高层管理者该如何进行评估
高层领 导力的风险评估与防控
高层领导力的风险评估与防控在当今竞争激烈且复杂多变的商业环境中，高层领导力的作用举足轻重。
然而，高层领导者在引领组织前进的过程中，也面临着诸多风险。
对这些风险进行准确评估，并采取有效的防控措施，对于组织的持续发展和成功至关重要。
一、高层领导力风险的类型1、决策失误风险高层领导者的决策直接影响着组织的战略方向和资源配置。
如果在决策过程中缺乏充分的信息收集与分析、对市场趋势的误判，或者受到个人偏见和利益的影响，可能导致决策失误，给组织带来巨大的损失。
2、战略执行风险即使制定了正确的战略，若高层领导者无法有效地推动战略执行，协调各部门之间的合作，确保资源的合理分配和员工的积极参与，战略也难以落地，无法实现预期的目标。
3、道德与伦理风险当高层领导者出现道德败坏、欺诈、贪污等行为时，不仅会损害组织的声誉和形象，还可能引发法律纠纷，导致员工士气低落，客户和合作伙伴的信任丧失。
4、人才管理风险高层领导者在人才选拔、培养和留用方面如果存在失误，如任人唯亲、忽视员工发展需求、无法激励和留住优秀人才，会削弱组织的核心竞争力。
5、沟通与协作风险高层领导者若不能与下属、同级和外部利益相关者进行有效的沟通与协作，可能导致信息传递不畅、误解和冲突的产生，影响组织的效率和团队凝聚力。
二、高层领导力风险的评估1、建立评估指标体系可以从领导能力、决策能力、战略眼光、道德品质、沟通技巧等多个维度来设定具体的评估指标，并为每个指标赋予相应的权重。
2、多源评估采用 360 度评估方法，收集上级、下属、同事以及外部合作伙伴对高层领导者的评价，以获得全面、客观的评估结果。
3、情景模拟与案例分析通过设置特定的商业情景和案例，观察高层领导者在面对复杂问题和挑战时的应对策略和决策过程，评估其风险应对能力。
4、数据分析分析组织的业绩数据、市场反馈、员工满意度调查等，以间接反映高层领导力的效果和可能存在的风险。
三、高层领导力风险的防控措施1、领导力培训与发展为高层领导者提供定期的培训课程，包括战略管理、决策科学、道德伦理、沟通技巧等方面的培训，提升其领导能力和综合素质，降低因能力不足导致的风险。
高层管理人员工作表现评估表
高层管理人员工作表现评估表评估背景高层管理人员在企业中扮演着关键的角色，他们的工作表现直接影响着企业的发展和运营情况。
为了全面了解高层管理人员的工作表现和能力，需要进行定期的评估。
评估目的本评估表的目的是对高层管理人员的工作表现进行评估，帮助企业更好地了解他们的能力和潜力，以便采取相应的管理和培训措施。
评估内容1. 专业知识和技能评估高层管理人员在所在领域的专业知识和技能水平：- 熟悉各类管理理论和实践；- 掌握企业战略规划和执行能力；- 具备团队管理和决策能力；- 具备创新思维和问题解决能力。
2. 沟通与协调能力评估高层管理人员与员工、同事和合作伙伴之间的沟通与协调能力：- 能否清晰表达观点并有效倾听他人意见；- 能否有效协调团队工作和解决冲突；- 能否与不同部门和外部机构建立良好的合作关系。
3. 领导能力和影响力评估高层管理人员的领导能力和影响力：- 能否激励团队成员并激发其潜力；- 能否有效管理变革和处理复杂情况；- 能否在组织中树立正面的影响力和形象。
4. 绩效和结果达成评估高层管理人员在工作中的绩效和结果达成情况：- 能否实现设定的目标和指标；- 能否高效管理资源并提升工作效率；- 能否在竞争激烈的市场环境中取得优异业绩。
评估方法本评估表采用定量和定性相结合的方式进行评估。
对于每个评估项，可以选择相应的分数或给出具体的描述和举例说明。
评估结果将根据总分划分成不同等级，以便对高层管理人员进行综合评价。
总结高层管理人员工作表现评估通过对其专业知识、沟通能力、领导能力和绩效达成情况进行全面评估，能为企业提供重要的决策依据。
评估结果可作为制定管理和培训计划的参考，帮助高层管理人员进一步提升能力，推动企业发展。
最新高层管理者考核方案
高层管理者考核方案范文（精选12篇）一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。
二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。
