战火连天。
形成春秋五霸，即齐桓公、宋襄公、晋文公、秦穆公和楚庄王。
秦国原是居住在秦亭（今甘肃张家川）周围的一个嬴姓部落。
秦襄公因护送平王东迁（见周幽王）有功，封为诸侯，赐给歧以西地，正式建国，后定都於雍（今陕西凤翔南）。
经文、宁、武、德、宣诸公，秦的疆土不断东移，到穆公继位时，已占有大半个关中。
秦穆公名任好，嬴姓，秦国历史上一位有作为的君主。
他在位期间，内修国政，外图霸业，统一了今甘肃、宁夏等地，开始了秦国的崛起。
公元前384年，秦献公即位，下令废除人殉的恶习。
次年又迁都栋立，决心彻底改革，便下令招贤。
商鞅自魏国入秦，秦孝公任他为左庶长，开始变法。
商鞅变法是以废除井田制、实行土地私有制为重点。
废井田、开阡陌，重农抑商、奖励耕织，统一度量衡、励军功，实行二十等爵制，除世卿世禄制，鼓励宗室贵族建立军功等。
秦国并由此走上了强大之路。
秦始皇统一六国（前221年），是自商鞅变法（公元前359年）后一百四十多年来长期积累和发展的过程。
销售人员的八大死穴
销售人员的八大死穴梁镇晓提起“销售”，会让很多人又爱又恨；提起“销售人”，则会让人又敬又怜。
为什么会有这种感觉呢？只因“销售”是一门深奥的学问，也让接近它的人吃了无数苦头。
就中国而言，据不完全统计就有8000万活跃在一线的销售大军。
这部分销售人都在为并不精通的“销售业”奉献着，他们选择销售后，由于专业或职业选择的失误，或“雾里看花”地做销售，或所在的企业缺乏相关的职业生涯规划的指导与培训。
这种情况造成现在的相当一部分销售人员陷入迷茫或困惑之中，他们在为那遥不可及的“前途”而担忧，也在为如何做好一个真正的销售而反醒。
针对此种现状，希望以下的文字或许可为我们的销售人员提供一点帮助，带来一丝灵感，从而真正的认识怎样才是一个真正的“销售”！死穴之一：目标不坚定许多销售人员都是误打误撞走入销售行列的，或许是就业时的工作压力，或许是销售行业的利诱，总之，销售不是生来就是做销售的，是跌跌撞撞入行的。
因而大部分销售在入行之初不会有明确的目标，反而是经常改变自已的目标，或者是根据工作情况来修正自已的目标。
举个简单的例子，佛山地区客户销售经理王某是一个有六年销售生涯的老销售，他在初入行时为自已定的目标就是，二年做到区域经理、四年做到大区经理、八年做到销售总监，转眼间一年过去了，想想二年不太可能做到区域经理，现在六年过去了，他还是一个地区业务经理，在这个过程中，他不去想为什么和如何才能实现自己的目标，而是调整目标，等到了预计目标的第八年，他甚至没有了雄心和斗志。
这是一个典型的例子！也是一个颇具代表性的事实！王某这样的销售人员是不可能成为出色的销售人员的，只有执着的销售人员才可能成为出色的销售人员。
执着销售的例子也数不胜数，激励着一代又一代的销售人员，事实证明，他们之所以成功，是因为他们有个坚定的目标，而他们自身也为实现这个目标付出了百倍的努力和坚辛。
只有目标坚定，才会是一个合格的销售！死穴之二：计划性不强销售，可以理解为一场没有硝烟的战争。
恐怖!民营企业的8+10种死法
恐怖！民营企业的8+10种死法摘要：一个企业的成功或失败,归结起来原因无非是内外两个方面。
外,是指社会环境与政府环境,其中政府决策、政策,政府依法行政及政府诚信,对企业具有生死攸关的作用;内,则是指企业的产品研发、企业人事、财务、组织管理能力及市场营销。
