大型建筑施工企业多项目管理
多项目施工实施方案
多项目施工实施方案
首先，我们需要对各个项目的施工特点进行全面的分析和了解。
不同项目可能
涉及到不同的工程类型、工艺流程、施工环境等方面的差异，因此需要针对性地制定实施方案。
在分析各项目特点的基础上，我们可以确定出各个项目的施工重点和难点，为制定实施方案提供有力的依据。
其次，针对各个项目的特点和要求，我们需要科学合理地安排施工进度和工期。
在多项目施工中，不同项目之间可能存在一定的依赖关系，因此需要合理地安排各个项目的施工进度，避免出现施工进度冲突和资源浪费的情况。
同时，我们还需要充分考虑到各种不可控因素，如天气、材料供应等，制定出相应的施工计划和预案，确保施工进度的稳定和可控性。
此外，多项目施工中的资源管理也是一个重要的问题。
不同项目可能需要共享
一些资源，如人力、设备、材料等，因此需要合理地统筹和调配各种资源，确保各个项目的施工需求得到满足。
同时，我们还需要注重资源的节约和合理利用，避免资源的浪费和重复投入，提高资源利用效率。
最后，多项目施工中的安全管理和质量控制也是至关重要的。
我们需要建立健
全的安全管理体系和质量控制机制，加强对施工过程中的安全风险和质量隐患的监控和管理，确保施工过程中的安全和质量稳定可控。
综上所述，多项目施工实施方案的制定需要全面考虑各个项目的特点和要求，
科学合理地安排施工进度和工期，合理统筹和调配各种资源，加强安全管理和质量控制。
只有这样，我们才能有效地协调各个项目，提高施工效率，确保施工质量，最大限度地减少施工风险。
希望通过我们的努力，能够为多项目施工的顺利实施提供有力的支持和保障。
建筑施工企业经营及项目管理课堂PPT
信息化是当今世界经济与社会发展的大趋势,信息化程度的高低,已成为当 今世界衡量一个国家或地区现代化水平的重要标志，"随着党的十六大报告中
第1章 绪论
企业管理软件产品在大型施工总承包施工项目管理信息化领域的行业细分不 足,提供的解决方案是通用标准化的商业套件,没有针对中国施工总承包企业的 特有管理需求进行专门研究和开发"所以,很难适应中国大中型施工总承包企业 在企业总部!做出了/以信息化带动工业化!以工业化进信息化!走新型工业化道 路0的战略部署;口党的十七大报告中进一步提出/信息化与工业化融合发展0, 并把/工业化!城镇化!市场化!国际化0扩展为/工业化!信息化!城镇化!市场化!国 际化0,是我们党对当今信息化时代特征的清醒认识和准确把握,将信息化提到 了一个更加重要的战略地位"作为国民经济中的支柱产业之一,我国建筑业领域 也高度重视信息化"2003年n月,建设部印发的指导全国建筑业信息化发展的 52003一2008年全国建筑业信息化发展规划纲要6汇,川,指出/建筑业属于传统 产业,用信息化等高新技术改造传统产业,是传统产业持续发展的必由之路,是 建筑业实现跨越式发展的重要途径"0纲要对建筑业信息化基础建设
1.3.3研究内容
本文拟首先对项目管理特别是施工企业项目管理作一个详细的介绍及分析 ，分析施工企业项目管理的特点及面临的机会和问题等，如：
①指导性文件和组织机构的影响 ②要求和措施
第2章 施工项目管理组织
2.1 特点也内容
2.1.1 特点
从思想理念上讲，社会主义市场经济体制的实质就是充分尊重价值规律的作 用。从人力配置上讲，企业经营部门人员数量的配置应该是最强的。强与弱 检验的标准应该是能够适应当前和今后企业生存发展的需要。从经营人才培 训上讲，经营人员需要的知识是多方面的
多项目管理在大型建筑工程项目管理中的应用
多项目管理在大型建筑工程项目管理中的应用自我国进入WTO以后，国内施工企业面临巨大的竞争压。
同时，国内建筑企业逐渐向设计总承包和专业承包方向发展，实现劳动密集型向知识密集型转变。
多项目管理是在单一项目管理基础上发展起来的，可以实现资源、人才的有效管理，更好地发挥企业现有优势。
本文从多项目管理方式出发，分析大型项目管理中存在的问题，并提出相应解决对策。
希望本文研究可以为推动我国建筑行业项目管理提供帮助。
标签：大型建筑工程；多项目管理；管理应用自我国加入WTO以来，国内大型施工企业面临前所未有的压力。
国内施工企业为了提高自身綜合竞争力[1]，不断加强项目管理改革，实现向知识密集型企业发展。
多项管理属于全周期管理，主要针对企业一定阶段的多个项目进行。
多项管理广泛应用于大型建筑工程中，属于一种长期针对组织的管理方式。
多项管理不仅提高大型建筑工程的施工效率，而且可以提高企业的整体水平。
在大型项目管理中，多项管理可以由一个项目经理进行选择、评估、计划、控制和执行管理，以此提高项目的整体实施效果。
