中国人寿保险股份有限公司培训方案
中国人寿基本法培训
中国人寿基本法培训篇一：中国人寿基本法2022版2022版营销员管理办法（D类）委托报酬业务员系列1、佣金按《中国人寿保险股份有限公司保险营销员代理手续费支付规定》执行。
2、新人津贴【特别说明】1、营销员解约后重新签约者不享受新人津贴；2、签约时非业务员职级人员不享受新人津贴；3、新人津贴发放与早会参与率、培训参与率，以及新人培训完成情况等挂钩； 4、创业津贴：发放条件年龄在25（含）-40（含）岁，金额200元。
3、潜力新人奖新人签订代理合同后第7-9个月和第10-12个月达到一下条件，则在第10个月和第13个月时，公司分别按照一下标准向该新人计发潜力新人奖。
1、营销员解约后重新签约者不享受新人潜力奖。
2、累计直接推荐的举绩人力是指新人签约后直接推荐的，在第7-9个月和第10-12个月举绩且在核发该奖项时留存的人力。
4、推荐新人奖新人签订代理合同后的12个月中，如果在6个内晋升为业务主任，可按照新人累计FYC的10%（前六个月）/6%（第7-12个月）向直接推荐人发放推荐新人奖，如果不能在6个月内晋升为业务主任，则不发放该奖项。
5、伯乐奖新人签订代理合同后第7-12个月的个人累计FYC达到3600元，且最近一次考核达到业务主任职级维持条件（或当前职级高于业务主任），则向其推荐人发放1000元伯乐奖。
【特别说明】在核发伯乐奖之前新人或直接推荐人终止代理合同的，不发放该奖项。
6、展业津贴展业津贴=当月FYC×展业津贴比例×业务品质考核系数组经理级1、佣金，同业务员系列人员。
2、潜力新人奖，同业务员系列人员。
3、推荐新人奖，同业务员系列人员。
4、伯乐奖，同业务员系列人员。
5、直辖组津贴直辖组津贴=本组当月FYC×直辖组津贴比例×主管管理品质考核系数6、培育组津贴包括直接培育组津贴和间接培育组津贴直接培育组津贴=直接培育组经理（新组经理）直辖组当月FYC×直接培育组津贴比例 7、绩优组经理奖依据各档组经理直辖组中当月举绩人数（含本人），按下表发放绩优组经理奖8当主管的直辖组人员初次晋升为组经理时，向该主管发放800元培育组经理奖，分别在新组经理晋升当月和新组经理任职满6个月且达到组经理维持考核条件时各发放400元。
人寿保险公司员工入职培训
提高团队协作能力
培训目标：培养员工之间 的沟通与协作能力
培训内容：团队建设活动、 协作技巧培训
培训方式：分组讨论、团 队合作项目
培训效果：提高团队协作 效率，增强团队凝聚力
培训内容
章节副标题
公司文化与价值观
培训内容：介绍公司的使命、愿景和价值观，以及公司的发展历程和文化 特色。
培训目的：使新员工了解公司的文化底蕴和价值观，增强对公司的认同感 和归属感。
考核标准
培训内容掌握程度
实际操作能力提升
团队协作能力表现
培训反馈与建议
考核结果反馈与改进措施
考核结果：对员工在培训过程中的表现进行评估，包括知识掌握、技能提升等方面。 反馈方式：通过面谈、问卷调查等方式，将考核结果及时反馈给员工，帮助员工了解自 己的不足之处。
改进措施：根据考核结果，制定相应的改进计划，帮助员工提升能力水平，提高工作效率。
保险理赔流程：详 细说明保险理赔的 流程，包括报案、 核保、理赔等环节 的操作和注意事项 。
保险法律法规：介 绍与保险业务相关 的法律法规，如《 保险法》等，确保 员工在工作中遵守 相关规定。
沟通技巧与销售技能
沟通技巧：学会倾听、表达清晰、掌握非语言沟通方式 销售技能：了解客户需求、产品知识、销售谈判技巧 案例分析：分享成功销售案例，提炼经验教训 实践操作：模拟销售场景，提高实际操作能力
优势：增强员工 自信心和工作积 极性
实战演练的案例 分享和总结
培训效果评估
章节副标题
考核方式
培训过程中的考核：通过课堂表现、小组讨论等方式进行评估
培训后的考核：通过考试、案例分析等方式进行评估
实际工作中的应用：观察员工在实际工作中对培训内容的运用情况 员工反馈：通过问卷调查、访谈等方式了解员工对培训的满意度和 收获
人寿保险培训目标与计划
人寿保险培训目标与计划一、人寿保险培训目标随着社会的发展和经济的进步，人们对人寿保险的需求逐渐增加。