虽然这样的分析放之四海而皆准,但如此粗线条的分析对企业的经营管理却毫无实际意义,既不能给正在运营着的企业提供借鉴,亦不能使它们不再覆辙重蹈。
通过对近十几年来国内媒体的数百例相关报道的梳理,特别是对其中涉及民营企业的案例进行了研究,发现了一些具有共性的东西,导致中国民营企业落败或死亡的原因主要有10个方面。
有些是原生性的,一直就与中国民营企业的成长历史相生相伴,至今仍然在严重腐蚀着中国民营企业的肌体,有些却是新生的,是近几年才出现的,而且其中的一些新生病菌就像SARS病毒一样,具有极强的复制性和蔓延性,尤其值得中国的民营企业家们警惕。
第一死:死于顺开过车的人都知道,越是平坦宽阔的大道,开车时越容易出问题。
因为道路太平坦,视野太开阔,人的精神就容易麻痹。
所以,有经验的设计师在设计高速公路时,都会故意裁直取曲,故意设计一些弯道。
做人也是这样。
一个人如果人生太顺利了,便难免自以为是,目空一切,而如果这个人又恰巧是一个企业家,那麻烦了,他的企业离“出事”不远。
所以,有人说做企业不怕不赚钱,就怕一开始就赚钱,而且赚大钱。
一开始不赚钱的企业,只要他熬得住,方向对头,早晚有赚钱的一天;而一开始就赚钱,而且赚大钱的企业,他赚的钱早晚都会是别人的,他等于是在替别人打工,替别人看家守业。
这里面的原因,就在于“顺”,人一顺,就不太容易守“规矩”,把“规矩”放在眼里,将“规矩”当一回事。
第二死:死于情人是讲感情的,这感情无论是父子之情、母子之情、兄弟之情、兄妹之情、夫妻之情、朋友之情……无论哪一种感情都弥足珍贵。
当你创业的时候,当你做企业的时候,往往都需要这些感情联结起来的亲情、友情的帮助。
药品流通面临六大生死劫
２ １／ Ｏ ２ ００ １－１ １ ９
力 雄 厚 的 商 业 医药 企 业 来 兼 并 重 组 优 化 药 品 流 通 行 业 ，并 提 出 ￣ ２ １年 ，通 过 鼓 励 支 Ｕ０ ５
曾经 被 业 界 认 为遥 不 可 及 的 碳 税 ，已经 进 入 了公 众 的 视 野 。
持企业兼并重组和充 分市 场竞争 ，培育 出１ 家年销 售额过干亿元的跨地区全国性的 —２ 大型医药商业集团 ，２ 家年销售过百亿元的区域性大 型医药企业 。 Ｏ
西 部大 开发
Ｗ ＥＳ ＣＨＩ Ｔ ＮＡ ＤＥＶＥ Ｏ Ｐ ＥＮ Ｌ Ｍ Ｔ
药品流通面临六大生死劫
在 碳 税 问 题 上 主 要 涉 及 到 如 何 核 算 和 计 量 的 问题 ， 二 氧 化 碳 从 统
计上来说比较困难 。
商 务部 制定 的 “ 全国药品流通 行业十二五发展规划纲要 ”即将发布 。 该规 划为药品流通行业设置了六大行业 门槛 ，并将通过国药 、上药 、九州通等实
线。
碳 税 是 针 对 化 石 原 料 ，如 石 油、煤炭 、天 然气等 的碳含量或 者 碳排 放量来征 收的一种 税 。最初 ， 这种 税是与环境 污染物 的税收一起
被讨 划 没 有 为 这 １ ０ ０ 药 品 流 通 企 业 设 置 硬 性 、必 须 达 标 的 门 ３ ０家
早在２ ０ 年７ ，财 政部 财政 ０８ 月
科学 研究所就 成立了专 项课题组 ， 研 究 探 讨 在 中国 开 征碳 税 的可 能 性 。２ １年 年 中 ，一 份 中 国 碳 税 ００
据 中国医药商业协会最新 统计数据显示 ，２ ０ 年 医药 百强企业 中 ，销售总额过５ ０９ Ｏ
商战中五大自伤性杀招
