绩效管理案例展示胖东来
胖东来的绩效考核
大家看看胖东来为什么能挤垮丹尼斯，看看人家老板怎么做绩效考核，看人家老板怎么提高业绩老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。
为什么这么说呢？因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑到人的成本。
企业基层员工最大的问题是什么？流动性大，总是处在找工作状态，很难把心静在企业上。
中高层最大的问题是什么？不太操心，没有把企业当做自己终生的事情。
不安心，带团队没有感觉。
为什么高中基层都有这样的问题？我给大家举一个例子——河南胖东来，看看他是怎么做的。
“胖东来”：从许昌到新乡胖东来在河南许昌，为什么要讲他呢？因为这个老板和我们一样，起点差不多，一个农村来的孩子，16岁走向社会，做民工，盖房子，后来做小买卖，跟着他哥哥打工，然后，从93年开始，从别人手里接下一个40平米的烟酒店，到今天，年销售额50亿以上。
这个人就是于东来，他年龄跟我们也差不多，也没有什么特殊资源、背景，就靠自己做出来的。
他能做到50亿，这是其次。
关键是，2008年，中国零售业有一个数据显示，他的企业人效、评效在中国民营商业企业排名第一名，也就是按人算的平均销售额或利润、按面积算的平均销售额或利润，在中国第一名，在中国所有商业企业也在前十名之列，包括我们所知的世界知名品牌，沃尔玛，家乐福，易初莲花。
胖东来在中国知名度极高。
上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来，说：“这绝对是中国最好的店。
”这句话说在上海，再正常不过。
关键许昌是个什么城市，在河南只能排到第5名，郑州、洛阳、开封，前面还有个新乡，还有南阳这样的重镇，以及信阳这样的城市，在河南这样一个不到100万人口的小小的许昌，就有这样一个企业，可见一斑。
而且，他在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就很艰难。
他卖手机，其他卖手机的都没法做；他卖珠宝，其他做珠宝的都在压缩；卖家电，国美、苏宁都做不下去。
《薪酬管理》(第四版)教师用
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
一方面，胖东来制定了高薪酬政策。在当地同行业中，，胖东来上至 店长、下至保洁员的薪酬水平基本是其他企业同岗位薪酬的两倍以上，甚 至高于省会城市郑州的同行业工资。
间接薪酬
人工成本 人工成本：指雇主在雇用劳动力时产生的全部费用。
我国劳动部门关于 人工成本的规定
我国财政部门关于人 工成本的规定
薪酬的功能
员工方面
• 经济保障功能 • 激励功能 • 社会信号功能
企业方面
• 实现战略，改善绩效 • 塑造和强化企业文化 • 支持企业变革 • 控制经营成本
社会方面
薪酬的发展简史
几乎每一位第一次来到海底捞就餐的客人都会对在这家火锅店的消费 体验称奇。可以说，这家火锅店中的每个环节（停车、等位、点菜、中途 上洗手间、结账走人）都洋溢着服务的热情。
开篇案例—“海底捞”的秘密武器
关爱员工，让员工满意——倡双手改变命 运之理，树公司公平公正之风
“包丹袋”：防止顾客手机被溅湿的塑 封袋就是一名叫包丹的员工提出的创意， 这个袋子在海底捞就被命名为包丹袋。 这种命名方式既能实现员工个人的价值， 也是对员工的一种尊重。
开篇案例——用“薪”关爱员工的胖东来
“把得失看淡一点，企业经营的成功 绝不是对眼前利益的斤斤计较，而应该学 会‘曲径通幽’，看似是对企业不利的事 情，或许正是突破瓶颈的好棋。”
胖东来认为，每周闭店一天肯定会对销售有些影响，但作为一个负责任 的公司，仅仅考虑创造物质财富是不够的，更多是要考虑员工的生活品质， 因为员工不是机器，而是企业的最大财富，企业要学会爱员工。
绩效管理案例展示胖东来精品文档
报告内容概述：
小组分工介绍 胖东来企业简介 胖东来企业绩效管理现状 绩效管理体系分析
报告总结
小组分工介绍