人寿保险是保障家庭和个人在意外和疾病等风险中的经济安全的重要手段。
因此，对于保险从业人员来说，具备良好的人寿保险知识和技能是至关重要的。
为了满足市场需求，提高保险从业人员的专业素养和服务水平，制定一套全面的人寿保险培训目标是非常必要的。
1. 提高保险从业人员的专业素养。
通过培训，提高保险从业人员对于人寿保险产品的理解和掌握，熟悉人寿保险市场的动态变化，掌握各种保险险种的销售技巧和理赔流程，提高其专业素养和待人接物的能力，为客户提供更加全面、专业的保险咨询和服务。
2. 加强保险从业人员的风险意识。
通过培训，提高保险从业人员对于保险业务风险的认识和理解，培养其在处理保险业务过程中的风险控制意识，减少失误和纠纷的发生，提高保险公司的整体风险管理水平。
3. 培养以客户为中心的服务意识。
通过培训，提高保险从业人员对客户需求的理解和把握，培养他们以客户为中心的服务理念，提高服务质量和水平，提升客户满意度，促进保险公司的良好口碑和品牌价值。
4. 提高保险从业人员的沟通和协调能力。
通过培训，提高保险从业人员的沟通技巧和协调能力，培养其在处理客户投诉和纠纷处理中的沟通能力，提高与客户之间的信任和理解，增强客户忠诚度，促进保险公司的业务发展和持续增长。
5. 增强保险从业人员的团队合作精神。
通过培训，培养保险从业人员的团队意识和合作精神，强化其在团队中的角色定位和责任意识，激发其工作热情和创造力，提高团队的凝聚力和战斗力，推动保险公司的整体发展和进步。
二、人寿保险培训计划人寿保险培训计划是为了达成上述培训目标而制定的一项具体培训方案。
通过该培训计划，有针对性地提高保险从业人员的专业技能和素养，不断提升其个人综合素质和团队合作能力，为客户提供更加全面、专业的保险服务，实现保险行业的快速发展和健康稳定。
1. 培训课程设置（1）人寿保险产品知识。
中国人寿新人培训手册
《新人培训手册》：目录第一章寿险的基本知识第一节风险与保险第二节人身保险的特征与分类第三节人身保险合同要素与条款第四节人身保险的经营第二章寿险商品及其功能第一节寿险商品的功能第二节寿险商品条款要素第三章寿险核保核赔基础知识第一节寿险核保知识第二节寿险核赔知识第三节公司理赔服务介绍（平安保险公司）第四章寿险专业化推销流程第一节专业化推销第二节寿险专业化推销流程第五章主顾开拓第一节主顾开拓的意义第二节主顾开拓的方法第三节主顾开拓途径与技巧第六章接触前准备与接触第一节接触前准备第二节接触第七章说明第一节促成的时机第二节促成的方法第三节促成的话术第四节如何诱导客户鉴约第八章促成第一节拒绝的原因第二节拒绝处理的原则与方法第九章拒绝处理第十章售后服务第一节风险与保险一、风险的定义、分类与对策1、险的定义风险是指在特定客观情况下，在特定的期间内，某种损失发生的可能性。
例如，炒股票可能赚钱，也可能赔钱，这就叫有风险。
2、风险的分类按不同的标准分类，风险有许多种。
按性质划分，风险可分为两类：●纯粹风险：指造成兵贵神速可能性的风险，其所致结果有两种，即损失和无损失。
例如：水灾、火灾、疾病、意外等。
●投机风险：指可能产生收益和造成损害的风险，其所致结果有三种，即损失、盈利和无损失。
例如：赌博、股票买卖、市场风险等。
风险的出现是不能避免的，但我们可采取一些办法来防范风险。
3、防范风险的对策●避免风险是指设法回避损失发生的可能性，从根本上消除特定风险的措施。
例如：如果害怕出现航空事故，可以不乘坐飞机来避免此类事故的发生。
这是一种消极的对策，并不是所有的风险都可以用此种方法来避免的。
对于天灾、战争等人力不可抗拒原因所产生的风险，这种方法根本没有作用。
●控制风险采取有效手段来消除或减轻导致不幸事件的因素。
例如：通过改善道路和加强交通管理来减少车祸的发生。
●自留风险无视风险的存在，把风险保留下来。
此种作法适用于损失频率高而损失程度轻微的风险。
中国人寿保险股份有限公司培训方案
一、中国人寿保险股份有限公司简介——史朋燕中国人寿保险（集团）公司属国有大型金融保险企业，总部设在北京。
公司前身是成立于1949年的原中国人民保险公司，1996年分设为中保人寿保险有限公司，1999年更名为中国人寿保险公司。