因此，多项管理是针对项目群、项目组合，以及项目实例来说的，属于比较先进的项目管理模式。
一、大型建筑工程项目管理现状目前，我国大型建筑工程项目仍然采用传统的单一项目管理模式，该模式可以进行某一项的项目管理。
一旦出现跨项目问题，就会影响整个项目的进程，降低企业项目管理效率。
下面阐述大型建筑工程项目现状：（一）大型建筑工程项目管理模式目前，大型建筑工程项目管理采用不完全项目经理负责制，并采取项目法进行施工。
项目经理来自于公司，并进行聘任管理。
项目经理代表公司法人，履行公司签署合同中的各项责任和义务，也承担相应的经济和法律责任。
项目经理部属于独立核算机构，并受公司的各个部门的指导和监督。
（二）大型建筑工程项目管理优劣优点：目前，大型建筑工程项目管理模式简单，项目经理可以充分控制各项资源，并对客户全权负责；缺点：现有模式下，项目经理为了获得最大的经济利益，忽视了各项资源间的有效合作，降低了资源的利用效率[2]；大型项目完成后，项目成员得不到合理的安排；项目间缺乏有效的资源共享；项目不能给予决策有效支持，更缺乏相应的技术；公司对大型工程的控制能力下降，不能进行有效的监督。
工程项目 多标段管理制度
工程项目多标段管理制度为了有效管理和协调工程项目的各个标段，提高工程项目的施工质量和进度，制定了多标段管理制度。
该制度适用于各类工程项目中涉及到多个标段的情况，以确保整个工程项目的顺利实施。
一、总则1.1 本制度的制定目的是为了统一规划、协调管理、优化资源，保证各个标段的施工质量和进度，实现工程项目的整体目标。
1.2 本制度适用于全体参与工程项目的相关人员，包括建设单位、监理单位、总承包商、分包商等。
1.3 本制度的执行原则是科学合理、公平公正、协同配合、规范操作。
二、组织管理2.1 建立项目管理团队，包括项目经理、工程师、监理工程师等，负责工程项目的整体管理和协调工作。
2.2 制定项目管理计划，确定各个标段的施工计划和工期要求，确保各个标段的施工进度能够协调一致。
2.3 在施工现场设立项目部门，分别负责各个标段的管理，加强现场监督和协调，及时解决施工中的问题。
2.4 建立项目协调会议制度，定期召开项目进度会议，及时了解各个标段的进展情况，协调解决各项问题。
三、施工管理3.1 分别制定各个标段的施工方案和施工进度计划，统一组织施工过程中的各项工作。
3.2 加强质量管理，确保各个标段的施工质量符合相关标准和要求，减少施工中的质量问题。
3.3 加强安全生产管理，采取有效措施保障各个标段的安全生产，减少施工事故的发生。
3.4 建立施工日志和进度报告制度，及时记录各个标段的施工情况和进展情况，汇总提交项目管理部门。
四、成本管理4.1 对各个标段的施工投入进行合理控制，减少不必要的浪费和额外支出。
4.2 加强对各个标段的合同管理，及时处理变更和索赔事项，避免因合同问题导致的额外成本支出。
4.3 定期对各个标段的成本进行核算和分析，及时调整预算，确保各项费用不超出预算范围。
五、沟通协调5.1 建立信息互通平台，保证各个标段之间的信息畅通，及时传达关键信息和紧急情况。
5.2 加强项目管理团队之间的沟通和协调，协同配合，共同推动工程项目的进展。
关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告
关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告原作者:中建协项目管理委员会调研组为认真贯彻建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，推动建筑业企业工程总承包和项目管理的发展，2003年10月，中国建筑业协会工程项目管理委员会成立了以会长张青林为组长的工程总承包调研和试点工作指导小组，先后深入到中建总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国石化集团第十建设公司、北京建工集团、苏中建设集团等十多家企业进行调研和现场蹲点指导。
最近，试点工作指导小组又陪同建设部建筑市场管理司对北京地区建筑业企业开展工程总承包的情况进行调研，并以书面形式调查了上海建工集团、中材国际工程股份有限公司等数十家企业。
在此基础上总结了建筑业企业开展工程总承包项目管理取得的成效、经验以及其存在的问题，提出了进一步推进工程总承包和项目管理的建议。
一、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的历史回顾我国工程总承包和项目管理的提出，起源于上世纪80年代初“鲁布革冲击”。