胖东来企业简介
胖东来是谁？
胖东来商贸是河南一家成功的商业企业，07年销 售总额达到30多个亿，是国内第一家商业联采的会员。 通过公司董事长一行、总经理和相关人员的参观考察 后，得出一个结论，就是胖东来代表着民族商业的希 望和未来。
• 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，考 核者根据被考核者表现的工作能力，对被考核者做出评 定；
• 工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程 度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很 大程度上决定了能力向业绩的转化效果，考 核者根据被 考核者表现的工作态度，对被考核者做出评定。
• 部长级月度绩效工资＝岗位工资×40％×店部季度绩效 考核系数×个人季度绩效考核系数
• 组长级月度绩效工资＝岗位工资×30％×店部季度绩效 考核系数×个人季度绩效考核系数
• 员工级月度绩效工资＝岗位工资×20％×店部季度绩效 考核系数×个人季度绩效考核系数
1关键绩效考核（KPI）
代表岗位的核心责任，其确定方法是：
v 以岗位说明书为基础，提取 2～5个最能反映被考核者业绩的评价 指标作为 KPI 指标；
v 制定 KPI兼顾公司长期目标和短期利益的结合； v 选择 KPI 的原则：一是少而精，二是结果导向，三是可衡量性； v KPI 的制定过程是考核者与被考核者双向沟通的过程，从项目的选
评分方法具体比重
• 绩效考核评分采用能力态度单项 10 分、关键业绩单项 100 分， 总分 100 分制。
• 绩效考核者对被考核者的关键业绩考核指标（KPI）、能力态度指 标、 千分考核情况、综合测评等进行评分。
胖东来员工激励机制讨论的论文
胖东来员工激励机制讨论的论文一、考评要求：1、1年考评一次；2、员工对主管进行考评（包括正式工、临时工、促销、联营）；3、在本岗位不满两个月的员工，不参加本次考评，不参加统计人数；4、各部门考评表必须统一打印，不允许出现手写考评表；5、各部门统一发放考评表，员工拿回家晚上认真填考评表；6、次日各部门服务部人员统一收回；7、各部门抽取2名员工，与监督人员一起统计票数；8、票数统一公布。
9、部门评票人数比实际人数少10%以上，对该部门主管重新考评；10、卖场处罚分累计前十名的人员，取消晋级。
二、逐级考评方案：1、所有员工考评课长、课助；2、课长、课助考评上级处长、处助；3、课长、课助、处长、处助考评店长、店助；4、处长/处助、店长/店助考评部门经理；5、部门下级管理层人数在5人以下的，所有员工及管理层全部考评上级主管。
很多人认为，胖东来的员工之所以如此“认真”、“拼命”，是因为胖东来的董事长于东来给的工资高，福利待遇好。
高工资激发了员工的敬业精神。
有一个流传甚广的故事：三位河南零售业老板请于东来帮忙整顿管理企业，于东来走马上任没干别的，就宣布了两条决定，一是全员涨工资，部分岗位涨幅超过200%；二是取消所有惩罚制度。
这样一年下来，企业不仅没亏，还赚了1000万。
高工资带来敬业精神，不能说错，但是事情远没有看起来这么简单。
否则业界也不会有“胖东来你学不会”的感慨。
和君咨询高级咨询师、长期从事零售行业管理咨询的丁昀表示，研究显示，提高工资带来的激励作用，两个月后就会消失。
无论你给出多高的工资，只会消除员工对企业的“不满意”，但无法产生主动的“满意”。
某企业加薪案例：某位主管拿固定工资每月5000元，第二年老板决定给他加固定薪资500元，效果如何呢？员工很开心。
对企业多了一份归属感；对工资多了一份满意；工作多了一份热情、主动。
然而，这份热情和归属感能够持续多久？我见过短的3个月，长的不超过1年。
这不是员工不“地道”，是人性使然。
胖东来失败的服务案例
胖东来失败的服务案例1. 案例背景胖东来是一家以外卖美食为主的在线平台，提供各类美食的外卖服务。
作为外卖行业的领军企业之一，胖东来在用户体验和服务质量方面一直以来都非常重视。