2003年，经国务院同意、中国保险监督管理委员会批准，原中国人寿保险公司进行重组改制，变更为中国人寿保险（集团）公司。
集团公司下设中国人寿保险股份有限公司、中国人寿资产管理有限公司、中国人寿财产保险股份有限公司、中国人寿养老保险股份有限公司、中国人寿保险（海外）股份有限公司、国寿投资控股有限公司以及保险职业学院等多家公司和机构，业务范围全面涵盖寿险、财产险、养老保险（企业年金）、资产管理、另类投资、海外业务等多个领域，并通过资本运作参股了多家银行、证券公司等其他金融和非金融机构。
目前，中国人寿正致力于实施“资源配置合理、综合优势明显，主业特强、适度多元，备受社会与业界尊重的内含价值高、核心竞争力强、可持续发展后劲足”的集团化战略，奋力打造“实力雄厚、管治先进、制度健全、内控严密、技术领先、队伍一流、服务优良、品牌杰出、发展和谐”的国际顶级金融保险集团。
二、人保培训需求分析培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。
培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。
它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
中国人寿保险股份有限公司培训需求分析从以下几点论证：1、员工行为或工作绩效差异是否存在。
人保从员工单位产能、单位成本、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解人保现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之问的差异。
(培训体系)2020年中国人寿保险公司新晋员工培训手册
《新人培训手册》：目录第一章寿险的基本知识第一节风险与保险第二节人身保险的特征与分类第三节人身保险合同要素与条款第四节人身保险的经营第二章寿险商品及其功能第一节寿险商品的功能第二节寿险商品条款要素第三章寿险核保核赔基础知识第一节寿险核保知识第二节寿险核赔知识第三节公司理赔服务介绍（平安保险公司）第四章寿险专业化推销流程第一节专业化推销第二节寿险专业化推销流程第五章主顾开拓第一节主顾开拓的意义第二节主顾开拓的方法第三节主顾开拓途径与技巧第六章接触前准备与接触第一节接触前准备第二节接触第七章说明第一节促成的时机第二节促成的方法第三节促成的话术第四节如何诱导客户鉴约第八章促成第一节拒绝的原因第二节拒绝处理的原则与方法第九章拒绝处理第十章售后服务第一节风险与保险一、风险的定义、分类与对策1、险的定义风险是指在特定客观情况下，在特定的期间内，某种损失发生的可能性。
例如，炒股票可能赚钱，也可能赔钱，这就叫有风险。
2、风险的分类按不同的标准分类，风险有许多种。
按性质划分，风险可分为两类：●纯粹风险：指造成兵贵神速可能性的风险，其所致结果有两种，即损失和无损失。
例如：水灾、火灾、疾病、意外等。
●投机风险：指可能产生收益和造成损害的风险，其所致结果有三种，即损失、盈利和无损失。
例如：赌博、股票买卖、市场风险等。
风险的出现是不能避免的，但我们可采取一些办法来防范风险。
3、防范风险的对策●避免风险是指设法回避损失发生的可能性，从根本上消除特定风险的措施。
例如：如果害怕出现航空事故，可以不乘坐飞机来避免此类事故的发生。
这是一种消极的对策，并不是所有的风险都可以用此种方法来避免的。
对于天灾、战争等人力不可抗拒原因所产生的风险，这种方法根本没有作用。
●控制风险采取有效手段来消除或减轻导致不幸事件的因素。
例如：通过改善道路和加强交通管理来减少车祸的发生。
●自留风险无视风险的存在，把风险保留下来。
此种作法适用于损失频率高而损失程度轻微的风险。
中国人寿培训体系介绍
国 寿 投 资 控 股
保 险 职 业 学 院
成 都 保 险 学 校
分 支 机 构
统一规划 分级管理 分类实施
中国人寿培训体系介绍
教育培训组织架构——集团公司培训定位
中国人寿培训体系介绍
教育培训组织架构——集团公司培训范围