当时，为适应市场经济体制改革的要求，国家开始在建设工程项目上引入了招标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式。
国务院以及建设部、原国家计委等先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。
早在1984年国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》就提出建立工程总承包企业的设想。
指出工程承包公司受建设项目主管部门(或建设单位)委托，或投标中标，对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包。
1987年国家计委等五部委联合颁发《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》，确立了施工管理体制改革的总目标，即有步骤地调整改组施工企业，逐步建立以智力密集型的工程总承包公司(集团)为“龙头”，以专业施工企业和农村建筑队为依托，全民与集体、总包与分包、前方与后方分工协作，互为补充，具有中国特色的工程建设企业组织结构。
建筑施工项目管理的四大控制
建筑施工项目管理的四大控制1搞好进度控制。
项目进度计划制订以后，在项目实施过程中对实施进展情况进行检查、对比、分析、调整，以确保项目进度计划总目标得以实现。
(1)编制工程进度计划。
在项目实施之前，必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。
在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。
在了解和熟悉的基础上，根据合同要求编好工程进度计划。
为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一同参加，根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、和周转材料确保工程进度。
(2)编制各个阶段的进度计划。
为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划(周计划)，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留有余地。
(3)实施动态控制。
在项目实施过程中，又要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。
计划不变是相对的，变是绝对的。
因此，不能认为制定一个科学合理的进度计划后就可一劳永逸。
在实施过程中对实施情况不断进行跟踪检查，收集有关实际进度的.信息，比较和分析实际进度和计划进度的偏差，找出偏差的原因和解决办法，确定调整措施。
因此，项目管理人员要现场巡视，及时发现施工中制约工期的问题，及时研究找出原因，果断采取措施。
(4)材料要保证供应。
甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，项目部要及时做好材料进场检验。
甲供和施工单位自己采购材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求，不要因为材料问题而影响工程进度，或因材料质量问题造成返工。
(5)及时支付工程进度款。
为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。
作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
(6)搞好工期索赔。
在施工过程中，因建设单位的原因影响工期，应由建设单位签证，顺延工期。
大型工程项目管理制度
大型工程项目管理制度一、总则1. 本制度旨在规范大型工程项目的管理活动，确保工程质量、安全生产，合理控制成本，保护环境，提高项目管理效率。
2. 本制度适用于所有参与大型工程建设的单位和个人，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。
3. 各参建单位应遵守国家有关法律法规，按照合同约定履行职责，确保工程建设的合法性、合规性。
二、组织结构与职责1. 业主单位负责项目的整体策划、资金筹措、设计方案审批、施工单位和监理单位的选择等。