2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事件。
3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。
三、考核方法1、考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。
2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。
四、考核内容（一）任务绩效考核（55%）任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。
任务绩效考核内容考核内容考核标准部门工作的计划性上级领导审核发现所制订的计划中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过XXX项部门工作计划完成率达到100%部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的差异控制在XXX%以内质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过XXXX项方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于XXX 条部门培训计划完成率达到100%工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门（二）工作态度考核（10%）对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。
（三）工作能力考核（35%）①专业知识。
②计划组织能力。
③领导能力。
④分析决策能力。
⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。
五、考核结果应用（一）考核结果划分1、A——优秀，工作成绩优异，有创新成果。
2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。
3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。
4、D——合格，工作成绩达到企业要求。
5、E——较差，工作成绩不能达到企业要求。
（二）考核结果应用1、薪资调整。
2、员工培训。
3、岗位调整。
4、人事变动。
5、其他相关人事政策。
一、责任期限20xx年xx月xx日～20xx年xx月xx日。
高层管理人员绩效考核表
高层管理人员绩效考核表本文档旨在帮助公司对高层管理人员进行绩效考核，以评估他们在工作中的表现和贡献。
以下是该考核表的内容和指南。
考核指标1. 业绩目标- 描述高层管理人员在考核期间所负责的业务目标和成果。
- 设定具体的关键绩效指标（KPIs），以衡量业绩。
- 将业绩目标分为长期目标和短期目标。
2. 领导能力- 评估高层管理人员在领导能力方面的表现，包括决策能力、团队合作和激励员工等。
- 考虑其在危机管理、变革管理和战略规划方面的能力。
3. 沟通与协调- 考核高层管理人员的沟通能力，包括书面和口头沟通。
- 考虑其与内部和外部利益相关者的沟通效果，以及跨部门协调的能力。
4. 职业道德- 评估高层管理人员的职业道德和诚信度。
- 考虑其遵守公司政策、法律法规和道德标准的能力。
考核流程1. 制定考核计划- 确定考核周期和考核指标。
- 确定考核的评分标准和权重。
2. 收集数据和评估- 收集高层管理人员的业绩数据和相关信息。
- 对高层管理人员进行评估，使用符合考核指标的评分表。
3. 评估结果分析- 分析评估结果，识别高层管理人员的优势和改进点。
- 评估结果应准确、客观和可量化。
4. 反馈和改进计划- 将评估结果反馈给高层管理人员，与其讨论评估结果和发展计划。
- 制定改进计划，帮助高层管理人员提升其绩效。
5. 考核结果记录和报告- 将评估结果记录在人事档案中。
- 根据需要，向适当的利益相关者报告高层管理人员的绩效。
考核表使用注意事项- 考核过程应公平、透明和可靠。
- 考核表的评分应基于客观的数据和事实。
