第三部分 对标的类型
采购与供应中的合同与关系管理
采购与供应中的合同与关系管理大纲：Part 1: 关系a. 风险（评估栅栏）；收益（卡拉杰克=》买方看卖方；偏好模型=》卖方看买方）b. 关系图谱：对立，合作，外包，伙伴c. 环境：宏观（STEEPLE）；中观/行业（波特五力模型）；微观（SWOT）d.Part 2: 合同a. 用来维持，维束，发展关系：法律约束力；协议（要约，承诺）；对价；建立法律关系的意图；签约能力；正确的形式与格式b. 合同优缺点c. 合同遇到麻烦时，解决途径：诉讼；替代性解决方案d. 合同管理；绩效管理；关系管理（制定/沟通→绩效管理，关系管理，行政管理→终止）e. 结构：一对一，单点联络；多对多，多点联络f. 合同管理→供应管理→供应链管理第一章商务关系的概论1．7 关系的驱动要素是指能够借以建立起关系的关键品质或价值观，其中包括：互动的质量：在客户关系中体现为客户服务感受；信任：是供应链关系取得成功的核心所有；透明度：愿意共享信息；承诺：一方或者双方愿意或者希望延续一种关系；合作性：可以进一步培育关系；互惠性：双方都能够从关系当中有所获益，最理想的就是关系的收益与风险都能够公平分配3．1 关系的谱系对立关系→合作关系（松散型关系，交易关系，较紧密的战术关系，单一供应源关系）→外包关系→战略联盟关系→伙伴关系→共同命运关系对立关系：买方和供应商是对手或竞争者，每一方都努力以另一方付出代价的方式获取自已的优势。
交易关系：与供应商之间发生更经常性的交易，但仍被视为多供应源的，一次性的商业交易，而不是关系。
外包关系：一个组织选择一家外部供应商来提供原本由该组织自行提供的货物或服务，这样做的目的，一方面是为了将资源集中到自已的核心能力上，另一方面也是为了获得外部的专长和资源。
伙伴型关系：买方和供应商一致同意开展长期密切合作，分享信息和开发思路。
第二章关系组合的规划2．10 如何判断风险？风险评估栅栏（参“供应链风险”）3．9 卡拉杰克矩阵（参“采购与供应的组织环境”） 4．3采购组织的吸引力高低采购方业务的价值开发类客户：非常具有吸引力，当前业务水平还很低。
对标管理实施的主要步骤
对标管理实施的主要步骤引言对标管理是一种有效的管理方法，它通过与同行业或同类型企业进行比较和对比，从而找到自身的不足与差距，并制定合理的目标和改进措施。
本文将介绍对标管理实施的主要步骤，希望对企业进行有效的管理提供指导。
步骤一：确定对标对象对标管理的第一步是确定对标对象。
企业可以选择与同行业的优秀企业进行对标，也可以选择与自身的先进部门或其他行业的先进企业进行对标。
确定对标对象需要考虑多个因素，包括对标对象的行业地位、经营模式、发展阶段等。
•考察对标对象的行业地位，确保选择的对标对象在同行业中具备一定的市场占有率和竞争优势。
•考察对标对象的经营模式，确保选择的对标对象具备一定的商业模式和运营理念，能够为自身提供有益的借鉴。
•考察对标对象的发展阶段，确保选择的对标对象与自身处于相似的发展阶段，以便更好地理解和适应对标对象的管理做法。
步骤二：收集并分析对标数据对标管理的第二步是收集并分析对标数据。
收集对标数据可以通过多种途径，包括参观考察、问卷调查、数据统计等。
收集到的对标数据需要进行全面和准确的分析，找出自身的优势和不足之处。
•收集对标数据可以通过参观考察其他企业或参加行业交流会议来获取，也可以通过收集对标对象的年报、财务报表和市场分析数据来获得。
•对标数据的分析需要使用合适的工具和方法，包括统计分析、SWOT 分析、对比分析等，以便更好地理解对标对象的优势和自身的不足之处。
步骤三：制定对标目标对标管理的第三步是制定对标目标。
