(绩效考核)如何实现高绩效的财务
快速提升财务部门绩效的个秘诀
快速提升财务部门绩效的个秘诀在当今竞争激烈的商业环境中，有效地管理和提升财务部门绩效是每个组织都必须面对的重要挑战。
财务部门的绩效直接关系到公司的发展和业务的增长。
为了帮助您快速提升财务部门的绩效，我们将分享一些个秘诀和实践经验，希望能为您的业务提供有价值的指导。
1. 设定明确的目标与策略首要任务是确立明确的财务部门目标，并与公司的整体战略相一致。
明确的目标有助于员工明白他们的职责，并将个人绩效与部门绩效紧密联系起来。
制定可衡量的关键绩效指标（KPIs），以追踪和评估绩效，例如减少财务错误率或加快财务报告周期。
2. 投资于自动化技术财务部门处理大量数据和文件，手工操作容易出现错误，并且效率低下。
投资于自动化技术，如财务管理系统和智能软件，可以大大提高工作效率，减少错误，并释放员工的时间和精力去进行更高附加值的工作。
这样无疑加强了部门的绩效。
3. 强化沟通与合作财务部门需要与其他部门进行沟通和合作，以更好地支持公司的战略目标。
建立跨部门的合作机制，确保信息的畅通流通和问题的及时解决。
此外，注意分享和推广成功故事和最佳实践，以增强团队之间的协作和相互学习。
4. 不断学习与发展财务部门必须紧跟时代的步伐，不断学习和更新知识。
培训和发展计划不仅可以提升员工的专业能力，还能激发他们的主动性和创造力。
鼓励员工参加研讨会、培训课程和行业活动，以保持对最新趋势的了解，并将学到的知识应用到实际工作中。
5. 管理绩效与激励建立有效的绩效管理制度是提升财务部门绩效的关键。
设立有挑战性的目标，并与员工密切沟通，定期进行绩效评估和回顾，及时提供反馈和奖励。
激励和奖励措施应该与财务部门的目标和员工的贡献密切相关，激发员工的积极性和团队合作精神。
6. 不断改进和创新财务部门需要不断改进和创新，以适应不断变化的商业环境。
借助新技术、流程改造和管理方法，提高效率和准确性，并寻找创新的解决方案来应对日益增长的挑战。
鼓励员工提出建议和想法，积极参与持续改进的活动。
如何实现高绩效的财务
如何实现高绩效的财务随着现代企业的不断发展，财务管理的作用越来越重要，越来越受到公司高层的重视。
如何实现高绩效的财务已经成为当今企业管理的一个重要课题。
本文将分析实现高绩效财务的三个重要因素：掌握财务知识，制定正确的财务策略和培养高效的团队合作，帮助读者掌握实现高绩效财务的关键技能。
一、掌握财务知识首先，掌握财务知识是实现高绩效财务的重要基础。
高绩效的财务人员需要熟悉和掌握财务报表的内容和含义，了解并掌握财务分析方法和财务决策的基本原则。
此外，高绩效财务人员还需要掌握税务筹划、合同管理、投资与融资等方面的知识，以维护企业的财务安全和稳健运营。
只有深入了解各种财务知识，才能在财务管理中更加从容和高效地行动。
二、制定正确的财务策略其次，制定正确的财务策略是实现高绩效财务的关键。
制定正确的财务策略需要对公司的全貌有充分的了解，包括公司的发展阶段、特点和目标等。
基于对公司的了解，财务人员需要分析公司的财务状况，并根据公司的实际情况制定适合公司的财务策略。
财务策略应当紧密联系企业的战略目标，确保有利于企业的发展和利润最大化。
三、培养高效的团队合作最后，培养高效的团队合作是实现高绩效财务的必要条件。
一个高绩效的财务团队必须具有快速响应、高效协作的能力。
因此，健康的公司文化和卓越的领导力非常重要，财务团队需要与公司各部门合作，共同制定和实施财务策略，尤其是与营销部门的沟通和协作，以有效地支持业务发展和控制成本。
同时，由于财务管理具有高度的专业性和复杂性，团队成员还需要持续的专业培训和不断提高自我素质。
总之，实现高绩效的财务需要财务团队的综合素质。
希望财务人员能够深入了解各种财务知识，制定适合公司的正确财务策略，同时也需要培养良好的团队合作和专业素质，以实现高绩效的财务目标。
财务绩效考核方案大全
财务绩效考核方案大全财务绩效考核方案大全5篇项目绩效考核结果将作为员工晋升、薪资调整等人事变动的重要参考因素之一。
关于财务绩效考核方案大全该怎么写的呢？下面小编给大家带来财务绩效考核方案大全，希望大家喜欢！财务绩效考核方案大全（精选篇1）笔者了解的企业是主要从事电力行业的研究、开发和应用。
随着电力事业快速变化的大环境以及日益激烈的竞争压力，企业由粗放的人力资源管理向精细化管理过渡。