46第252期在企业商战中，有不少“杀招”，很多时候不仅伤及对手，也常常殃及自身。
企业陷入这样的争夺战，在于目光短浅，只看重了短期一招半式的收益，或者是盲目跟风，而没有去深挖深层市场需求，形成支撑企业长期发展的核心能力。
这里选择商战中几个典型的“杀招”进行剖析。
固步自封，缓慢自杀招法剖析：中国企业见惯了商业模式的更替、新旧思维的碰撞，但若不识别行业环境中的变革因素，固守原有的成功经验，很容易被新力量、新模式击溃。
夏利汽车产品升级缓慢，顽固于经济车型领域；20年前集门户网站、免费邮箱之大成的263在线，连失两大阵地；携程稍稍放松，就被去哪儿等新势力用流量经营的思维形成冲击，都体现了变则通的道理。
典型案例：瑞星是反病毒的先驱。
2011年3月，瑞星宣布，个人安全软件产品全面、永久免费，彼时其付费个人用户8000万。
免费政策实在是无奈之举。
瑞星是被行业搅局者、多种流氓软件的制造者周鸿祎创立的奇虎360击溃的。
2009年10月，360高调发布了永久免费的杀毒产品。
其实，免费并不是问题所在，关键是瑞星没有意识到桌面入口的重要性，没有认识到移动互联网时代的到来，双方并不在一个层面上竞争。
360的阵地根本不止杀毒，而是攻占整个电脑端的入口，接下来强势杀入手机安全领域，顺势控制手机端入口。
借赴美上市之力，360继续完善浏览器、云盘、随时Wi-Fi 等眼花缭乱的产品线，形成在线广告、游戏、互联网和增值业务的收入格局。
破解方法：在快速变革时代，没有一种模式可以高枕无忧。
企业应紧跟时代潮流主动求变，尤其要避免竞争对手在商业模式上对行业固有的规则进行重塑，而对自身形成打击。
即便无法预知危险，一旦竞争对手进行变革，自身应该立刻做出应对措施，至少要做到亡羊补牢。
盲目转型，自乱阵脚招法剖析：高手对局，立于高山之巅，往往先发者出现漏洞，稳着觅得良机。
有些招式是雷声大、雨点小，看似声势浩大，实际是无的放矢，浪费了气力，偏离了航道。
企业的十二种快速死法
2.闭门造车。产品不接地气，老是在办公桌前意淫用户需求，哇，用户有这个需求，哪怕有1%的用户付费，我们就能天天泡妞啦……，我有个朋友想做线下的实体店的导购，跟我讲时激情四射，口沫飞溅，我问他，你去和这类导购行业的商家聊了吗？他说还没……最后让我一棒子打退堂鼓了。不去撸了袖子甩开膀子低三下四的像神经病一样去和潜在客户搭讪聊天套近乎找用户的痛点和需求。
10.暴发户心态。人一旦有了暴发户心态，总会一掷千金，毫不手软，何况一个企业如果突然爆发了…一开始创业时没钱，穷了吧唧的，这类企业做事一般都谨小慎微，步步小心，兢兢业业。遥想当年，秦池酒厂初成立，它只是山东无数个不景气的小酒厂之一，产品从未出过市。93年，姬长孔大叔担任厂长，94年销售额突破1亿元，95年以6666万元获央视新闻联播后5秒黄金版标王，96年收入猛增至9.5亿元，为上一年的5倍多，同时又以3.212118亿元的天价获得标王，这一数字相当于1996年秦池全年利润的6.4倍，比竞标的第二位整整高出1亿元。有记者问秦池的这个标王数字是怎么算出来？姬长孔厂长趾高气昂的说：这是俺的手机号码，咋地啦？不能拿手机号码来竞拍啊……站得高摔得也很，97年一好事者写了篇：《秦池白酒是用川酒勾兑》，从此秦池稀里哗啦的衰败了。所以各位可以查下自95年后央视历届标王的价格，直到2004年央视的标王价格才又升到3.1亿元，可见当时的企业是多么的疯狂。
作者简介：创享派端木