对标目标应该具备一定的可行性和挑战性，同时也要与企业的整体目标和战略相匹配。
•制定对标目标需要参考对标对象的实际情况和自身的实际情况，以确保目标的合理性和可行性。
•对标目标可以分为短期目标和长期目标，短期目标可以帮助企业快速改进，长期目标可以帮助企业实现持续发展。
•对标目标应当具备一定的挑战性，以激发企业的积极性和创造力，同时也要具备一定的可行性，以避免制定过高和不切实际的目标。
企业对标报告
企业对标报告企业对标报告一、引言企业对标是指将自身企业与同行业或同类型企业进行比较和分析，以评估自身企业的竞争力和发展方向。
本报告旨在对我公司进行对标分析，以提供参考意见和建议。
二、对标对象选择选择对标对象是对标分析的第一步，决定了对标的有效性和可行性。
在本次对标分析中，我们选择了同行业的两家成功企业作为对标对象，分别是A公司和B公司。
三、对标指标选择选择合适的对标指标是对标分析的关键，也是确定企业竞争力的重要依据。
对于我公司而言，我们选择了以下几个关键指标进行对标分析：营业收入、市场份额、客户满意度、研发投入和员工满意度。
四、对标结果分析1. 营业收入：A公司在过去三年中保持了稳定增长，2018年的营业收入增长率为10%，2019年增长率达到15%。
B公司的营业收入增长也较为稳定，但增长率低于A公司。
根据对标结果，我们可以看到A公司在营业收入方面具有较高的竞争力。
2. 市场份额：A公司在市场份额方面拥有较大的优势，其市场份额一直保持稳定增长。
B公司的市场份额较小，无法与A公司相提并论。
通过对标结果的分析，我们可以看到市场份额是我们公司需要努力提升的方面。
3. 客户满意度：A公司和B公司在客户满意度方面都取得了不错的成绩，客户对他们的产品和服务表示满意。
然而，在对标结果中我们也发现了一些客户投诉的问题，我们应加强与客户的沟通和关系维护，进一步提升客户满意度。
4. 研发投入：A公司在研发投入方面表现出较大的优势，始终保持较高的研发投入比例，使其产品始终具有较强的竞争力和创新力。
B公司的研发投入较低，这在对标结果中也得到了体现。
我们应加大对研发的投入，提升产品的创新和竞争力。
5. 员工满意度：A公司和B公司在员工满意度方面都取得了较好的成绩，员工对公司的管理和福利表示满意。
然而，在对标结果中我们也发现了一些员工的不满意问题，我们应加强员工的培训和激励，提升员工的满意度。
五、对标建议基于对标结果的分析，我们提出以下几点对标建议：1. 提升市场份额：通过加大市场营销力度、提供优质的产品和服务，提升企业的市场份额。
关于对华为企业价值创造的对标研究
关于对华为企业价值创造的对标研究报件关键词：华为价值创造对标研究报件部门：人力资源部报件人：华聘咨询报件类型：可对标工作文件第一部分：工作研究成果华为经过20多年的发展，已成为世界500强，全球最大的电信设备商。
其成功之处在于：创造了以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗的核心价值观，并持续实践核心价值观，引领华为走向全球，其中人力资源管理体系中价值创造与价值评估体系的建立，起到了很好的保障作用，让大家把精力凝聚在价值创造上，保障企业“活下去”。
第二部分：可对标工作项围绕价值创造开展人力资源管理。
华为一切工作活动的开展都是围绕价值创造、围绕客户成功，都是导向商业成功，崇尚艰苦奋斗，都是保障企业“活下去”。
第三部分：需总裁批示事项无。