通过科学有效的绩效管理，建立高绩效的企业文化，使企业在人均产出率、人力资本回报率和人才发展等指标上不断提升，为未来锻造持久的竞争能力。
有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，从而可以改善组织的反馈机能，更可激励士气，也可作为公平合理地酬赏员工的.依据。
当前，并购企业因产业和学科调整正处于整合的关键时期，各部门重新调配，迫切需要好的绩效考核设计方案来加大考核力度，提升管理水平。
一、绩效考核的目标建立“以绩效为导向”的管理模式。
确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。
强化执行力，调动员工的积极性、主动性。
为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。
基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。
通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。
二、绩效考核方法的选择及考核对象不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。
从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。
从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法；技术人员和中层管理人员采用360度考核方法；一般管理人员采用面谈法为主。
三、绩效考核的主要方法1.关键绩效指标考核法。
财务人员绩效考核方案财务人员绩效考核方案（5篇）
财务人员绩效考核方案财务人员绩效考核方案（5篇）第一篇：财务人员绩效考核方案财务人员绩效考核方案财务人员绩效考核方案一、被考核人员财务部经理、主管、会计人员二、考核责任人：财务部经理的考核人为财务总监财务部主管的考核人为财务部经理财务部会计人员的考核人为财务部主管。
三、考核方法：1、所有人员均采取自我述职报告和上级主管考核综合评判的方法，每月度及每年度进行。
2、述职报告：每月须按规定时间要求交书面述职报告给上级主管领导；每年须在12月底交书面述职报告给上级主管领导。
3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、上级主管领导复评打分的方法。
四、考核时间：1、月度考核：次月1日前将个人本月书面述职报告及下月工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于下月5前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报人事行政部备案。
2、年度考核：所有在职员工应于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级及上级主管领导于12月30日前完成上级评价并交人事行政部汇总，经总经理审核后，报财务部。
3、在试用期间的管理人员不参加年度考核。
注：由人事行政部将考核资料整理归入员工个人档案。
五、考核内容：考核内容以考核表的形式计分，具体内容包括以下几项：1、岗位职责考核（考核的重点）：指对每个管理人员要担当的本职工作、完成上级交付任务的完成情况进行评价。
基本考核要素由ISO规定的部门质量目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成，此项考核占总考核的70%。
2、能力考核：指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。
基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
3、品德考核：指对达成工作目标过程中所表现出的工作责任感、工作勤惰、协作精神以及个人修养等构成。
4、组织纪律考核：指对达成工作目标过程中所表现出的纪律性以及其他工作要求等进行测评。
财务绩效考核方案
财务绩效考核方案一、绩效考核目标：1. 确保财务目标的实现：通过绩效考核，评估财务部门的绩效，以确保公司的财务目标能够得到有效的实现。