本文由创享派推荐。微博：约瑟网络；微信号：企业问答
1.团队内讧。这个是最根本的。其一：创业团队最好找价值观能接近的，鄙人不才，第一次创业找合伙人时过于深究探讨创业的项目本身，而忽视了跟合伙人交流价值观等更为宏观的理念，所以最后出现些不大不小的挫折，谁也无法谁服谁，他们就撤了。其二：创业团队的股权分配要合理或者说要设置一个可以衡量激励的股权分配办法。30多岁以上的朋友们应该还对爱多VCD有印象，当年爱多的两位创始人胡志标与陈天南各出资2000元人民币每人占45%的股份(所在村在占10%)干起了小厂，做起了学习机等电子产品的小生意，当时还差点被时任中国最大的学习机制造企业小霸王公司总经理段永平以造假侵权处理了，可是谁知道，就是这位25岁的小青年，仅仅用了四年时间就与段永平一块坐在北京梅地亚中心一掷亿元竞夺“标王”，最终胡志标以2.1亿元中标。爱多VCD当时应该算是响彻中国吧，但是爱多的另一位创始人陈天南却从未参与过爱多公司的经营行为。立下汗马功劳的元老们当然感觉不公平，再加上爱多财务上的疏漏，引起陈天南被踢出局的猜忌，陈立马在颇有影响力的羊城晚报发表声明，瞬间像多米诺骨牌一样，偌大的爱多集团轰然倒塌，胡也被判入狱。一个牛逼的团队，一定要有个强有力的带队人物统一大伙的价值观。
医药保健品行业“八大原罪”
医药保健品行业“八大原罪”在医药保健品行业一个产品能够操作十年以上的屈指可数，然而更多的医药保健品是各领风骚两三年，达到五年的产品也是少至又少，原因出自哪里？既有企业内部的原因，也有来自外部的原因。
通过简要的分析医药保健品的历史与现状大致有以下八大原因（罪状）：一、营销人的自恃清高有些策划人对产品以一种不负责任的态度为企业进行产品定位，包装策划。
特别是对有些与众不同的产品，更是偏爱有佳。
甚至在超出科学的基础上进行超出产品价值的策划，过分的渲染了产品的功能或疗效。
缘由1：策划人（包括企业内部的产品经理）急需要通过产品的包装策划来奠定其在业界的影响力，一个产品没有成功就做另一个。
很多产品的死因都是源于此，一旦这种想法，成为行业营销策划人通病时，就造成了行业的无序竞争。
只要能够接来单子，有钱赚就行的心理在作怪。
缘由2：很多策划机构、咨询机构的营销策划人在企业里从事过产品的市场运作，没有系统的策划理论基础知识来支撑。
做企划方案只是凭借经验在进行策划，这必然会带来原有企业的思维惯性，将新产品策划烙上老产品的烙印，这必然会失败。
因为，事过境迁，市场瞬息万变，不可预料的东西太多。
注解：这在我给企业做策划、咨询、管理的时候碰到许多人都会持有此种观念。
你一问，他会说我们以前就是这样做，我所在的企业就是这样做的，并且也成功了。
试问：你以前所在的企业是什么资源条件？你的团队是怎样的执行力？你所在企业的企业文化底蕴如何？产品如何？┅┅二、掌门人（老板）目光短浅史玉柱为什么要还款？我想更多是“诚信”。
他通过自己的行为收获了市场给予的回报。
同时也收获了业内对其尊敬目光，成为营销人的楷模和崇拜的偶像。
反过来在看我们当前的医药保健品企业，很多小老板或称之为经销商，或规模不是很大的小企业，他们游走在国家政策法规的边缘搞起了“擦边球”的生意，我想信这也是众多“小老板”的心态。
正是这种“擦边球”他们也毁掉了消费者对行业的信任，使得保健品在市场中运作也越来越难的现实局面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国医药商业公司八大死法 作者：李从选、… 文章来源：中国医药经济研究中心 点击数： 更新时间：2008-6-11
