工作狂式的领导与企业文化
企业文化与领导风格
企业文化与领导风格: 不同的路径，同一个目标企业文化和领导风格是企业管理体系中两个极其重要的组成部分。
无论是在企业内部还是在公司外部，这两个因素都能够对企业的形象和经营状况产生重大的影响。
本文将探讨企业文化和领导风格的本质、相互作用、对于企业发展的意义及其实践中的问题，在帮助读者更好地理解和应用方面提供一些思路和建议。
第一节：企业文化的独特性企业文化是由共享的价值观和信仰、原则和行为规范、自我形象和共同历史等因素构成的，是企业氛围和内部共识的表达。
企业文化类似于企业的“DNA”，是企业发展和运行的基石，也是企业领导者重要的管理手段。
企业文化折射出企业的发展阶段、特点和优势，同时也展现了企业的核心价值和文化底蕴，它是企业“软实力”的体现。
一个企业所倡导的文化可能因公司内部和外部的环境因素而异。
企业文化时常被绑定到一个公司的使命和愿景上，也蕴藏着企业的发展方向与经营策略，已经成为公司的核心竞争力之一。
举例而言，谷歌公司天然具备着技术和人才上的优势，但其文化对人才的吸引和留存才是建立公司品牌和企业成功的关键，这种文化以一种开放和贴近个体的姿态，去鼓励员工去创新、去尝试。
第二节：领导风格的影响力作为企业文化的重要组成部分，领导风格也同等重要。
领导风格是管理者在企业中表现出的态度和行为方式，是一种影响公司员工、公司决策、经营战略的因素。
领导风格的目的是带领员工达成企业的目标，并通过激励员工达到最好的绩效。
企业领导者的领导风格会对公司的企业文化产生重要的影响。
例：苹果公司的艺术家式领导风格塑造了独特的苹果文化，柔和而有力的领导风格促实了苹果员工设想的卓越产出、领导品逸的最终呈现。
这种领导风格对于企业员工的激励和推动十分重要，也是公司可持续发展的重要保障因素。
第三节：企业文化和领导风格的相互作用企业文化和领导风格对企业的影响是相互联系的。
企业文化的制定是由企业创始人和高管团队所拥有的领导风格所决定的。
领导风格可以改变和引导企业文化的方向。
企业文化的四种类型
【按照企业的任务和经营方式的不同】迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型:即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化;过程文化。
1、硬汉型文化。
这种文化鼓励内部竞争和创新,鼓励冒险。
竞争性较强、产品更新快企业文化特点2、努力工作尽情享受型文化.这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。
竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点.3、赌注型文化。
它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。
一般投资大、见效慢的企业文化特点。
4、过程型文化。
这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作.机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点【按照企业的状态和作风的不同分为】1、有活力的企业文化。
特点是：重组织、追求革新，有明确的目标,面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。
2、停滞型企业文化.特点是：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部,行动迟缓，不负责任.3、官僚型企业文化。
特点是：例行公事,官样文章.【按照企业的性质和规模的不同分为】1、温室型。
这是传统国有企业所特有的。
对外部环境不感兴趣,缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。
2、十穗者型。
中小型企业特有。