2. 提高财务运营效率：通过绩效考核，发现并改进财务部门的工作流程，提高财务运营的效率和质量。
3. 加强财务管控能力：通过绩效考核，评估财务部门的风险管理和内部控制能力，提高公司财务风险的管控能力。
4. 促进财务人员的成长与发展：通过绩效考核，鼓励财务人员学习和进修，在实际工作中提升自己的专业水平和综合能力。
二、绩效考核指标：1. 财务目标达成情况：包括公司财务指标的完成情况，如收入增长率、利润增长率、现金流状况等。
2. 工作效率与质量：包括核算准确性、报表及时性、缩短部门内部流程等。
3. 风险管理与内控：包括财务风险管理的能力，控制措施的完善程度等。
4. 团队合作与协作：包括团队之间的沟通、协作等情况，以及团队成员的积极性、主动性等。
5. 个人发展与学习：包括参加培训、学习及进修的情况，以及在实际工作中的专业技能和知识应用情况。
三、考核流程：1. 目标设定：制定年度财务目标，并与财务部门进行沟通和确认。
2. 绩效评估：定期进行绩效评估，包括定量评估和定性评估两方面。
- 定量评估：根据设定的绩效指标进行评估，使用具体数据和算法来计算得分。
- 定性评估：通过面谈、问卷等方式收集员工的自我评估和上级评估意见，综合考虑各方面因素进行评估。
3. 绩效反馈：向财务部门和个人反馈绩效评估结果，并与他们进行绩效面谈，讨论绩效评估结果和改进措施。
4. 绩效考核结果归档：将绩效考核结果归档保存，用以参考公司的绩效评估和个人发展。
四、考核结果应用：1. 奖惩激励：根据绩效评估结果，给予优秀成绩的个人和团队适当奖励和激励，如工资增加、奖金、晋升等。
2. 培训与发展：根据绩效评估结果，确定个人的发展需要和培训计划，为个人的职业发展提供支持和机会。
3. 优化流程与管理：根据绩效评估结果，发现工作中的问题和不足，及时改进和优化工作流程和管理方法，提升整体绩效。
如何提高公司财务绩效
如何提高公司财务绩效随着市场竞争的日益激烈，企业提高财务绩效已成为一项重要任务。
在这篇文章中，我们将探讨一些提高公司财务绩效的方法，帮助企业实现更好的经济效益。
一、制定明确的财务目标首先，企业需要制定明确的财务目标。
这些目标应该具体，可衡量，并与公司整体战略一致。
财务目标可以包括提高销售额、增加利润率、降低成本等。
明确的目标可以帮助团队专注于关键指标，并推动公司朝着预期的方向发展。
二、优化财务管理体系良好的财务管理体系对于提高公司财务绩效至关重要。
企业应该建立完善的财务管理流程，包括准确记录和分析财务数据、制定预算和财务计划、优化成本控制等。
同时，引入先进的财务管理软件和系统也能提高工作效率，减少错误风险。
三、加强内部控制内部控制是保障公司财务健康的重要手段。
企业应该建立一套完善的内部控制制度，包括明确岗位职责、制定审批权限、建立审计制度等。
通过加强内部控制，可以有效防范财务风险，提高财务数据的准确性和可信度。
四、优化资金运营资金运营是企业财务管理中的关键环节。
优化资金运营可以通过加强现金流管理、提高资金利用效率等手段实现。
企业可以采取积极的现金管理策略，包括及时收回应收账款、合理管理存货、优化应付账款等，以确保资金的充分利用和流动性。
五、激励员工积极性员工是公司最重要的资产，他们的积极性和努力程度直接关系到企业的财务绩效。
因此，企业应该建立激励制度，激励员工积极参与财务管理和绩效改进。
激励措施可以包括提供奖金和福利、设立绩效考核体系、提供培训和晋升机会等。
六、与供应商和客户合作与供应商和客户的合作可以帮助企业提高财务绩效。
与供应商的合作可以谈判出更好的采购价格和条件，优化供应链管理，降低采购成本。
与客户的合作可以促进销售增长，提高市场份额，增加收入。
通过与供应商和客户的紧密合作，企业可以实现共赢的局面。
七、不断创新和改进最后，企业要保持创新和改进的精神。
财务绩效的提升需要持续的努力和不断的改进。
财务管理人员绩效考核与提升措施
财务管理人员绩效考核与提升措施财务管理是企业中非常重要的一项职责，财务管理人员的表现直接影响企业的发展和经济效益。
如何考核和提升财务管理人员的绩效已成为企业管理者们关注的重要问题之一。
随着时代的发展，企业要进一步提高财务管理人员的绩效，需要从多个方面入手，进行有针对性的考核和提升措施。