一、挂靠挂死
死因：挂靠的个代可能有违法乱纪、假冒伪劣、偷漏税收、违犯GSP 等行为，会被国家执法机关处罚或者责令关闭死。
十大经济学原理告诉我们，政府对于市场具有宏观调控能力，政府为了市场经济这艘大船能够安全行驶，对于干扰依法行商大环境的违规企业、个人向来都是坚决取缔，尤其是中国“十一五”规划明确指出建设和谐社会的大方向，干扰和谐的任何组织、个人行为都将依法制止。
这是宏观上压缩违规商业的生存空间。
近年国家对医药流通行业违法违规事件加大了处罚力度，且执法还将进一步变严格。
企图苟且偷安或者蒙混过关的可能性越来越小。
随着行业集中度的大幅度提升，以及对医药市场利好的医改方案出台，生产企业为了健康的渠道发展，它们将逐渐淘汰不能为企业带来质的飞跃的违规型商业伙伴，同时行业资源逐渐被垄断至大型商业公司，违规商业所能获取的资源也将越来越少。
这是微观上压缩违规商业的生存空间。
近闻武汉市有15家医药公司在短期内相继倒闭，基本上是个代挂靠性质的。
这个群体性事件是对这一死法最好的注解。
二、倒票倒死
死因：倒卖税票，国家不容、生产企业深恶痛绝。
被国家查处和企业不供货死。
倒票是中国医药市场的独有名词，这种行为的生存空间在于一方面有大量从事处方药推广的企业或个人需要大量的发票，另一方面广大第三、第四终端或二三级城市的中小商业之间进行大量的无票生意，于是有进销税项的差额，这就导致了有人有额度开发票、有人有发票的需求。
宏观上国家在完善税务体制，同时也在大力改革医药流通体制，政府大力引导企业在主渠道进行流通，对于一些有名的药品集贸市场坚决予以打击。
近闻闻某地某著名医药商业公司因倒票被税务部门处以巨额罚款。
去年底《中国医药报》发表了一篇一位地方药监局领导关于导票行为的查处方法的文章。
说明国家机关已经关注到这一现象。
据闻国家税务总局也早已知悉此事，查处只是迟早的事情。
微观上生产企业一律依法按照一货一发票的规则销售，尤其是品牌企业的产品更加重视发票的规范性，同时它们还重视产品在渠道上的流通价格，由于从事倒票业务的医药商业由于其下游客户不要税票，它可以把多出来的发票卖给其它需要发票的商业或者个代，于是就可把产品价格体系降低到低于自己的购进价。
对于产品的流通价格体系有较大损伤，上游企业将逐渐减少对这类商业的发货数量，压缩其倒票规模，也即压缩其利润源泉，甚至取消不和其做生意。
在这两种力量将导致以导票为赢利手段的医药流通企业必死无疑。
三、招标拖死：
死因：两票三票被拖款死、中标把价格到底没有了利润枯死、中标低价，厂家不生产无利产品，最后商业被饿死。
招标体制的实施让很多药品的价格体系崩溃，生产企业尤其是生产处方药的企业为了招标疲于奔命，要么忙着调整产品线，要么忙着变更剂型或包装。
然而生产企业的数量在这种体制下逐渐减少，流通在市场上的药品逐渐减少。
这就导致商业的上游合作伙伴越来越少，产品越来越少，尤其是一些品牌药选择性地挑选合作商业伙伴，势必导致部分商业生意规模越来越小，毛利额越来越低，部分商业最终将被饿死。
还有把价格压倒底，顺加定价，流通企业也就可图无利可图，不死都难。
四、配送耗死：
死因：配送低毛利产品、批量小、竞争激烈、物流成本油费、人工、路桥费等成本居高不下，被耗死。