集团公司
成员单位 班子成员
省级公司 主要负责人
➢全员培训，突出重点
核心专业 技术人员
分析判断 ——信息收集、 分析及宏观思 考 学习创新
4
中国人寿培训体系介绍
部分岗位培训课程详细目录 （业务基础培训课程 之 保险业务类）
类别
寿 险 业 务 类
保险 业务 类
财 险 业 务
Insu 类
ranc
e
养 老 保 险 业 务 类
序号 课程名称
I1 宏观经济环境和寿险市场形势分析
I2 人寿保险原理 I3 寿险相关法律法规知识
3、先进的网络学习和培训管理系统
与公司的外在形象有落差 与公司的内在需求有落差
中国人寿培训体系介绍
教育培训工作规划
国际一流
1、学习型组织；
五 年
我们
2、一流的学习和管理平台
国内一流 3、强大的课程研发和制作
二 1、完善的培训组织建构； 年 2、完整的课程体系
3、先进的网络学习和培训管理系统
超常规的重视、超常规的投入 超常规的行动、超常规的发展
公司全员
了解中国人寿发展历程与发展战略目标，增强 爱岗敬业
学员自豪感和认同感。
国际视野
4
G4 职场健康心态 G5 问题有效解决
自我管理
公司全员
建立积极进取的职场心态，树立自信心，掌握 ——成就愿望、
保险公司的新员工培训计划(2篇)
第1篇一、前言随着保险行业的快速发展，保险公司对新员工的需求日益增加。
为了使新员工能够迅速融入公司，提高工作效率，提升客户满意度，公司特制定本新员工培训计划。
本计划旨在通过系统、全面的培训，帮助新员工了解公司文化、业务流程、专业技能和职业素养，为公司的长期发展奠定坚实基础。
二、培训目标1. 使新员工熟悉公司文化、价值观和发展战略，增强团队凝聚力；2. 使新员工掌握业务流程、销售技巧和客户服务知识，提高工作效率；3. 使新员工具备一定的保险专业知识和技能，为业务拓展奠定基础；4. 培养新员工良好的职业素养，提升综合素质；5. 增强新员工的市场竞争意识和风险意识，为公司的长远发展储备人才。
三、培训对象1. 公司各部门新入职员工；2. 外部招聘的保险代理人；3. 需要提升业务能力的在职员工。
四、培训时间1. 新员工入职前：1周；2. 定期培训：每月1次，每次1天；3. 专项培训：根据业务需求不定期开展。
五、培训内容1. 公司文化及价值观培训（1）公司简介、发展历程；（2）公司使命、愿景、价值观；（3）企业文化建设、团队协作。
2. 业务流程及销售技巧培训（1）保险产品知识；（2）销售流程及技巧；（3）客户需求分析与挖掘；（4）客户关系维护与拓展。
3. 客户服务培训（1）客户服务规范；（2）投诉处理流程；（3）客户满意度提升策略。
4. 保险专业知识培训（1）保险法律法规；（2）保险产品分类及特点；（3）保险营销策略。
5. 职业素养培训（1）职业素养及职业道德；（2）沟通技巧；（3）时间管理；（4）团队协作。
6. 市场竞争与风险意识培训（1）市场竞争态势分析；（2）风险管理及应对策略；（3）合规经营与法律法规。
六、培训方式1. 集中授课：邀请公司内部或外部专家进行专题讲座；2. 案例分析：通过实际案例，让新员工了解业务流程、销售技巧和客户服务；3. 角色扮演：模拟真实销售场景，提高新员工的沟通能力和应变能力；4. 实地考察：组织新员工参观公司各部门，了解公司业务及运作模式；5. 互动交流：开展小组讨论、分享会等形式，促进新员工之间的交流与合作。
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一、中国人寿保险股份有限公司简介一一史朋燕
中国人寿保险（集团）公司属国有大型金融保险企业，总部设在北京。
公司前身是成立于1949年的原中国人民保险公司，1996年分设为中保人寿保险有限公司，1999年更名为中国人寿保险公司。
2003年，经国务院同意、中国保险监督管理委员会批准，原中国人寿保险公司进行重组改制，变更为中国人寿保险（集团）公司。