一、考核财务管理人员绩效的指标体系为了更好地考核财务管理人员的绩效，企业需要构建一套完备的考核指标体系，这套考核指标体系应该覆盖以下方面：（一）财务会计能力。
包括对企业财务制度和会计准则的熟悉程度，本科或以上学历、专业是否符合职位要求等。
（二）财务管理能力。
包括资金管理能力、预算管理能力、成本管理能力、项目投资分析能力、风险控制能力等。
（三）财务分析能力。
包括财务报表分析、财务风险评估、竞争对手分析、市场分析等。
（四）财务系统化能力。
包括提高财务部门的数字化和智能化程度，促进信息流和业务流的快速流转。
（五）团队协作能力和沟通能力。
包括与其他部门有效沟通和协作，成为团队中的中坚力量，有效解决问题。
二、财务管理人员绩效考核的方法和程序构建完备的考核指标体系后，考核财务管理人员的方法和程序也起到了至关重要的作用。
企业可以根据实际情况，选择以下几种考核方式：（一）定期抽样调查法。
通过对部门中随机选出的一部分员工，进行个人评估和工作质量评估。
（二）360度评估法。
采用员工自我评估和上级、下级、同事、客户等多方面的评价，全面了解员工的表现和潜力。
（三）目标管理法。
通过给员工设定具体、可量化的工作目标和绩效要求，评估员工完成情况。
（四）绩效纪录与档案记录法。
将员工的表现和绩效纪录下来，并长期保存和更新，方便进行比对和评价。
三、提升财务管理人员绩效的措施除了考核之外，提升财务管理人员绩效的措施也非常重要。
企业可以从以下几个方面进行有针对性的提升措施：（一）加强培训。
企业可定期组织培训班和外出培训，提高员工的业务能力和沟通协调能力。
如何进行有效的财务绩效管理和提升
如何进行有效的财务绩效管理和提升在当今竞争激烈的商业环境中，财务绩效管理是企业成功的关键之一。
通过有效的财务绩效管理，企业可以更好地了解和掌握自身的财务状况，制定合理的财务目标，并通过有效的决策来提升企业的财务绩效。
本文将介绍如何进行有效的财务绩效管理和提升的几个关键步骤。
第一步：设定明确的财务目标要进行有效的财务绩效管理，首先需要设定明确的财务目标。
这些目标应该与企业的整体战略和业务目标相一致。
例如，企业可能希望提高销售额、降低成本、提高利润率等。
只有具备明确的财务目标，企业才能有针对性地进行财务绩效管理，并评估实际表现。
第二步：收集和分析财务数据要进行有效的财务绩效管理，企业需要收集、整理和分析相关的财务数据。
这包括收入、成本、利润、现金流等关键指标。
通过细致的数据分析，企业可以了解自身的财务状况，找出潜在的问题和机会，并为后续的决策提供支持。
第三步：制定财务绩效指标在财务绩效管理过程中，制定合适的财务绩效指标非常重要。
这些指标应该与企业的财务目标相对应，并可以衡量和评估财务绩效的关键方面。
例如，企业可以制定销售增长率、毛利率、资产回报率等指标。
制定合适的财务绩效指标可以帮助企业了解自身的优势和劣势，并做出相应的改善措施。
第四步：制定财务绩效改善计划一旦明确了财务目标和绩效指标，企业需要制定财务绩效改善计划。
这个计划应该包括具体的行动步骤、时间表、责任人等。
通过制定财务绩效改善计划，企业可以有针对性地改善自身的财务绩效，提高盈利能力和竞争力。
第五步：监控和评估绩效进行财务绩效管理的过程中，监控和评估绩效非常重要。
企业应该定期对财务绩效指标进行监控，及时发现问题并采取纠正措施。
同时，企业还应该对绩效改善计划进行评估，看是否达到预期效果，并根据评估结果进行调整和改进。
第六步：持续改进和提升财务绩效管理不是一次性的活动，而是一个持续改进和提升的过程。
企业应该不断反思和总结经验教训，并根据市场变化和业务需要进行调整和改进。
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如何实现高绩效的财务
对于世界上每个公司的CFO来说，每天思考的首要问题就是成本，以及成本结构。
不同的国家所针对的或者说相对的成本结构非常不同，就以亚洲来说,从日本到印度再到中国，本身就是一个差异很大的商业环境，还有新加坡、澳大利亚，差别也是非常大。
另外，其多样性体现在亚太地区各国的会计以及税收的准则不同、规定也不同，另外，对于一些跨国公司来说，同时他们也还要考虑母国对于会计和税收方面的要求，所以他们面对的是更大的复杂性和多样性。
这些对于CFO来说一方面代表着机会，同时也代表着挑战和威胁。