第四部分（附件）：围绕价值创造开展人力资源管理工作的设想报件部门：人力资源部报件人：华聘咨询报件时间：2015年4月24日围绕价值创造开展人力资源管理工作的设想企业是盈利为目的而组建的，企业生存的第一要务是盈利，然后是股东利益、客户利益、员工利益、社会利益等，以上利益的保障是企业首先要活下去，是持续盈利，而盈利是核心在于创造价值、实现增值，在价值创造的过程中，人力资源管理起到了至关重要的作用。
经过对华为企业的研究，结合港务公司的实际情况，着重从以下几个方面进行改进。
而人力资源管理则贯穿在以下方面工作开展的全过程，需要系统的整合的眼光与思路方能达成。
一、充分了解客户真实诉求，满足并超越客户需求价值创造的本身是创造了使用价值，满足了客户的需求。
客户的范畴比较广，不单指传统意义上的外部市场客户。
客户按照内外部来分，客户分外部客户和内部客户。
内部客户从流程上来分，客户分为上游客户和下游客户；从价值链创造来分，员工分为一线员工和二线员工；按照层级来分，员工又可分为上级和下级。
无论如何分类，必须遵循的一个管理原则是：领导服务于员工、上游客户服务于下游客户、二线员工服务于一线员工，二线部门服务于一线部门。
对标分析报告
对标分析报告目录对标分析报告 (1)引言 (2)背景介绍 (2)目的和意义 (3)对标分析的概念和方法 (4)对标分析的定义 (4)对标分析的基本原理 (5)对标分析的常用方法 (5)对标分析的应用领域 (6)对标分析在企业管理中的应用 (6)对标分析在市场竞争中的应用 (8)对标分析在产品研发中的应用 (9)对标分析的步骤和流程 (10)确定对标对象 (10)收集对标数据 (11)进行对标比较 (12)分析对标差距 (13)制定对策和改进措施 (14)对标分析的优势和局限性 (15)优势 (15)局限性 (16)对标分析的案例分析 (17)案例一：某企业对标分析的成功经验 (17)案例二：某产品对标分析的失败教训 (18)对标分析的未来发展趋势 (19)技术手段的进一步应用 (19)数据分析的深化和精细化 (20)结论 (21)对标分析的重要性和价值 (21)对标分析的应用前景 (21)引言背景介绍随着全球经济的快速发展和竞争的加剧，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
为了在市场中立于不败之地，企业需要不断地进行自我评估和对标分析，以了解自身的优势和劣势，并与竞争对手进行比较。
对标分析是一种系统性的方法，通过与同行业或同类型企业进行比较，找出自身的差距和改进的方向，从而提高企业的竞争力和市场地位。
背景介绍部分旨在为读者提供对标分析的背景和意义，以及为什么对标分析对企业的重要性。
本文将从以下几个方面进行介绍。
一、全球经济发展背景随着全球化的推进，各国之间的经济联系日益紧密。
全球经济的发展给企业带来了更多的机遇和挑战。
在这个竞争激烈的市场环境中，企业需要不断提高自身的竞争力，以适应市场的变化和需求的变化。
二、竞争加剧的背景随着市场的开放和竞争的加剧，企业面临着来自国内外各种竞争对手的挑战。
只有了解竞争对手的优势和劣势，才能更好地制定自己的发展战略和竞争策略。
三、对标分析的定义和意义对标分析是一种通过与同行业或同类型企业进行比较，找出自身的差距和改进的方向的方法。
邮储银行和工商银行自助设备办理业务对标
如何撰写高质量、深度和广度兼具的中文文章：第一部分：简介1. 邮储银行和工商银行自助设备办理业务对标自助设备办理业务是现代银行的重要服务内容之一，通过自助设备，客户可以快速、便捷地完成各类银行业务，包括存款、取款、转账等。
在我国银行业中，邮储银行和工商银行在自助设备办理业务方面都有着丰富的经验和成果，其自助设备的设计、功能和服务体验都备受关注。
本文将围绕这一主题展开深入探讨，并就两家银行在自助设备办理业务方面的特色和优劣势进行对比评析。