2. 设计单位负责提供符合国家标准和技术规范的设计方案，并对设计变更进行及时通知。
3. 施工单位负责施工组织设计、现场管理、质量控制、安全生产等工作。
4. 监理单位负责对施工过程进行监督，确保工程质量和安全生产。
三、工程管理1. 工程计划管理：制定详细的工程进度计划，包括各个阶段的起止时间、关键节点、资源配置等，并根据实际情况进行调整。
2. 质量管理：建立严格的质量管理体系，从原材料采购到施工各个环节都要进行质量检查和控制。
3. 安全生产管理：制定安全生产责任制，定期开展安全教育培训，确保施工现场的安全。
4. 环境保护管理：遵守环保法规，采取措施减少施工对环境的影响，如噪声、粉尘的控制等。
四、合同管理1. 合同签订：明确各方的权利和义务，合同条款要具体、明确，避免歧义。
2. 合同执行：严格按照合同条款执行，对于合同变更要及时协商，形成书面文件。
3. 合同结算：建立透明的结算机制，确保工程款项的合理支付。
五、风险管理1. 风险识别：定期进行风险评估，识别可能影响工程进度、质量和安全的风险因素。
2. 风险应对：制定风险应对计划，包括预防措施和应急处理方案。
3. 风险监控：建立风险监控机制，及时发现问题并采取措施进行处理。
六、信息化管理1. 利用现代信息技术手段，如项目管理软件，实现工程管理的数字化、网络化。
2. 建立项目信息平台，实现信息的及时共享和沟通。
七、总结。
施工企业“一带多”区域项目群管理模式
MANAGEMENTPRACTICE管理实践施工企业“一带多”区域项目群管理模式创造单位：中国水利水电第十四工程局有限公司主 创 人：张春洪 雷建国创 造 人：张 祥 杨进华 郭际矗 陈 琳［摘 要］“十三五”期间，我国建筑施工企业在一定程度上存在工程建设组织方式落后、项目管理机制不健全、质量安全事故时有发生、企业核心竞争力不强、市场违法违规行为较多等诸多问题，传统的项目生产组织方式、管理模式难以支撑建筑施工企业实现转型升级和高质量发展的要求，亟待寻求能够提升企业发展质量和经济效益的项目管理模式。
中国水电十四局通过全面深化改革，多方论证梳理，总结管理实践，破解以往区域市场内多个项目部“各自为政”局面，构建起“以大统小、集约管理、资源共享、协同经营”区域化项目群管理模式，在项目群战略目标引领下，不断加快产业升级，推动管理模式创新，塑造“中国建造”品牌，由传统的“一对一”项目管理模式，改革发展为“一带多”的“项目群”管理模式，有效提高了项目履约和降本增效的能力，为大型建筑施工企业打造精简高效的项目管理模式提供了很好的借鉴。
［关键词］国有建筑施工企业；项目群管理模式；资源共享一、前言中国水利水电第十四工程局有限公司（简称“水电十四局”）成立于1954年，是国务院国资委直属央企中国电力建设集团有限公司（简称“中国电建”）的控股子公司，拥有水利水电工程施工总承包特级、市政公用工程、建筑工程和机电工程施工总承包一级、隧道工程专业承包一级、工程设计水利行业甲级等资质。
自成立以来，水电十四局大力实施“大土木、大建筑”战略，在水利、公路、铁路、地铁、市政、环保、电力、水环境治理等领域承建了多项工程，为国家建设谱写了上百篇煌煌巨制，已初步建设成集投融资、设计、施工、管理、运营于一体的中国电建骨干子企业，先后摘取鲁班奖、詹天佑奖、大禹奖以及各级优质工程奖百余项，具备多领域、全产业链服务的雄厚实力，被誉为“地下铁军”“水电劲旅”。
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大型建筑施工企业多项目管理
本文阐述了多项目管理的定义，单项目管理与多项目管理的区别，开展多项目管理的重要性以及多项目管理模式在大型建筑施工企业中的应用，仅供参考。
标签：大型建筑施工企业；多项目管理
1、多项目管理概述
所谓多项目管理指的是以实现企业战略性目标为目的，运用各种知识、技能和手段，站在企业整体的角度，对多个项目进行协调，以解决项目资金的冲突问题。
建筑施工的多项目管理工作对象不再是以往的某一个单独的项目，而是对企业多个项目进行统一管理和协调的管理模式以便考虑到企业发展的一个整体目标，甚至多项目管理的内容也不再限定到项目资源层面了。
大型建筑施工企业多项目管理的理念是企业对项目管理方法和理论的集成产物，多项目管理模式的实施为项目管理工作的高效率进行提供新的思路。
2、单项目管理与多项目管理的区别
关于单项目管理和多项目管理的区别，由以下几点说明：
2.1二者侧重点不同：一个侧重的是单一项目本身的计划、执行工作，最终确保项目合格；另一个则是侧重企业的战略目标，并对多个项目进行统一管理和协调的管理模式。