在核算技术和规则上的难度，都是CFO工作中必须解决的刚性问题。
而成本对于CFO的考验，除了要尽最大可能地反映其成本和成本结构的真实情况以外，更要从如何实现组织高绩效的角度来，重新思考一切从成本引发的问题。
实现高绩效的财务能力
那么高绩效的企业与他们的财务能力有什么关系？我们最近一项历时五年的研究发现，高绩效企业的运作与它的财务能力方面呈现正相关性，70%
的高绩效企业在财务以及绩效管理方面做得非常卓越，我们可以把它称之为在绩效管理和财务能力方面的大师。
打造高绩效企业的财务能力的核心是建立以价值为中心的企业文化。
这是一个贯穿全企业的文化，我们所说的创造价值不仅是为这些企业的股东带来价值，同时也为企业业务带来价值。
在建立以价值为中心的企业文化的基础上，企业风险管理、财务运作、资本管理、企业绩效管理这四大块被称作高绩效的财务运作的组成要件。
企业风险管理，包括财务风险、经营风险，包括其他可进行规避的一些风险。
财务运作的核心是企业基础、日常的财务运作，包括整个会计的流程、总账等等。
资本管理从根本上来说，就是如何有效地部署及运用公司提供的资本，包括用何种手段获得资本。
在企业绩效管理领域，我们发现许多企业的CFO所注重的不光局限于财务领域，他还被要求去负责整个企业的绩效评估和管理，这需要做前瞻性的工作，包括通过很多工具对数据分析来做预测、计划以及对预算的制定、预算管理，以及针对预算来做定期的报告。
当一个CFO做好财务这一块基础的工作以后，他的角色能够从原来观察者的角度转化到企业驱动器的角度，和CEO一起讨论公司长期战略的问题。
西方的企业在推出新产品的时候，CEO 和CFO常常进行联合决策，因为CFO能为整个决策过程提供财务上的建议和约束，这些约束适用于包括企业的战略决策以及日常经营活动。
高绩效财务能力－构造组件
新兴的亚洲企业财务模型
亚太地区的新兴经济体，是指除了日本之外的其他亚洲各国。
调查数据显示这个经济体今年的GDP增长约为7%，而其他发达国家或者说成熟市场，增长率可能只在2.7%左右。
当公司的CFO看到个数据以后，首先他们看到的是这个区域以史无前例的增长速度迅速上升，也就意味着巨大的商机。
与此同时，我们的CEO和CFO也看到了这个地区的复杂性和多样性。
亚太地区的多样性反映在几个方面，首先，不同的国家、地区所处的经济成熟度不同，另外，这个地区幅员辽阔，文化差异大，所涵盖的语言就有几千种，而在商业社会中使用的语言至少也有二三十种。
多样性也体现在成本结构、各国的会计准则、跨国公司母国在会计及税收的要求等方面。
每个高绩效企业因其所处的行业不同、所处的国家地理位置不同，在打造高绩效企业财务能力方面也存在差异，也就是说没有一个单一的模式能够去适合不同的地区或不同的行业。
亚太地区的CFO，最关注的领域有两个，一个是财务运作。
他们通过建立财务能力、优化财务运作，来确保整个财务运作的一致性，降低风险，并且提高效率。
另一个领域是企业绩效管理，这里面包括两部分，一部分是日
常性的运作，包括负责管理好公司的会计和财务系统；同时CFO也经常和CEO 坐在一起，共商企业未来的发展方向。
根据我们的调查所得到的数据以及基于和CFO的访谈，我们总结出一个新兴的亚洲企业财务模型。
这里面包括三大块，第一方面是交易处理，也就是CFO关注的日常交易活动，比如说会计、财务。
第二方面是建立一个财务的能力中心或者说专长中心，这个方面包括做好风险管理、资本管理等。
第三方面是内嵌的财务和分析的能力，是指内嵌于每个企业的财务计划和分析的工具，通过这些分析和计划的工具来支持不同的国家、地区的运作。
新兴的亚洲企业财务模型
中国：建立财务共享服务中心
国际货币基金组织认为，一直以来，亚太地区的经济由两个引擎来驱动——中国和印度。
这两个国家在吸引外国投资方面占据了世界前两位。
但印度的外国投资大多是以服务供应给美国等其他比较强的国家。
而在中国，外国投资不仅是将生产转移到这里，并且也看中了中国本身这个市场，所以就
中国而言来说，经济发展的潜力相对强于来说比印度好很多。
2005年30%的麦当劳开在中国，星巴克把中国当做继美国之后最大的市场来做。
在中国，CFO面临着三项比较大的挑战，第一是最近两三年，中国对于原材料和能源的需求迅速增长。
第二是中国还没有形成有效的财务环境。
第三，是人才的稀缺，因为很多去美国或欧洲留学的中国学生，会选择留在那里工作。