第二部分：邮储银行的自助设备办理业务特色2.1 设备类型邮储银行的自助设备包括ATM、自助存取款一体机、自助查账设备等多种类型，覆盖了客户日常金融服务的各个环节。
图文并茂，方便客户快速了解设备功能和操作流程。
2.2 办理业务范围邮储银行的自助设备业务范围广泛，可以实现存款、取款、转账、账户查询、密码修改等多种功能，满足了客户日常金融服务的多样化需求。
设备操作简单，客户易于上手，提升了客户的使用体验。
2.3 服务创新邮储银行不断进行自助设备的服务创新，推出了语音导航、远程辅导等智能化服务，提高了客户的使用便捷性和满意度。
通过设备数据的实时监控和分析，邮储银行能够及时了解客户需求，为客户提供更加个性化的服务，增强了客户粘性和忠诚度。
第三部分：工商银行的自助设备办理业务特色3.1 设备创新工商银行在自助设备的创新上引领行业，不断推出新款式的ATM、自助取款机等自助设备，符合客户的多样化需求。
工商银行还引入了虹膜识别等生物识别技术，提高了设备的安全性和便捷性。
3.2 办理业务功能工商银行的自助设备业务功能齐全，包括存款、取款、贷记卡还款、存折储蓄存款、外币取款等多种功能，几乎涵盖了客户在银行办理的所有业务。
客户可以在自助设备上一站式完成自己的各项金融需求。
3.3 服务体验工商银行注重提升客户的服务体验，通过设置便民服务站点和多种语言版本的设备界面等方式，提高了外国客户的使用便捷性。
重点耗能行业能效对标指南第3部分
重点耗能行业能效对标指南第3部分下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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部编版五年级上册语文第三单元单元整体作业设计案例
湖北省义务教育阶段作业设计一、作业设计内容（统编版五年级上册第三单元）二、作业设计类型单元作业三、作业目标1.能借助人物关系图，情节图等支架梳理民间故事的主要内容。
2.能利用以文中故事人物的口吻讲述、变换情节的顺序、增加情节等方法创造性地复述故事。
3.能激发对民间故事的阅读兴趣。
4.通过联读，对比阅读培养核心阅读素养，通过项目式的学习，培养善于思考，主动探究，交流合作的能力。
四、作业设计方案亲爱的孩子们：读民间故事，品传统文化。
为了更好地讲述民间故事，推广民族文化，特招募一批民间故事讲述人。
你敢接受挑战吗？品民间故事作为一名民间故事讲述人，当然要读准字音认准字形啦！下面的每组词语中都有一处错误你能找出并改正过来吗？1.筛（shāi)子依偎（wèi）发誓相依为命2.酬（chóu）谢酿( liàng)酒叮嘱千真万确3.牺（xī）牲好歹（dǎi）慌言成家立业4.监狱（yù）瞌（kē）睡迟延振天动地5.节俭（jiǎn）稀罕（hàn）嫂子狂风怒号这一关你能得几颗星呢？每答对一个就可获得1颗星哦！自评互评师评恭喜你完成第一关，接下来让我们一起去听听民间故事吧！在他人的讲述中学习讲述方法。
下面请欣赏民间故事《猎人海力布》，听完故事后请你拿起笔填一填故事的情节图。
如果让你来讲述这个故事，你准备怎么讲呢？试着把这个故事讲给同桌听一听，让故事形式更新颖，更吸引人。
温馨提示：能复述故事即可得3颗星，复述形式新颖有趣，吸引人即可获得5颗星。
自评互评师评刚刚你们听得很认真，讲得也很精彩，让我们再次走进一个民间故事《牛郎织女》。
文中有些写得比较简略，我们还可以发挥想象把他们说的更具体，还可以和同学演一演呢！选一个情节，把它写得更具体些吧！1、牛郎常常把看到的、听见的事告诉老牛。
2、牛郎和织女在鹊桥上亲亲密密地说话呢。