然而，在胖东来的成长过程中，也不可避免地发生了一些与服务相关的失败案例。
本文将详细描述其中一起具有代表性和启发性的胖东来失败的服务案例，包括案例的背景、过程和结果。
该案例的目的是帮助胖东来和其他企业在类似情况下能够更好地处理问题，提升服务质量和用户满意度。
2. 案例过程2.1 背景胖东来推出了一项新服务——午餐线上预订，旨在方便上班族在忙碌的工作中享用便捷的午餐。
用户可以在胖东来的手机应用程序上预订他们在公司附近的餐厅，然后胖东来会将午餐送到用户的办公室。
2.2 过程一位用户小张想尝试这项新服务，并在胖东来的应用程序上预订了一份午餐。
他选择了一家附近的餐厅，并在预订时指定了送餐的时间为12:30。
然而，12:30到了，小张并没有收到午餐。
他在应用程序上查看了订单状态，发现订单显示为“已送达”，但实际上并没有收到任何东西。
小张尝试联系胖东来的客服，但客服电话一直处于无人接听状态。
小张感到非常失望和无助。
小张只好决定步行去找餐厅，看是否有什么误会。
当他到达餐厅时，他发现他的午餐还没有准备好，餐厅工作人员告诉他，他们收到了订单，但是由于一些技术故障，他们无法处理订单。
餐厅工作人员表示他们已经尝试联系胖东来，但无法联系上任何人。
小张感到非常气愤，他要求餐厅取消订单并退款。
餐厅工作人员承诺尽快处理退款。
2.3 结果小张退回到自己的办公室后，发现他的订单状态已更新为“已取消”，但是退款金额并没有退回到他的账户。
他再次尝试联系胖东来客服，还是没有人接听。
小张转而向胖东来的官方微信公众号发送了一条投诉消息，并附上了订单详细信息和餐厅工作人员的回应。
几个小时后，胖东来的客服回复了他，表示很抱歉并会尽快处理退款问题。
当天晚些时候，小张收到了全部退款。
“胖东来””-----------全国管理学经典案例企业
“胖东来””-----------全国管理学经典案例企业话题：东来顾客员工”胖东来”。
这家零售企业的总部位于河南许昌，生意从没做出过河南省地界，但已经成为全国管理学教程的经典案例。
企业里工资最少的保洁工，月薪都有近3000元，这个数字在许昌足以让大多数人羡慕。
企业没有任何罚款制度，还设有员工体育馆、娱乐室，每月还给员工发电影票。
这样的管理，换来的是企业享誉全河南的优质服务，很多人即便什么都不想买，也乐意去胖东来逛逛。
如此扎实的群众基础，让家乐福、沃尔玛这样的零售巨头进驻许昌的计划推迟了好几年。
胖东来商贸集团公司1995年3月在许昌创业。
下岗职工于东来带领4名伙伴，从40平方米的糖烟酒小店起步，靠着“用真品，换真心”的承诺，赢得了家乡父老乡亲的信任和厚爱，借着改革开放的春风，得到了迅猛发展。
2005年，胖东来在许昌发展到30多家连锁店，员工2000多人，总营业面积50000多平方米，其中既有大型综合商场，又有家电、服饰、珠宝等专业卖场，还有标准超市和遍布市区的便利店。
成为许昌商界最亮丽的一道风景线。
2005年底，胖东来开始了迈出许昌的第一步。
营业面积40000多平方米的新乡“胖东来百货”，地处新乡市商业核心地带，集超市、服装、家电、珠宝、餐饮、休闲、娱乐为一体，是新乡市面积最大，档次一流的大型综合商场。
截止目前，胖东来共有连锁店三十多家，员工5000多人。
于东来，一个从农村走出来的孩子，16岁走向社会，没有什么特殊资源与背景，从93年开始，从别人手里接下一个40平米的烟酒店，到今天，年销售额50亿以上。
另外，2008年，中国零售业有一个数据显示，他的企业人效、评效在中国民营商业企业排名第一名，也就是按人算的平均销售额或利润、按面积算的平均销售额或利润，在中国第一名，在中国所有商业企业也在前十名之列，包括我们所知的世界知名品牌，沃尔玛，家乐福，易初莲花。
胖东来在中国知名度极高。
上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来，说：“这绝对是中国最好的店”。
案例︱被忽视的“胖东来”取胜之法：服务可以学习，但企业文化是学不来的