另外，在一些中国企业里，CFO所面对的员工每十个月到十八个月就会换一次工作，如何保留这些人才对CFO来说是个很大的挑战。
在中国，跨国企业、国有企业、其他中国企业，这三种不同的企业，针对不同的发展目标，发展财务能力的重点放在不同的方面。
跨国企业已经在印度设置了不同的基地，来支持全球业务的运作，比如全球呼叫中心，但很多时候把所有工作放在一个国家处理，会产生自身的风险，因此越来越多跨国企业将中国也当作他们的一个基地。
因此跨国企业把他们的财务重点放在财务共享服务上面，利用中国质素不断提升的人才，来建立全球或区域财务共享服务中心。
对于国企来说，虽然也希望朝财务共享这个方面发展，但他们所遇到的现实困难是如何把很多不同地方的财务人员搬到一个地方去处理工作，以及如何分配人手。
国企实际上在ERP系统做得比较多，因为这在涉及人手方面比较简单。
其他中国企业的财务重点在于建立财务信用，同时，开始利用外包工具。
如果自己没有能力去解决财务管理上某个方面的问题，这些企业就把这个工
作外包到其他公司来帮助实施或处理。
比如说如果企业不懂去做美国那边的会计准则，那么就会选择把这项工作交给外包公司去处理。
我们发现在中国的企业一个总体的趋势是，越来越多的企业把财务业务放到一个共享服务中心去处理，也就是一个“合并的国家中心”。
但现实上的困难是每个省份、每个城市都需要承担因为税务等不同制度所带来的具体工作，这部分工作由“区域城市中心”来完成。
而有关财务分析、绩效管理这一部分，则是在业务组织内部进行运作，也就是“内嵌的业务单位”。
目前，中国的企业在这三个中心的工作都还是比较多的。
一个比较成熟的财务模型，将是处于中间的“区域城市中心”的工作是十分少量的，基本上财务交易的工作全都放在共享服务中心，其他财务业务放在相应的业务部门去处理。
亚太地区、包括中国的CFO，他们最终想达到的目标都是创造这样一个以价值为中心的企业文化，但他们的出发点不同、方式会有不同、侧重点略有不同。
在个地区我们的CFO所关注的最重要的三大点，就是希望建立三大领域，第一是以价值为中心的企业文化。
第二是我们的企业绩效管理的能力，第三是建立共享服务中心，获得高效的财务运作能力。
在中国的企业财务管理
开源与节流
开源与节流，是世界上任何一个地方、任何一个CFO都会面临的两个问题，如何平衡这两个方面？这牵涉到CFO的职责，CFO的责职有两方面，一个是在财务运作方面扮演的角色，在这一方面，他希望能够提高效率、降低财务的成本。
CFO的另一个职责是绩效管理。
绩效管理是一个前瞻性的工作，看看公司的策略是什么，以及如何去实现这些策略。
归根到底就是一个企业有没有叫绩效管理的框架。
这个绩效管理的框架包括CFO和这个企业所设定的目标。
在这样一个企业绩效管理的框架之下，必须要有一系列的度量标准，也就是将这个度量标准和企业的战略挂钩起来。
比如，假设一个企业有上市一个新产品的战略目标，他就必须做这样的一个计划，衡量未来有多少收入是来自于这个产品的。
如果没有一个跟战略挂钩的度量标准的话，很容易犯的错误就是一味的缩减成本。
举一个例子来说，一个企业如果要达到一定的毛利率和利润率，有两种手段能够实现，一种手段是通过非常激进的方法去裁减开销，另外一种手段是驱动销售，从而带动整个的收入增长。
一些企业也有长期的战略，但是很多时候战略制定之后就放在书架上，没有人再去参考这些战略，没有人关心五年、十年以后怎么发展。
考虑增加毛利率的话，如果只是看今天的表现，而不做前瞻性的展望的话，企业的财务部门肯定想尽办法来削减成本。
另外一个例子就是每个企业都会碰到的培训的问题。
从现在来讲培训的确是一个成本，在培训上不花钱一定会减少开销，但是大家知道企业对人的
投资是非常重要的投资，如果往前看到五年、十年，而且CFO的确知道五年、十年以后的策略是什么，就会大胆地投入人力的资源。
在这样的情况下，这个企业非但不会削减投资，相反还会引进培训系统来培训员工，这将牵涉到如何评估今天对培训投资的成本和未来五年、十年以后的应急性的培训成本，以及评估现在的培训可以为将来带来什么样的价值。
一个高绩效的财务管理应该在管理现阶段的收益和管理未来的收益之
间达到平衡，开源和节流之间的关系在于做好平衡现在和未来的关系，既关心现在的现金财务表现，但也不能忘记整个企业最终的目的是为了创造价值。