温馨提示：完成即可获得3颗星，有详细的具体细节（如恰当的语言、动作、神态、心理活动等）则获得4颗星，语句连贯优美则可获得5颗星。
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第三部分对标的类型
一、对标的类型
一般来说，根据标杆的不同，可以将对标分为内部对标、竞争性对标、行业对标和一般性对标等四种类型。
（一）内部对标
内部对标管理是指在企业内部开展的对标管理工作，可以是企业内生产经营指标的不断超越，也可以是将企业内部工作更具绩效的某一部门的做法当作其他部门学习标杆的对标方式。
部门的选择可以通过企业内部的绩效指标的衡量结果来寻求。
内部对标管理是各种对标管理活动的起点，也是企业进行其他方式对标之前所应该完成的工作。
企业内部对标研究的目的在于发现企业内不同部门之间涉及产品品质、获利能力、满足顾客需求能力等经营关键因素的不同点，并进一步分析可能需要与外部企业进行比较的作业项目。
内部对标研究可以帮助企业定义外部对标管理的明确范围与主题。
发电厂内部对标是以内部操作为基准，在同一企业内（例如在班组、部门、单位和科室之间）所做的比较。
内部对标管理的目标，是找出一个企业的内部绩效标准，通过内部信息分享，找出其最佳内部实践，把信息传递给企业内的其他部门，从而收到立竿见影的效果。
对标指标可选择以设计值和历史最好水平作为对标基准。
内部对标的最大优点在于企业内部标杆资料和信息易于取得，不存在资料转换问题，无需考虑涉及商业机密问题，在专业化程度较高的企业内，可以促进部门间的沟通。
缺点是视野狭隘，不易找到最佳作业典范，并且学习的对象局限在企业内部，很难为企业带来创新性的突破。
（二）竞争性对标
竞争性对标是指企业对竞争对手的产品、服务、流程等进行详尽的分析，寻求产品或服务的竞争优势，从而实现企业自身产品与服务改进的一种对标方式。
在竞争激烈，竞争对手经营哲学、管理理念、发展历史迥然不同，受新技术、新方法冲击较大的行业，运用竞争性对标是非常有效的对标管理方法。
竞争性对标主要是将竞争对手的产品、服务及最重要的工作流程与企业自身做比较，主要专注彼此间的差距。
尽管竞争对手的作业方式并不一定是行业内的最佳作业典范，但通过竞争性对标所获得的信息却很宝贵，因为竞争对手的作业方式会直接影响企业的目标市场，对于企业进行策略分析及市场定位有很大帮助。
在美国的企业界中，对直接竞争者进行标杆研究是最普遍的一种对标管理方式。
对标管理作为一种竞争策略工具，任何与营运有关的重要项目，只要是可以与竞争对手比较，都可以进行标杆研究。
发电厂可以将所属集团企业(或区域内发电厂)的平均和先进水平作为对标基准进行对标工作。
与内部对标相同，竞争性对标的另一优点是企业本身与竞争对手的做法具有可比性，将对手的流程转换到本企业时也比较容易。
一般而言，作为学习对象的竞争对手即使采用的技术或作业方式与企业本身不尽相同，至少也极为类似，例如发电厂之间具有相同的生产流程，从标杆对象处获得的信息可以很快地运用于本企业。
竞争性对标的最大缺点是相关信息搜集困难。
企业可通过双方互惠的方式，达成信息搜集的目的，也可以通过行业协会等组织来获取信息，或者委托专业管理顾问公司进行调查。
（三）行业对标
行业对标，即所谓同业对标，是指将对标管理的项目与全国乃至全球范围内按照通用标准所划分的行业(例如电力行业)中最好企业的相应项目进行对比。
当企业认为与同行业中相关但非直接的竞争对手进行对标可以获取某些信息的时候，通常会采用这种对标方法。
对于发电厂来说，可以以全国电力行业先进水平为基准进行对标工作。
（四）一般性对标