集团公司下设中国人寿保险股份有限公司、中国人寿资产管理有限公司、中国人寿财产保险股份有限公司、中国人寿养老保险股份有限公司、中国人寿保险（海外）股份有限公司、国寿投资控股有限公司以及保险职业学院等多家公司和机构，业务范围全面涵盖寿险、财产险、养老保险（企业年金）、资产管理、另类投资、海外业务等多个领域，并通过资本运作参股了多家银行、证券公司等其他金融和非金融机构。
目前，中国人寿正致力于实施“资源配置合理、综合优势明显，主业特强、适度多元，备受社会与业界尊重的内含价值高、核心竞争力强、可持续发展后劲足”的集团化战略，奋力打造“实力雄厚、管治先进、制度健全、内控严密、技术领先、队伍一流、服务优良、品牌杰出、发展和谐”的国际顶级金融保险集团。
二、人保培训需求分析
培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，由培训部门采取各种办法和技术，对组织及成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，从而确定培训必要性及培训内容的过程。
培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。
它具有很强的指导性，是确定培训目标、设计培训计划、有效地实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节，是进行培训评估的基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
中国人寿保险股份有限公司培训需求分析从以下几点论证：
1、员工行为或工作绩效差异是否存在。
人保从员工单位产能、单位成本、缺席率、能力测验、个人态度调查、员工意见箱、员工申诉案件、工作绩效评估等指标，了解人保现有员工的行为、态度及工作绩效与组织目标之问的差异。
如有差异存在，就说明有培训之必要。
2、绩效差异的重要性。
绩效层面的重要性根据人保的目标和发展方向而定。
当绩效差异影响到人保目标的实现与组织的未来发展时，就必须分析影响绩效的原因和根源：是欠缺适当的知识技能？是环境上的限制或制约？是缺乏适当的诱因或动机？还是员工的身心健康状况不佳？这主要由人保的上层领导来分析，并确认是否有进行培训的必要。
3、培训员工是否是最佳的途径。
因为培训不仅仅能提高员工的技术和工作能力。
尤其是能够改变员工的工作态度和观念。
因此当绩效和行为差异是因为个人能力不足，或因员工态度信念不合，或因主管不积极参与员工培训所引起，员工或主管的培训便可能是最好的方法。
但是，培训是否为解决问题的有效途径，还应考虑培训成本和绩效差异所造成损失的比较，如果不经过这种比较，将会导致培训边际效用的减少，使最终效用受到影响。
三、人保培训的意义与目的⑴增强了公司的竞争力；
（2）营造了一种持续学习的工作环境；
（3）有利于营造优秀的组织文化；
（4）是留住人才的法宝；
(5)节省了人力资源成本；
(6)使员工和组织对未来的发展方向更加清晰，有助于职业生涯规划。
(1)经常鼓励员工积极参加学习和培训⑵预先指定期望培训达到的标准
(3)积极指导员工的培训和学习
(4)培训和学习应该是主动的而不是被动的
(5)参训者要能从培训中有收获、有满足感
(6)采用适当的培训方式和方法
(7)对不同层次、不同类别的培训对象要采取不同的培训方法。
五、人保培训设计一一刘怡彤
1.岗前培训
对象：新员工(见习生) 目标通过岗前培训和代理人考试辅导，使其认同保险行业，认同人保，对产品及推销理念有基本了解，并通过持证人力的有效提升，带动人力规模的成长。
时间：3—6个月
内容：公司及行业介绍、寿险的意义与功用、销售流程、成功要素以及代理人考试介绍
2.晋升培训(对具有晋升可能的人员进行管理方面的培训)
1)全方位需求导向销售培训
对象：入司6个月一9个月的正式业务员
目标：在职前培训的基础上，训练更胜一筹的销售技能；提升
专业形象，提高市场竞争力；创造多次拜访同一目标客户的理由，以充分挖掘其销售资源。
时间：2天
内容：建立客户档案、多方位财务需求分析与规划、步步为营、综合开拓产品学习。
2)顾问式销售技能培训
对象：入司9个月_2年的正式业务员
目标：帮助业务人员完成从业务员到顾问的角色转变。
时间：2天