案例︱被忽视的“胖东来”取胜之法：服务可以学习，但企业文化是学不来的订阅“北大纵横”，与千位咨询师零距离===========================2016年正上演着一轮更大范围的关店潮，百货商场、超市卖场、品牌专卖店，范围遍及一二三线城市。
这场自2015年延续至今的“关店潮”几乎在所有的传统商业渠道中蔓延。
百货、超市成关店“重灾区”。
而2016年9月2日，在河南新乡，有一个让人意外的事情发生了，一个名叫“胖东来”的商场火爆开业，开业仅仅两小时，因人气爆棚，为避免可能的安全问题，不得不临时关闭。
要知道，离开业还有一个半小时，广场上已经聚集了不少从各地赶来的市民。
在此之前，胖东来毅然决然宣布撤店，一度引发新乡全城百姓、官员苦苦挽留，这一幕着实让国内零售业看呆了，也看惊了。
这个“胖东来”着实让零售业更加深刻地感受到了什么叫“冰火两重天”。
胖东来，没有花一分钱的广告，却引来了全城人的大围观。
能在这寒冬里逆势而行，“胖东来”到底有什么秘密武器在新乡人心中种下了盅药？许多人说胖东来之所以做得这么好，主要是因为服务好，比如说早期的海尔，就凭借“星级服务的标准”在消费者心目中创建了“星级品牌”的印象。
也有人说，胖东来之所以能做得这么好，主要是因为它的企业文化好，都说强有力的文化是企业取得成功的“金科玉律”，胖东来能做得这么好，其企业文化确实是公认的成功关键。
企业文化确实是个好东西，好的服务是表相，好的企业文化是根本。
看上去，企业文化都是针对企业内部人员所起的作用，而好的企业文化不仅仅只有企业内部的作用。
在笔者看来，“胖东来”良好的企业文化，对内，不仅是公司发展的核心力量；对外，更是将企业文化成功转化为强大的品牌力，很好地将“胖东来”与竞争对手的差异化彰显了出来。
在极度竞争时代里的生存，建立品牌的第一步，就是要找到品牌的差异化，对于消费者而言，在众多选项中做出选择，总是基于差异化。
品牌差异化的最终目的就是将产品的核心优势或个性差异转化为品牌，以吸引消费者的关注与购买。
胖东来这样做管理，“顾客是检验工作最好的老师”，细节和标准一个都不能少！
胖东来这样做管理，“顾客是检验工作最好的老师”，细节和标准一个都不能少！小编有话说来自超市周刊00:0001:08编者按“超市部工作失误类型分类分析：失误类型，因结账后未认真审核，4月（次数）7例，类型占比28.00%；5月（4.27—5.10）6例，类型占比46.15%，整改方案：1.提高业务技能，严格按照岗位标准操作，2.每天利用晨会强调扫描标准，营业期间安排班长每隔一个小时逐个对收银员口头提醒”……这是4月胖东来的一次工作失误分析总结报表中的一部分，细节和标准化管理非常严格，仔细思考，你会发现胖东来的成功一切都有迹可循。
下面从胖东来4月份总结超市部工作失误类型占比分析中，我们一起看胖东来如何做日常管理。
“2016年4月份各部门工作失误客诉件数占比44%，其中主要就是称错、扫错和发错货。
因为工作失误为顾客带去不便，为员工带来精神上的压力，为我们的管理带来反思。
出现问题后，我们立即结合部门分析原因，用数据说话，把发现的问题反馈于标准体系，完善我们的管理，力争从根源上不给顾客不满意的机会。
下图：4月份客服部客诉意见数据汇总下图：超市部工作失误解决方案顾客是检验我们工作的最好老师，出现问题首先不是顾客的问题，也不是员工的问题，一定是管理上的问题。
从管理上去完善我们的标准，跟进我们的培训，从巡场上做好商品和员工的管理细节，避免存在监管漏洞和疏忽。
一切标准做得再好，顾客没有满意，都是一纸空文，结果不好，一切都是空谈。
标准永远是服务于顾客和员工的，所以我们不要怕出现问题，出现问题要在第一时间从根源去解决问题。
管理是需要人去做的，需要大家共同参与，所有的管理和服务都要从细节做起，因为人工参与的流程越多，容易出现失误的机率就越大。
这就像德国和日本，很多工作能用机器完成就一定不用人工。
因为系统会报警，人不会，人有情感的介入，这就需要管理上的辅助。
（下图：4月份工作失误类型占比）所以，我们要从每一件客诉中去分析问题的根源，找出问题出在了哪个环节，并立即完善标准，从制度上杜绝失误的再次发生，而不要把压力转嫁给员工。