- 考核过程应有足够的保密性，以避免负面影响。
以上是高层管理人员绩效考核表的内容和指南。
根据具体情况，可以进行适当的调整和修改。
考核过程中应注重公正、客观和可量化的评估，以确保对高层管理人员的绩效进行准确和全面的评估。
公司经营层绩效考核制度
公司经营层绩效考核制度一、制度背景和目的随着市场竞争的加剧和企业管理水平的提高，许多企业正逐渐将绩效考核制度从员工层面拓展到经营层。
经营层绩效考核制度旨在评估和激励公司高层管理人员的绩效表现，促进他们为公司的长期发展和利益最大化做出努力。
二、考核指标体系1.公司发展目标：根据公司的战略规划和年度经营计划，设定清晰、具体的发展目标，如市场份额增长、销售收入增加、成本控制、毛利率提升等。
2.财务绩效：考核财务指标是衡量公司经营层绩效的重要指标。
包括净利润、总资产回报率、净资产收益率、利润增长率等。
3.经营效率：评估经营层管理者对资源的利用效率，包括销售额利润率、库存周转率、资产负债率、人力资源利用率等。
4.组织管理：评估经营层对组织运营管理的能力，包括员工满意度、员工离职率、组织间协作和沟通效果等。
5.创新能力：评估经营层在创新和变革方面的贡献，如新产品研发数量、市场占有率提升、营销策略创新等。
三、考核方法和流程1.定期评估：经营层绩效考核应该以年度或半年度作为评估周期，确保评估的及时性和连续性。
2.多维评估：综合运用自评、上级评估和同行评估等方法，全面客观地评估经营层的业绩和能力。
3.权重分配：根据不同指标的重要程度和影响力，合理分配考核指标的权重，确保评估结果的准确性和公正性。
4.反馈和后续处理：根据评估结果，及时向被考核者反馈，并与其进行绩效改进的讨论和指导。
对绩效优秀者给予适当的奖励，对绩效不佳者进行引导和激励措施。
四、考核结果的应用1.薪酬激励：通过经营层绩效考核结果，调整高层管理人员的薪酬福利，为绩效突出者提供适当的奖励，激发其积极性和工作动力。
2.职务晋升：将经营层绩效考核结果作为选拔和晋升高层管理人员的重要参考依据，鼓励他们在工作中持续改进和提升。
3.绩效改进：通过经营层绩效考核结果，发现和解决公司管理层存在的问题和不足，提高工作效率和管理水平。
4.人才培养：根据经营层绩效考核结果，制定个别培养计划，帮助高层管理人员提升工作能力和领导能力，为公司的长远发展储备优秀管理人才。
高层领 导者的决策分析与风险管理
高层领导者的决策分析与风险管理在当今竞争激烈且充满不确定性的商业环境中，高层领导者所做出的决策往往决定着一个企业的兴衰成败。
决策分析与风险管理作为关键的管理职能，对于高层领导者来说更是至关重要。
决策分析并非是简单的拍脑袋做决定，而是一个系统且复杂的过程。
它需要高层领导者对各种信息进行收集、整理和评估，以准确把握问题的本质和可能的发展趋势。
在信息收集阶段，领导者需要从多个渠道获取数据，包括市场调研、行业报告、内部财务报表等等。
这些信息的质量和完整性直接影响着后续决策的准确性。
然而，信息的收集往往不是一帆风顺的，可能会面临信息不准确、不及时或者信息过载的问题。
这就要求领导者具备筛选和辨别有效信息的能力。
在对收集到的信息进行整理和评估时，领导者需要运用各种分析工具和方法。
比如，通过成本效益分析来比较不同方案的投入和产出，或者利用 SWOT 分析来明确企业自身的优势、劣势以及面临的机会和威胁。
同时，还需要考虑到决策的短期和长期影响，以及对企业不同部门和利益相关者的影响。
一个好的决策应该是在综合考虑各种因素的基础上，达到整体最优的效果。
风险管理则是与决策分析相辅相成的。
在做出决策之前，高层领导者必须充分意识到可能存在的风险，并采取相应的措施进行防范和应对。
风险可能来自内部，如人员变动、技术故障等；也可能来自外部，如市场波动、政策变化等。
对于已知的风险，领导者可以通过制定预案、储备资源等方式来降低其影响。
而对于未知的风险，则需要建立灵活的应对机制，以便在风险出现时能够迅速做出反应。
以一家正在考虑拓展国际市场的企业为例，高层领导者在做出决策之前，需要分析不同国家和地区的市场潜力、竞争态势、法律法规等因素。
如果仅仅看到某个市场的高增长率而盲目进入，而没有充分考虑到当地的文化差异、政治环境以及可能的贸易壁垒等风险，那么很可能会遭遇失败。