战略随环境变动而转移,其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。
价值体系的基础是尊重领导人。
3、菜园型。
力图维护在传统市场的统治地位,家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。
4、大型种植物型。
大企业特有。
其特点是,不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励.【按照企业对各种因素重视的程度不同分为】1、科层型。
垄断的市场中从事经营的公司所拥有。
非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循,组织内部缺乏竞争,人们暗地里勾心斗角。
2、职业经理型。
工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度,组织结构富于灵活性，内部竞争激烈.3、技术型。
技术专家掌权，家长式作风,着重依赖技术秘诀,职能制组织结构。
艾德佳·沙因（Schein,1990)认为，组织文化可以分为四个层次：人工制品、名义价值标准、实际价值标准和基本潜在假设。
领导力与企业文化
领导力与企业文化领导力和企业文化是组织中至关重要的两个方面。
领导力是指一个领导者在指导、激励和影响团队成员时所展现的能力和特质。
而企业文化则体现了一个组织的价值观、行为准则和共同目标。
领导力和企业文化之间存在着密切的联系和相互影响。
首先，领导力在塑造企业文化方面起着重要的作用。
领导者通过自己的行为和言论成为员工的榜样，他们的价值观和行为准则对整个组织产生深远的影响。
一个富有创新精神和开放氛围的企业文化往往是在领导者的引领下形成的。
领导者通过鼓励员工的创造性思维和冒险精神，促进创新和持续改进。
在这样的企业文化中，员工更容易产生创新的想法，并将其转化为企业的核心竞争力。
其次，良好的企业文化也可以增强领导力的力量。
当一个组织具有积极的文化，员工更容易接受领导者的指导和影响。
企业文化中的共同价值观和行为准则使得员工更加愿意与领导者共同追求共同的目标。
这种文化的存在可以有效地促进沟通和合作，使得领导者更容易发挥影响力，并有效地管理团队。
此外，领导者需要根据不同的企业文化来调整自己的领导风格。
企业文化的特征和氛围不同，对领导者的要求也会有所不同。
有些组织文化强调自主性和弹性，鼓励员工自主决策和承担责任。
而有些组织则更加注重纪律和执行力。
领导者必须根据不同的文化背景来灵活调整自己的领导方式，以便更好地与员工和组织进行互动。
综上所述，领导力和企业文化是相辅相成的。
领导者通过塑造积极的企业文化来发挥自己的领导力，并通过其领导风格适应不同的企业文化。
只有当领导力和企业文化相互促进、相互支持时，一个组织才能取得长期的成功和可持续的发展。
因此，在建立和维护企业文化的过程中，领导者的角色和影响力不可小觑。
通过领导力的发挥，领导者可以通过自己的言行塑造出积极向上的企业文化。
同时，优秀的企业文化也可以提升领导力的力量，使领导者更加有效地影响和管理团队。
因此，领导力和企业文化是组织中不可或缺的要素。
只有当领导者具备较高的领导力并与企业文化相匹配时，组织才能实现战略目标并取得可持续的成功。
每个人都是领导者的企业文化
每个人都是领导者的企业文化企业文化是一个组织内部的精神和行为准则，它能够影响员工的态度、行为和工作方式。
在传统的企业文化中，领导者通常是组织中权力最高、决策最重要的人。
然而，现代企业文化正逐渐发生改变，越来越多的企业开始认识到，每个人都可以成为领导者，发挥自己的潜力和影响力。
本文将探讨每个人都是领导者的企业文化，并介绍如何实现这一理念。
一、共享愿景和目标要实现每个人都是领导者的企业文化，首先需要建立共享的愿景和目标。
企业的愿景应该不仅仅由高层管理层制定，而是通过全员参与共同制定。
每个人都应该理解组织的愿景，并将其融入到自己的工作中。
通过确立共同的目标，每个人都能意识到自己的重要性和责任，感受到领导者的价值。