一般性对标指与不相关的企业就某个工作程序进行对标，即类属或程序对标，是将非相关行业也纳入对标管理的范围。
事实上，许多业务流程在不同行业中都是相似的，运用对标管理对这些项目实施对标管理，尤其是在不同的行业对同一项目实施瞄准，对企业的参考价值更大好通过对不同
行业进行对标管理，将会发现全新的管理方法与实践，通过对产品、服务或流程实施变革与创新，使企业有别于行业内其他企业，成为行业最佳。
一般性对标就是寻求在某些领域表现杰出卓越的企业作为学习的模范，而不论其处于何种产业。
选择标准是标杆企业在发挥企业功能时的绩效表现，专注在学习优秀的作业流程，不管其产业、企业规模或是营业额等其他因素。
一般性对标最大的优点在于帮助企业激发具有创意的经营思路和突破性的思维方式。
来自产业外界截然不同的观念与做法，很容易会对处于自身产业封闭环境下的企业造成巨大的刺激，进丽引发许多创新性的做法，使企业内原有的运作方式发生重大的转变。
企业在自身的产业环境中运作久了以后，由于太熟悉整个产业的运作方式，反而容易变得安逸和自满，只有来自于产业外的刺激，才能改变企业的习惯甚至重新塑造企业文化。
同时，还可以协助企业随时掌握最新的经营方式，通过持续性的标杆调查活动，确保自己永远紧跟在全球顶尖企业的脚步之后，持续强化本身实力的过程，甚至有一天能超越标杆企业，成为他人学习效法的最佳作煦典范。
一般性对标的缺点是必须投入较多的资源来进行初级资料的搜集或购买；由于双方所处产业可能迥然不同，学习其他产业的作法，可能要努力实现在流程比较及实践典范上的转移。
但一般性对标可以激发企业进行剖薪性突破，尽管
实行困难，仍然被普遍认为可以取得长期的回报与效益。
二、各种类型对标的特点
由于企业所采用的对标管理方法不同，导致对标对象的合作程度、收集的数据的适用性及企业可能实现的绩效改进的程度不相同，任何一种对标方法都不是尽善尽美的，各有利弊。
不同对标类型合作程度、信息相关及绩效改进程度对比见下表1。
因此，企业在实际选择运用时，应对每一种方法加以综合权衡，下表2列出了不同对标类型的实施
特征。
表1
不同对标类型合作程度、信息相关及绩效改进程度对比
表2
不同对标类型实施特征
三、对标管理方法
（一）战略对标管理和营运对标管理
几乎企业所有的职能和流程管理体系都可以应用对标管理，但从对标层面的角度可分为战略对标管理和营运对标管理，见下表。
战略对标管理和营运对标管理
营运对标管理从内容上可分为职能对标管理和法程对标管理，见下表。
职能对标管理和流程对标管理
（二）静态瞄准与动态瞄准
1、静态瞄准
静态瞄准是指企业在进行对标管理活动中，对对标对象的一些长期的企业战略、企业绩效和管理办法开展对标活动。
通常要求企业对某一领域或职能部门先进行优劣势分析，然后对其部门的相关活动进行对标以找到提升部门绩效的方法。
通常静态瞄准的过程也是实施企业目标与经营计划的过程，将为企业获取成功奠定坚实的基础。
2、动态瞄准
动态瞄准主要是针对对标对象时性、动态的企业活动和行为做出迅速、快捷地反应，并根据反馈的信息采取行动，改进和提升企业绩效。
企业在进行动态瞄准的同时，也为静态瞄准流程提供有效的支撑，并促使静态瞄准项目得到切实改进。
一般而言，运用动态瞄准主要是针对一些具有动态反映的流程、技术、产品生产流程等，应该注意对标杆对象的各个方面进行严格地瞄准，而不是把整个对标活动局限于对标对象的某一方面或某一领域。
应该对企业所有关键流程、子流程及活动展开对标，将产品、制造流程、机器设备及业务流程全部纳入到整个对标活动之中。
无论实施哪种对标活动，在整个对标过程都应该对项目的不足之处以及绩效改进的潜力进行可行性分析，另外还包括所需的企业资源、对标的费用、对标成本核算等关键要素进行对比分析。