前两年笔者走访一些中大型商业，他们都会说：“我的配送费1个点不到。
”可是在通胀经济大环境下，成本不断增加，配送费预算1个点已经不能满足下游网络客户的需求，2个点配送费已经快成为行规了。
而对于中小型商业而言，由于批量略少，要达到大型流通公司的配送服务水平，那么相对配送成本就更高。
在药品价格被国家政策宏观刻意打压的市场环境下，商业的毛利率并不乐观，部分商业的毛利也许只有3个点左右，这可能还不够配送费，这类企业最终将被配送耗死。
很多大型医药流通企业的物流这块业务一直都是亏损状态。
不解决规模问题、不解决第三方物流问题，不解决降低物流成本问题，这将耗死很多医药商业企业。
五、品种压死
死因：大而全、众多品种、没特色的产品群，占用仓储、人工、管理、检验费、运输费、最后那个都不上量不赚钱，被库存和数量多压死。
长尾理论告诉大家可能每一个小产品都能够给企业带来利润，而且在一定时期内小产品的集合规模可与大产品相媲美，这也许在其它行业具有指导意义，而在医药市场却会误人子弟。
为了一件几百块的药品，需要耗费至少5－10元的配送费、5－10元的后台管理费（仓储、人工、检验等），上规模的小产品带来的规模效应不是业务量的规模，恰恰是后台运营费的规模化。
而这种规模化是会把商业带向死胡同的。
六、失血枯死
死因：现金流对企业来说就相当于人体的血液。
２００８年国家银根紧缩，因为缺乏流动资金，没有现金流、经营成本剧增，相当于人体失血，没有了血液循环自然枯死。
2008年从紧的宏观财政政策导致各行各业都出现现金流不畅的局面。
商业对于企业的价值在于协助企业完成物流和现金流的循环，仅有物流没有现金流的生意是不能成功的，那么在这种背景下，业务运营良好、现金流相对充足的商业公司将招揽到各类优秀的品牌药品，而被淘汰的商业因现金储备低而业务量缩水，并最终导致企业成长源泉即利润的缩水。
七、政策锁死：
死因：不能适应国家产业政策的调整，集中度提升慢、总是不能跟上产业政策、医改政策、医药新政的变化，最后被政策锁死。
2008年是国家医疗、药品流通体制改革的关键年，一系列针对老百姓、生产企业、流通企业的相关政策即将出台，此时对于医药市场的每一个主体都将是一次严峻的考验。
流通企业是否能够在医改配套跟进、财务模式、营销From 模式、服务模式上紧跟政策的变化直接关系到企业的生存。
不能与时俱进，不能从医改、不能从第三、第四和医药分开中抢得一杯羹的医药商业企业，不能否成为各种用药目录药品的配送商，将被政策锁死。
因此必须事先成立政策研究室，尽早成立政府公关部，及早介入政府相关政策制定中去，在为政府分忧解难中取得生存权。
八、管理僵死
死因：体制、机制、管理升级等问题始终困扰着中国医药商业，僵化的体制最后会被淘汰出局。
在经营体制、管理机制、管理创新、市场开拓管理方面是相对滞后于生产企业的，是靠压榨上游利润来生存的。
比如有些商业公司无论什么产品都要加价售出，这忽视了医药市场的国情，相当于或低于出厂价的流通药品现阶段大有存在，这类药品要的是规模而不是毛利、要的是网络而不是毛利、要的是上游企业支持而不是毛利。
因此
商业应在产品的品类毛利管理上下功夫，什么样的产品赚
毛利，什么样的产品赚网络，什么样的产品赚品牌。
否则商业会因为管理落后而堕入极大的发展与生存风险。
还有一些商业没有准确的定位，比如有九州通的地方，你想采取和九州通一样的赢利模式就是早死，必须在经营上创新、在定位上独特，否则是死路一条。