二、鼓励自主决策和创新在传统的企业文化中，决策通常由高层管理层做出，而普通员工只需要按照规定执行。
然而，在每个人都是领导者的企业文化中，鼓励员工自主决策和创新是至关重要的。
每个人都应该被赋予适当的权力和责任，并鼓励他们在工作中发挥自己的独创性和创新能力。
这样可以增强员工的自信心和工作积极性，激发他们的潜力，并为企业带来更多的机会和创新。
三、培养领导技能和意识要实现每个人都是领导者的企业文化，需要培养员工的领导技能和意识。
领导能力不仅仅是高层管理层所特有的，每个人都可以通过培训和学习来提高自己的领导能力。
企业可以提供各种培训课程和机会，帮助员工掌握与领导相关的技能，如沟通、团队合作、决策等。
同时，企业也需要鼓励员工担任一些领导角色，让他们有机会实践和展示自己的领导才能。
四、建立积极的团队文化团队文化在每个人都是领导者的企业文化中起着重要作用。
团队合作和互助精神是构建积极团队文化的关键。
企业需要营造一个支持员工发展和成功的环境，鼓励员工之间的合作和相互支持。
团队成员应该互相尊重、信任和帮助，共同推动团队的目标实现。
建立积极的团队文化可以激发员工的激情和工作动力，促进每个人都发挥领导者的作用。
五、持续发展和反思每个人都是领导者的企业文化需要持续发展和不断反思。
企业管理中的领导风格与组织文化
企业管理中的领导风格与组织文化一、引言在当代企业管理中，领导风格与组织文化被认为是至关重要的要素，它们直接影响着企业的运作和绩效。
本文将探讨领导风格与组织文化在企业管理中的作用和相互关系。
二、领导风格的定义与作用1. 领导风格的定义领导风格是指领导者在决策制定、目标设定、沟通交流等方面所表现出来的特质和行为方式。
2. 领导风格的作用领导风格直接影响着员工的动机、表现和工作满意度。
各种领导风格各有优劣势，适用于不同的情境和组织类型。
三、常见的领导风格1. 事务型领导风格事务型领导风格注重任务的达成和执行，对员工的指导和监督较为强调。
这种风格适用于工作任务明确、员工水平较低的情境。
2. 变革型领导风格变革型领导风格注重创新和发展，激励员工的创造力和自主性。
这种风格适用于需要持续变革和应对不确定性的组织。
3. 民主型领导风格民主型领导风格注重员工的参与和共享决策权力，鼓励团队合作和员工的个人发展。
这种风格适用于员工参与意愿较高的组织。
4. 教练型领导风格教练型领导风格注重员工的绩效提升和个人成长，提供针对性的反馈和支持。
这种风格适用于员工有成长需求的组织。
四、组织文化的定义与作用1. 组织文化的定义组织文化是指企业内部共同的价值观、信念、行为规范和符号系统。
它反映了企业的核心理念和行为准则。
2. 组织文化的作用组织文化对员工的行为、态度和价值观产生重要影响，它可以塑造出积极的工作氛围和团队合作精神，促进员工的归属感和忠诚度。
五、领导风格与组织文化的关系1. 领导风格对组织文化的塑造领导者的风格和行为会对组织的文化产生影响，他们的价值观和决策方式都反映在组织的文化之中。
2. 组织文化对领导风格的塑造组织文化可以对领导者的行为方式和决策方式产生影响，特定的文化价值观和规范会影响领导者的行为选择。
六、建立适应性的领导风格与组织文化1. 领导者需考虑组织的特点和员工的需求，选择合适的领导风格。
在不同的情境中灵活运用不同的风格。
领导力与企业文化
领导力与企业文化领导力和企业文化是组织中至关重要的两个方面，它们相互交织，相互影响，共同塑造着组织的发展和成功。
领导力是指领导者在组织中发挥的作用和影响力，而企业文化则是组织内部的价值观、信仰和行为准则的集合。
本文将从领导力和企业文化的关系、领导力对企业文化的影响、企业文化对领导力的影响、建立健康的企业文化和领导力培养等五个方面来探讨领导力与企业文化的关系。