2.2二者考虑角度不同：项目实施的盈利能力是单项目管理首先考虑的；而多项目管理则考虑的是项目对其他项目的影响性问题，还有实施过程中获取资源问题。
2.3二者冲突问题不同：资源是项目独有的，这是单项目管理所认定的；反观多项目管理，它在资源发生冲突时，会进行有效合理的调动，在项目间充分实现资源共享。
2.4信息资源交流方面不同：单项目管理不需要和其他项目间进行信息的交换和资源的共享等工作；多项目管理在施工的各个流程都需要项目间有效地做好信息交流和资源共享等问题。
3、大型建筑施工企业开展多项目管理的重要性
3.1实现企业战略目标。
多项目管理以实现企业战略性目标为目的，所以质量问题是关键，这关系到建筑施工企业的兴亡，当企业面对多个项目时，重点问题是做好资源分配，然而将多项目管理实施好，这样便会更好地解决资源分配问题，致使项目间的资源配置更加合理和科学，从而实現了企业的战略目标和工程
项目上的相符合。
3.2使企业获得最大化的整体收益。
为了确保实现企业最大的利益，企业需要保障多个项目间以最佳组合形式实现，资源得到优化配置，信息得到充分共享，而不再是以往的某一个单独的项目便能够代表施工企业的整体利益。
3.3促进企业核心竞争力。
多项目管理的实施对大型建筑施工企业来说是非常有利的，具体体现在：企业管理效率提升、调动员工积极性，提高员工凝聚力，经济效益和社会效益得到巨大发展；同时对企业项目资金的统筹和规划也起到了相当大的作用。
由此说明，实施多项目管理可以提高企业的融资能力和核心竞争力。
3.4实现多个项目间的动态管理。
大型建筑施工企业的多个项目中会出现对不同资源的需求，因此导致各个项目间出现一种复杂的关系，并且在施工中也有其他因素的影响，从而导致较大的变动出现，多项目管理针对这一情况能够及时地对项目进行调整，对项目进行有效的动态管理。
4、多项目管理模式在大型建筑施工企业中的应用
4.1关于完善多项目管理组织结构。
对于组织结构的完善问题，从多项目管理的实施和应用中可以分析得出，关于多项目管理存在的局限性就得从组织结构的变更基础上以职能制或是矩阵制的组织形式来弥补，多项目管理的实施效果是基于原有组织结构的基础上，是靠筹划办公室的建设来提升的。
4.2关于搭建多项目信息管理平台
关于信息管理平台的搭建主要体现在信息的交流和沟通过程，即对项目管理流程进行必要的监督与管控是在多项目管理模式的应用中体现的。
目前网络技术发展较快，对于搭建信息管理平台中的指令发放、信息反馈等问题必须及时处理调整，对工程项目管理过程进行实时监控是通过多项目信息管理平台的传播作用来实现的，以便提升项目管理的有效性。
应该注意强调的问题是，搭建信息管理平台需要具备管理的职能，如：①建立多项目信息系统一从信息管理流程方面和管理协作方面，确定项目工程管理的目的，突显搭建信息平台的实际功能；②在多项目管理协同工作的过程中，对信息沟通关注的重要性，利用信息沟通机制深入研究其中的工程项目管理工作，确保实时项目管理数据的高度准确性；③实施多项目管理，把从中获得的数据信息技术汇集到信息管理平台当中去，整理具体工程项目管理的情况下，要有效掌控多项目管理；④统一化管理多项目管理交付的文件，在其过程中，务必重视各类文件信息，并对其进行归档整理，因此，构建多项目管理信息系统就要通过信息化管理的方式做出快速有效的补充，并且要保障实现多项目管理目标。
4.3关于建设多项目管理绩效评估体制
建设多项目管理绩效评估体制，相对于单项管理模式而言，大型建筑施工企业中多项目管理模式的应用需要从完善管理体制方面和必要的组织架构优化过程中，提升实践应用功能，有序开展多项目管理工作。
多项目管理实施的重要保障体现在完善各项运行管理制度，并对监控项目实施的进展产生积极影响。
多项目管理模式是多个项目间的动态管理过程，鉴于其在建筑企业工程项目中的应用，需要积极对评估机制和绩效管理进行构建，对信息反馈制度进行完善，对于开展多项目管理的有效运行需要通过整体工程项目的绩效考核来完成。
另外，对信息的反馈，管理中的不足，存在的问题等，企业应根据实际情况，及时对战略管理目标做出快速有效的优化与调整，并确保建筑企业工程项目与多项目管理模式的妥善融合。
结语：
和过去单一的静态项目管理模式不同，多项目管理模式同时对施工企业的多个项目进行同步管理，管理过程根据施工实际变化及时对管理方案进行合理的调整，不仅在管理方式上更加具有全局观，管理过程更适应实际施工的实际。
在进行多项管理中，施工企业一方面要遵循在对多个施工项目同时管理按照项目进度，选择管理重点，同时统筹兼顾，在能进行资源共享的施工环节积极开展资源共享，实现技术交流以及提高施工效率。