相反，如果在决策过程中进行了全面的分析，并制定了相应的风险应对策略，比如与当地企业合作以降低文化冲突的风险，提前进行政策研究以应对可能的法规变化，那么成功的可能性就会大大提高。
psa中高层管理人员情境判断测评分数
psa中高层管理人员情境判断测评分数摘要：I.引言- 介绍PSA中高层管理人员情境判断测评II.测评分数的构成- 详细解析情境判断测评的分数构成III.分数的意义- 分析情境判断测评分数反映的管理人员能力和素质IV.分数的应用- 说明情境判断测评分数在人才选拔、培训和激励方面的应用V.总结- 回顾情境判断测评在PSA中高层管理人员选拔和培养的重要性正文：【引言】在我国的企事业单位中，选拔和培养一支高素质的管理队伍是企业持续发展的重要保障。
为了更好地评估PSA中高层管理人员的能力和素质，情境判断测评成为了一种有效的手段。
本文将围绕PSA中高层管理人员情境判断测评分数展开，分析测评分数的构成、意义及应用。
【测评分数的构成】PSA中高层管理人员情境判断测评分数由多个维度构成，主要包括：决策能力、团队协作、沟通能力、组织协调、领导力和创新意识等。
每个维度都有一定的权重，根据管理人员在不同情境下的表现，按照一定的评分标准进行打分。
经过加权计算，最终得出一个总分，用于衡量管理人员在特定情境下的应对能力。
【分数的意义】情境判断测评分数可以全面、客观地反映PSA中高层管理人员在各个方面的能力和素质。
例如，高分者可能在决策能力、团队协作和创新意识等方面表现突出，有助于企业在复杂多变的市场环境中取得竞争优势。
低分者则可能在这些方面存在不足，需要通过培训和指导提高其综合能力。
【分数的应用】PSA中高层管理人员情境判断测评分数在人才选拔、培训和激励方面具有重要的应用价值。
首先，在选拔过程中，分数可以作为选拔标准之一，帮助企业选拔出具备相应能力和素质的管理人员。
其次，在培训过程中，根据分数的不足，为管理人员提供针对性的培训方案，提高其综合能力。
最后，在激励过程中，分数可以作为绩效考核的重要依据，激发管理人员的积极性和创造性。
【总结】总之，PSA中高层管理人员情境判断测评分数作为一种有效的评估手段，可以帮助企业全面了解管理人员的能力和素质，为选拔、培训和激励提供有力支持。
高层管理者追踪方法
高层管理者追踪方法
高层管理者追踪方法是指对企业高层管理层的行动、决策和计划进行有效的监控和跟踪，以实现更好的管理和决策。
以下是一些高层管理者追踪方法：
1. 指标管理：制定关键绩效指标(KPI)，并跟踪和评估高层管理者的绩效。
2. 定期会议：定期召开会议，讨论高层管理者的决策和计划，以确保他们的行动符合企业策略和目标。
3. 项目管理：使用项目管理方法，将高层管理者的计划和决策转化为具体的项目，并跟踪项目的执行情况。
4. 360度反馈：使用360度反馈工具，向高层管理者提供来自团队、同事和下属的反馈，以帮助他们改善自己的管理技能。
5. 财务分析：对企业财务报表进行分析，以了解高层管理者的财务决策和业绩表现。
通过有效的追踪方法，企业可以帮助高层管理者更好地管理和领导企业，实现更好的业绩和发展。
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高层管理者该如何进行评估领导者是我们最重要的产品。
通用电气公司如果将企业比作一个人，员工是脚踏实地的双足，负责具体工作执行；中层管理者是承上启下的中坚力量，贯彻执行企业战略决策意图，指挥基层员工具体工作；而高层管理者就好比头脑，决定着企业发展的方向。
因此，对高层管理者的正确识别与针对性培养显得尤为重要。
然而万般培养皆离不开评估，基层员工我们可以关注其岗位匹配度，管理人员我们可以考察其领导力，那么位至高管我们该如何评估呢？本文旨在介绍一套评估高层管理人员的领导力测验，该测验可以帮助企业精准识别高潜力领导人才并应用coaching方式提升领导力水平。
图1 管理层级图高层管理者的职责管理学大师彼得·德鲁克认为，“高级管理层的主要功能是界定公司目标、制定实施的战略决策并确保这些决策最终的落实“：1$3 对组织运营的效益负责，关注利润与商业机遇，关注执行与最终产出；2$3 制定组织的大政方针，对公司的目标和工作重点做出战略性决策，并确保重大决策的正确性；3$3 规章制度的建设和完善，确保规章制度和工作流程可以支持具体工作的高效推进；4$3 组织、协调资源，获取内外部的支持，与供应商、分销商、政府部门建立可靠关系；5$3 正确识人、用人、育人，做好团队建设和接班人建设；高层管理者评估的核心点高层管理人员经常使用的方法包括：标准化测验、评价中心、360度评估等。