一、领导力和企业文化的关系1.1 领导力是塑造企业文化的重要因素之一1.2 企业文化反过来也会影响领导力的发挥1.3 领导者需要了解并引导企业文化的发展二、领导力对企业文化的影响2.1 领导者的价值观和行为会成为员工学习的榜样2.2 领导者的决策和领导风格会直接影响企业文化的形成2.3 领导者的沟通能力和影响力可以推动企业文化的传播和落实三、企业文化对领导力的影响3.1 强大的企业文化可以支持领导者的决策和行动3.2 企业文化的共享价值观可以增强领导者的影响力3.3 企业文化的准则和规范可以帮助领导者更好地管理团队四、建立健康的企业文化4.1 建立积极向上、开放包容的企业文化氛围4.2 培养员工间的团队合作和共享精神4.3 建立有效的沟通机制和反馈机制，促进企业文化的不断优化五、领导力培养5.1 培养领导者的情商和沟通能力5.2 培养领导者的团队管理和决策能力5.3 培养领导者的社交技能和影响力在组织中，领导力和企业文化是相辅相成的，一个健康的企业文化需要领导者的引领和推动，而领导者的发挥也需要得到企业文化的支持和激励。
通过建立良好的领导力和企业文化，组织可以更好地实现自身的使命和愿景，取得长期的成功和持续的发展。
不同的领导风格 领导风格与企业文化
不同的领导风格领导风格与企业文化企业创业者和企业家是企业文化的倡导者、维护者和管理者，他们的思想意识、个人品行和道德准则、思维方式和习惯、价值观和经营哲学，直接决定着企业文化走向和实质性内容。
可以说企业文化与企业的创始人和企业家有着千丝万缕的联系。
在某种程度上讲，有什么样的企业创始人，什么样的企业家，就会产生什么样的企业文化。
但是，企业创始人可能是企业家，但也可能不是。
特别是在现代企业制度下，企业的所有者与经营者分离，很多企业家并不是企业的所有者，更不是创始人，在一些长寿企业里，创始人可能早就离开人世，企业的经营者已经经历了多次＂改朝换代＂，所以两者不能够等同，但是，在中国，也有很多企业创始人也同时在企业的最高领导岗位上，可以说它既是创始人又是企业家。
企业创始人或企业家的个性对企业文化的产生具有重要影响，企业领导风格在企业文化形成过程中的具有重要而且是关键的作用，是企业文化的一个不可缺少的要素。
如果说环境从外部影响一个企业的文化特色，那么企业领导风格可能在内部影响甚至决定企业文化的特色。
企业领导的风格不同，其语言行为表现、对待下属的态度、经营思路和思维模式、处理各种事务的方式、文化主张等都会显然不同。
我们按照海▪麦克伯咨询公司的调查结果所显示的领导风格来看其对企业文化的特色的影响。
我们在这里运用二维分析法来看企业领导风格，指挥性行为和支持性行为，这两种行为的不同组合会得出四种不同的领导方式。
任何一位领导者都不可能仅仅只有其中的一种行为，总是或多或少地存在着其他的行为，所以指挥性行为、支持性行为在每一个领导者的身上都或多或少地存在，只是程度上有所不同而已。
有的人指挥性行为偏强，有的人支持性行为偏强。
把指挥性行为作为一条横轴，支持性行为作为一条纵轴，通过这样两个轴就会得出四个部分的内容，也就是四种不同的领导风格和方法，即命令型风格、教练型风格、支持型风格和放任型风格。
命令型领导风格是命令性的思想意识、口气和行为多，支持型的思想意识、口气和行为少；依靠命令行的思想、行为做事情；决策多半是领导说了算；自上而下的交流，上司说下属听；比较注重监督。
领导力与企业文化
领导力与企业文化一、引言领导力与企业文化是组织管理中至关重要的两个方面。
领导力是指领导者通过影响和激励他人来实现组织目标的能力，而企业文化则是指组织内部共同遵循和认同的价值观、信念和行为准则。
本文将探讨领导力与企业文化的关系，并介绍如何建立和培养有效的领导力和积极的企业文化。
二、领导力与企业文化的关系1. 领导力对企业文化的影响领导者在组织中扮演着塑造和推动企业文化的重要角色。
有效的领导力可以带动组织成员的行为和态度，从而塑造积极的企业文化。
领导者的价值观和行为方式对组织成员产生示范效应，影响他们的价值观和行为准则。
因此，领导者应该成为企业文化的榜样，通过自身的行为来传递和强化组织的核心价值观。
2. 企业文化对领导力的要求企业文化对领导者的要求是明确的。
领导者需要理解和符合组织的核心价值观，并将其贯彻到日常工作中。
企业文化要求领导者具备开放的沟通和合作的能力，能够与团队成员建立良好的关系，并激励他们追求共同的目标。