内容：如何有效地建立信任关系、如何有效地发掘准主顾的需
求、如何有效地提出方案、如何有效地鼓励客户购买。
3)建立目标市场的培训
对象：行销主管或入司1-2年且年度保单累计达30件的业务人员。
目标：帮助业务员掌握建立目标市场的技能，提高销售内涵。
时间：2天
内容：目标市场行销概论、自我分析、商品与服务分析、列举目标市场、确认目标市场、目标市场开发策略。
4)高额保单销售培训
对象：行销主管或入司2年以上且至少做过5件以上100万以上保额长期寿险的业务人员。
目标：提升大单高手的高额保单销售成功率。
时间：2天
内容：企业保险市场行销概论、销售高手经验分享、富裕人群的特征与保险需求、开拓高额报单的条件与特征、高额保单的核保、高额保单销售方法(保全个人资
产与留住企业经营权、企业合伙人与企业永续经营、企业金领人员保险计划等)建立个人品牌。
(1课堂培训
中国人寿保险股份有限公司独立编写培训教材，依托公司聘请的兼职讲师、专职讲师和公司从内部选拔的培训讲师组成的培训团队对公司各阶层人员进行培训。
(2)网络平台培训
学员可以充分利用论坛、聊天室等网络交流工作，向专家请教工作中的疑惑，也可以与全国人保的同事共同讨论工作中的难题，从而分享同事的经验与智慧。
七、人保培训评估
培训评估通过以下程序实现，即培训一一(受训者的)反应一一增长知识――工作表现一一组织的效益
1.受训者的反应，即受训者培训后的感受。
培训接受后，向受训者发放调查问卷，了解他们对培训的看法及通过培训有哪些收获。
内容可包括：培训时机是否合适，培训目的是否准确，培训内容设置是否合理，培训方式方法是否高效，培训教员的水平是否高等等，这些均是培训实施过程中难免出现的问题和需要改善的地方。
2•增长知识，即受训者对知识、技能的掌握。
对有些知识、技能培训，在培训前和培训后分别对受训者进行考试或测试，通过成绩的比较可以客观地评价培训效果。
3.工作表现，即培训知识、技巧的应用以及行为和业绩的改善。
这类评价通常是在受训者结束培训并工作一段时间后进行的，手段有观察、问卷调查、测试、考核等。
4.组织的效益，即培训为公司业务带来的影响和回报。
这方面的评估属于综合评价，包括业绩是否增长了，客户满意度是否提高了，上单率是否上升了等等。
八、人保培训存在的问题一一吴鹏
(1)缺乏多元化培训意识。
片面强调理论培训，而专业知识、新知识培训和员工继续教育的工作思路不够清晰，缺乏统一规划，缺乏科学、合理的教学资格和教育培训质量考评体系，教育培训在一定层面上流于形式，效果欠佳。
(2)教育培训项目重技巧，轻管理。
企业培训一般有两大主流，一是以技巧、技能为目的，集中于中下层；一是以培养管理人才为目的，集中于中上层。
当前人保员工教育培训的重点属于前一种类型，单纯注重技巧而忽视心态整合，培训大多停留在技巧、技能培养上，而难以在培养员工的管理才能和心智开发上做文章，往往是治标不治本，处于培训的初级阶段。
(3)教育培训管理人员的素质长期以来得不到有效的提高。
培训别人的人很少接受培训，“该出去的没有出去，不该出去的都出去了”。
人保教育培训管理部门对基层情况并不熟悉，教育培训管理人员的“底气不足”，路数不多，创新意识在整体上落后于时代得要求。
(4)培训内容脱离实际。
由于培训管理部门及培训学员在教育培训前很少对学员进行知识、技能的问卷调查，通常都是根据自己的经验设置课程和教学方法，更少有人会在教育培训前和学员交流，了解其真正需要学习的内容，导致教育培训的内容脱离实际，缺乏针对性，从而使学员重复学习或学了一些严重超出自己接受能力的知识技能。
九、解决对策与措施王燕召
⑴要联系企业的实际，联系员工队伍素质状况的实际，不能搞“假、大、空”的一套,真正达到“提高素质，促进工作”的目的•
(2)对员工的培训还应该按照轻重缓急分为重点培训和一般培训。
培训要有重点，即重点培训业务、管理骨干，特别是培训中上层管理人员。
对于年纪较轻、素质较好、有前途的员工，更应该有计划地进行培训。
(3)坚持培训与使用相结合的原则。
根据员工自身的需要、能力、兴趣，为其提供接受不同培训的机会，使学有所用，以此来产生高的绩效，达到员工的销售目
标与销售技能的提升。