很多企业在进行高层管理者评估的时候会有一些相似的经历：企业费力开展的评估总是无法达到预期的效果。
笔者认为主要原因是没有抓住高层管理者评估的特殊需求。
深层次心理特质发挥关键作用高层管理者位居金字塔顶端，能够升迁至该层级的人员首先在人群中属于佼佼者，同时在升迁的过程中经过很多岗位历练，因此这个层级的人员往往在技能方面并不欠缺，影响他们工作效率和进一步提升的障碍其实在冰山下深层次的心理特质，这些特征能够影响其领导力行为以及决策方式，进而影响其工作成效。
因此，从测评的内容上看，针对高层管理者的评估需求需以深层心理特质为主体，深度挖掘个性、动机、价值观等深层次心理特质，更深入地评估，针对领导技能的考察可以偏少，而针对一般能力、知识等的考察可以不用。
评估方法简单轻松，时间短，有吸引力高层工作繁忙，没有太多时间和精力完成评估，因此要求评估方式要简单。
同时，高层对于一般评估工具的价值往往持怀疑态度，笔者在对企业的访谈中会发现高层无论在考察他人还是自我评估，都倾向于可以深度剖析人内在特征的评估工具，这其中最有代表性的就是心理测验，包括标准化测验和投射测验。
笔者认为，对于企业而言，标准化测验的操作最为简单，而且可以深入挖掘被评估人员的动力、性格、价值观等深层次的特征，是一种非常合适的评估方法。
高层管理者领导力测验（the Five-factor Leadership Assessment, FLA）基于对高层评估领域的深入研究，北森研究院探索出一套专门评估高层管理者的心理测验，该测验基于人格理论，以领导力模型为核心，全面深入评估高层管理者的深层次心理特质，并对五大领导力进行了预测。
北森五因素领导力模型无论在学术界还是企业界，领导力都是一个热点，关于领导力的界定也是众说纷纭，在做了大量学术文献、世界500强企业领导力模型研究后，结合多年为客户提供的服务经验，北森提出了“五因素领导力模型”，该模型包括赢得信任、发展人才、驱动变革、卓越执行和模糊决策5大领导力。
图2北森五因素领导力模型下表详细介绍了北森五因素领导力模型中5项领导力所考察的内容。
该模型最大的特点在次级心理特质解构，北森认为领导力本质上是一种内在特征，可以说某些人天生就具备典型领导力特质，被人们称之为领导型人才。
基于大量的数据分析和研究，我们运用“心理特质预测外显行为”的原理，对5大方面领导力进行了次级心理特质解构，将领导力分解为可以支撑有效领导行为的深层次心理特质，如下图，“模糊决策”这项领导力解构为“洞察力、前瞻性、果断性、乐观和模糊耐受性”，这意味着“洞察力、前瞻性、果断性、乐观和模糊耐受性”是预测受测者作出有效模糊决策领导行为的关键特征。
图3领导力－心理特质解构图FLA用作Coaching工具工作表现指实际的工作和绩效表现，代表了高层管理人员做得怎么样；领导力指领导行为水平，解释高层管理人员在做“什么”以及“如何”做；心理特质指行为背后的原因，主要包括性格和动机层面的心理特质，可以解释高层管理人员“为什么”会这么做。
北森应用“领导力－工作表现的影响机制”形成了一种适用于高层管理者的Coaching模式，更深入地把握其行为原因，并采取有效的提升策略。
图4 领导力－工作表现的影响机制该Coaching模式的核心理念是通过“发现领导行为背后的关键心理特质，并通过提升、控制心理特质的方式，达到提升领导力的目的”。
笔者认为领导力的本质是内在特征，影响机制模型中最核心的是心理特质这一层面，它们被认为很难改变，因此“控制”是关键。