此外，企业文化还要求领导者具备创新和变革的能力，能够引领组织适应不断变化的外部环境。
三、建立有效的领导力1. 明确愿景和目标领导者应该拥有明确的愿景和目标，并能够将其传达给组织成员。
明确的愿景和目标可以激发团队成员的动力和参与度，使他们能够明确自己的工作方向和目标。
2. 建立信任和沟通领导者应该建立信任和沟通的机制，与团队成员保持良好的沟通和合作关系。
信任是团队合作的基础，通过建立信任，领导者可以更好地了解团队成员的需求和意见，并及时解决问题和冲突。
3. 激励和奖励领导者应该激励和奖励团队成员的优秀表现，以增强他们的工作动力和参与度。
激励和奖励可以采取多种形式，如表扬、奖金、晋升等，根据不同的情况和需求进行灵活运用。
四、培养积极的企业文化1. 建立共同的价值观企业文化的核心是共同的价值观和行为准则。
领导者应该与团队成员共同制定和明确组织的价值观，并通过各种渠道和方式来传达和强化这些价值观。
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工作狂式的领导与企业文
化
The pony was revised in January 2021
“工作狂”式的领导与企业文化
企业领导往往是企业中最辛苦的、工作最投入的员工，而过度的投入往往会变成“工作狂”。
“工作狂”会负面影响企业文化，危害企业、员工、领导本人及家庭。
本文基于对“工作狂”的心理分析及经验总结，提出简单的解决思路，帮助企业领导轻松地工作、幸福生活，并塑造健康向上的企业文化，促进企业的持续发展。
企业领导对企业文化的演变中具有重要作用，有时是决定性的。
而我们在企业研究及企业文化咨询项目中发现，企业领导的性格及对工作的态度是影响企业文化的最重要因素。
因此，我们在企业文化咨询过程中，会观察分析领导的性格，并进行相应的协调工作，保证领导性格、组织目标和企业文化相匹配，使企业文化能够真正贯彻到组织当中，提升组织效能。
企业文化咨询不仅仅要帮助贯彻领导意图，有时候更要以柔和手段改变企业领导。
贯彻领导意图，强化组织目标容易。
现在大多数企业领导是整个企业中最具有战略眼光的员工，因此他们树立的组织目标在多数情况下大致是正确的。
但是，改变企业领导,直奔组织目标难。
很多企业领导在不自觉中破坏了自己树立的目标，而这时帮助领导认识到自己的问题，并促使领导积极改正就变成了微妙的问题。
“工作狂”领导是在组织中常见，同时也是企业文化咨询需要帮助的“问题领导”。
这些领导往往具有强烈的奉献精神，受到大部分员工的拥戴，对企业的发展起到关键的推动作用。
但从长期分析，“工作狂”不仅仅对领导自身的身心造成严重摧残，也给组织带来巨大的潜在风险。
例如，英年早逝的王均瑶，令人扼腕叹息，家庭破碎，企业也前途难料。
很多“工作狂”领导也意识到这个问题，但是由于过去的惯性，难以进行自我改变。
而在现有的咨询服务体系中，似乎只有企业文化咨询可以名正言顺地帮助企业领导从“努力地干”向“智慧地干”转变。
要柔性改变“工作狂”领导，我们首先需要了解这些领导的心理状况，然后根据不同的情况进行针对性解决。
加拿大复杂战略专家Bryan Hayday 和夫妇经过实证性研究，对“工作狂”的心理特征进行了十点总结。
在我们的咨询实践中，在这些指针的有效引导下，帮助一些“工作狂”领导显着提升领导力，平衡工作、家庭与健康的生活。
根据Bryan Hayday夫妇的调查研究，“工作狂”大都具有以下十个心理特征，而沉溺于工作本身的组织往往明显地体现出这些文化特征，这对组织的生存与发展很容易造成严重的危害：
(1)自我中心：自我中心是关键的特征，因为解决问题控制了生活的所有其它方面。
而解决问题是通过在工作中失去自我来实现的。
于是，“工作狂”的生活变成了“为了工作而工作”的自我沉溺；
(2)否认现实：在组织中，一些个人屏蔽或者拒绝听不好的真实的信息或者分析。
在组织层面，否认可以是保密或者不能讨论工作的某些方面。
否认是封闭系统的一个关键特征；
(3)完美主义：这些上瘾的人沉迷于为不可能达到的完美状态而奋斗。
不像为一种高质量的产品或服务而努力，他们相信存在一个完美的产品或者某种组织形式。
错误是不能发生的，因为它与完美相抵触。
因此，错误并不被用来当作学习或者信息的来源；
(4)外部证明：自我意识是由外部决定的，从其他人的感觉产生的。
这就导致难以辨别自我和他我的界限。
(5)非此即彼：非此即彼的思考方法是一个上瘾的人的主要特征来源。
当选择变成或者…或者（而非既…又）时，它就在复杂的现实中创造出一个简单的假相。
对于上瘾的人来说，这两个选择是不相容的，因此在两者间转换时不会进行联系或者整合。
Robinson (1989) 指出，这种转换经常在某些方面表现为超负责任，而在其它方面表现为超不负责任；
(6)过于认真：太把自己当真会导致孤独感及无能力与他人联络。
如果一个人对自己过于认真，那就难以信任别人。
因此尽可能避免授权，同时进行过多的时间安排(Oates, 1971)；
(7)对于不可控因素过度反应：上瘾的人经常对他们无法控制的变化过度反应。
工作狂需要控制结果，因此对不可测或者模棱两可的状况感觉不舒服。
“他们试图消灭不可预测及可变的，通过工作过度计划及过度组织，希望情况是可预期、持续的、因此也是可控的。
他们不能变得自然或者灵活，因为对于失去控制的恐惧实在太大了(Robinson, 1989:42)”；
(8)忽略冲突：冲突或者被避免，或者在产生以后不被提及。
他们不能直接处理冲突，因为它表现出差异而且要求高层次的自我意识及他人意识；
(9)害怕失败：害怕失败与害怕失去控制相联系。
恐惧比成功的欲望更能够驱动工作狂，而对失败的恐惧影响着工作狂的选择；
(10)暂时的失明：上瘾的人不注意他们的环境、他人、甚至他们自己。
这种状况不仅使他们缺乏对现实状况的眼光，还使他们对今天的事情如何与过去和未来相联系失去
判断力。
他们不能辨别整幅图画。
他们需要解决的问题只是非常短期的焦点，使他们失去对更广泛背景下的行动的主意。
由于以上的状况，企业失去适应市场变化的能力，经常对组织造成明显甚至是致命伤害。
而对于个人来说，“工作狂”症状很容易导致心理失衡。
我们在各种社会活动中发现，企业的领导及中高级经理是心理压抑的高危人群，而且往往是越优秀的人隐性抑郁问题越多（表面很风光，但是较多交流就会发现他们的严重心理问题）。
中高级经理人的问题已经造成了社会及企业财富的大量隐形流失，有的直接导致企业的艰难局面。
我们将帮助企业领导缓解压力作为企业文化咨询的一个附属部分。
在我咨询或者顾问的企业中，没有一个领导不难、压力不大的。
他们承担的责任过多，同时对自己的要求过高，因此陷在其中难以自拔。
他们需要他人乐观态度的感染，需要适时、适度、适当的鼓励，也需要有效方法的扶助。
当他们更乐观、积极、更容忍挫折的时候，他们下属的工作也就更轻松，人们的创造力也更能够得到发挥，企业文化更容易得到贯彻，企业效能也能够显着提升。
在我数年的企业文化咨询和培训、管理咨询和培训、心理咨询及婚姻咨询的过程中，我总结出一些原则，可以帮助企业领导及中高级经理改善个人状态，提升个人效能，进而提升组织效能：
1．正视自己的价值：不要把自己想象成或者扮演成救世主或超人，明确自己的局限，然后聚焦在对组织发展最关键的领域。
如果领导集中精力做好最关键的三件事，那么这个领导就成功了，企业文化建设也会自然顺利地展开；
2．态度是关键：在未知的未来面前，下属最希望的是有充满乐观、进取精神及鼓励态度的领导。
而这些精神和态度是无法在繁重的工作中培养的，因此企业领导应当腾出相当的时间“充电”，多同具有积极态度的人交往，培养多样的高雅爱好等；
3．拥抱变化：把每一个变化都看成一个潜在的成长机遇。
建立风险投资意识，即使我们亏了前十次，只要有一次我们赚了，就会获得一百倍的回报；
4．够好就行：我们的企业归根到底是为了利润。
所以我们只需要比竞争对手好一点点，为客户多提供一点点的价值，然后赶快将利润赚回来，大家都得了实惠，还有余钱继续保持对竞争对手的一点点优势；
5．均衡生活：一个快乐的家庭对于个人发展的支持是持久的。
而且不要成为英年早逝的人，造成太多的痛苦和遗憾。
所以，给家人多点时间，给快乐多点空间，那么成功就是可持续的。