根据心理特质的分值可以将它们划分在四个区域：威胁、机会、保持、优势：1.优势领域：位于此区域的心理特质项表现出较高水平，对领导力表现起到最大正向影响作用，建议持续发挥优势作用2.保持领域：位于此区域的心理特质项表现出中等偏高水平，对领导力表现起到较大正向影响作用，可关注，如若进一步完善可进入优势领域3.机会领域：位于此区域的心理特质表现出中等偏低水平，对领导力表现起到一定的负向影响作用，因其尚有提升可能性，需重点提升，使之进入保持领域4.威胁领域：位于此区域的心理特质表现出较低水平，对领导力表现起到较大的负向影响作用，因其威胁较大，且与保持、优势区域距离较大，提升周期较长，需通过控制和互补的方式，降低其威胁作用接下来，我们以图3为例说明如何通过心理特质影响领导有效性：5.洞察力、前瞻性中等偏高水平，位于保持领域，对模糊决策发挥正向作用，以保持为主；6.模糊耐受性位于威胁领域，此领域的特质表现出偏低水平，其负向作用较大，会从心理上排斥和厌恶不确定的环境，把模糊情境视为潜在威胁，喜欢在确定的环境下，在确定的条件下发挥自己的能力，因此改变难度非常大，作为个体对其应该采用控制策略，降低该项特质的负面影响，例如“在遇到模糊情境时有意识克服排斥心理”；7.果断性、乐观略平均水平，落入机会领域，对领导力行为发挥负向作用，但相比于威胁领域，其影响程度略轻，且距离保持领域较近，有可能得到改善，因此应该采用积极改善的策略，譬如“行动塑造—（1）乐观形态去解释不愉快的事；（2）遇到困难时，设定目标、做好计划、积极投入”以及“外源控制—努力接近乐观的人，观察他们的行为，通过观察，培养起乐观的态度”方式。
截至笔者成稿，该测验已经应用至多家企业上百名高管，得到了招聘、干部管理以及领导发展中心多个人力资源部门的广泛应用。
案例：某高层管理者的领导力剖面图A控股公司，集团总部招聘控股子公司总经理，采用北森高层管理人员测评方案对应聘者进行评估，深度识别应聘高管的行为特征。
下表为候选人张某的测评结果，张某的领导力测评结果领导力水平：5项领导力中模糊决策、驱动变革、卓越执行高于5.5分，为高分水平，赢得信任、发展他人处于低分水平。
总体来看，得分偏高的领导力集中在工作相关的方面，对人的关注偏低，属于重事轻人的成就型领导者。
工作方面：事业心强，乐意为自己设置挑战性目标，希望追求高绩效和成就，更关心工作是否达成。
在他的领导下，整个团队擅长于执行，能够排除困难与阻碍，高质量地完成工作任务，达成组织目标。
人际方面：对人的关注度相对偏低，不利于下属的成长。
究其原因，可以发现，张某“开放包容”、“积极期望”、“授权”、“激励关怀”、“督导”5项子维度均偏低，表现为对他人的信任与期望程度较低，对下属的授权较少，当下属在工作过程中出现任何问题时，他倾向于亲自出马解决，而不是向下属提供足够的支持与指导，利用工作实践来锻炼下属。
总之，在发展人才方面，张某受其观念与技能所限，他采取的实际行动较少，在时间、精力和培养资源上的投入不足，不利于下属的成长。
风险分析：更进一步，通过组合分析张某的测评结果，我们还可以看到他身上存在的潜在风险：1.决策有较高风险：根据模糊决策下5个心理特质的得分分布，可以看出，他对问题本质的把握不够深入、透彻，经常被纷繁复杂的表面现象所迷惑；从对问题的长远关注来看，也缺乏预见力，难以把握问题的长远影响，常不能提前预见风险和机遇，总体而言，张某的决策质量堪忧，但他却不这么认为，他对自己的决策比较乐观，而且能够较快的做出决策，所以，张某的决策具有较高的风险。
2.强势推进：张某的影响意愿得分8.2分，表明他影响意愿非常强，他希望控制、影响他人，让他们按自己的意图做事，而他的同理心得分2.7 分，表明他很少站在对方的角度上思考问题，他并不关心别人的想法和感受，即便在遇到挑战或反对时，他也很少去思考原因，仍然会按自己的意图强势推进。
如果他所领导的下属皆是成熟度较高的管理者，则很容易打击下属的积极性，不利于发挥团队的力量。
3.墨守成规：张某在创新求变上的得分为2.2分，表明他主动求变的意识很低，他更喜欢在成熟的工作环境中，在健全的流程规范下从事相对固定的工作内容，无需求新求变，没有突发事件，无需灵活应变【弹性，得分3.5分】。
总之，他喜欢按工作规范的要求，按部就班地专注于工作任务的推进和执行，而不是带领团队闯出一片新天地。
优势分析：张某也有他的优势，例如，擅长执行，可以带领团队保质保量地完成工作任务；考虑问题着眼于全局，而不是自身或部门利益；做事有韧性，不会轻言放弃。
综合决策：综合分析后，招聘组成员一致认为，此人难以胜任当前控股子公司的总经理一职，综合考虑其优势及相关工作经验后，建议张某可以承担汽车零部件生产工厂的厂长一职，主抓生产制造方面的工作。