一线班组长管理能力的提升 ppt课件
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班组长管理技能提升课件
有效表达
清晰、简洁地表达自己的想法 和意见，避免信息传递模糊或
误解。
激励与调动团队成员的积极性
认可与奖励
及时认可和奖励团队成员的优秀表现和贡献 。
提供发展机会
为团队成员提供学习和成长的机会，增强其 职业发展动力。
目标激励
设定具有挑战性和吸引力的目标，激发团队 成员的积极性和动力。
建立良好的工作氛围
班组长是组织中承上启下的关键角色，负 责将上级的决策和指示传达给下级，同时 将下级的意见和建议反馈给上级。
班组长负责营造良好的团队氛围，提升团 队凝聚力和战斗力，推动团队目标的实现 。
绩效提升
人才培养与储备
班组长通过有效的管理手段和方法，提升 班组成员的绩效，促进组织整体绩效的提 升。
班组长在管理过程中注重人才培养和储备 ，为组织的发展提供源源不断的人才支持 。
能与市场接轨。
培训计划的制定与实施
制定培训计划
根据员工培训需求分析结果，制定详细的培训计划，包括培训内 容、时间、地点和人员安排等。
培训方式选择
根据实际情况选择合适的培训方式，如内部培训、外部培训、在线 培训等，确保培训效果的最大化。
培训资源整合
整合内外部培训资源，包括师资力量、教材、设备等，确保培训计 划的顺利实施。
创造一个积极、开放、包容的工作氛围，鼓 励创新和尝试。
解决团队冲突的方法与技巧
01
主动沟通
及时主动与冲突方进行沟通，了解 冲突的起因和现状。
寻求共同点
寻找双方利益的共同点，作为解决 冲突的突破口。
03
02
保持冷静与客观
在处理冲突时，保持冷静和客观， 避免情绪化。
调解与仲裁
在必要时，可请外部人员作为调解 或仲裁方，协助解决冲突。
清晰、简洁地表达自己的想法 和意见，避免信息传递模糊或
误解。
激励与调动团队成员的积极性
认可与奖励
及时认可和奖励团队成员的优秀表现和贡献 。
提供发展机会
为团队成员提供学习和成长的机会，增强其 职业发展动力。
目标激励
设定具有挑战性和吸引力的目标，激发团队 成员的积极性和动力。
建立良好的工作氛围
班组长是组织中承上启下的关键角色，负 责将上级的决策和指示传达给下级，同时 将下级的意见和建议反馈给上级。
班组长负责营造良好的团队氛围，提升团 队凝聚力和战斗力，推动团队目标的实现 。
绩效提升
人才培养与储备
班组长通过有效的管理手段和方法，提升 班组成员的绩效，促进组织整体绩效的提 升。
班组长在管理过程中注重人才培养和储备 ，为组织的发展提供源源不断的人才支持 。
能与市场接轨。
培训计划的制定与实施
制定培训计划
根据员工培训需求分析结果，制定详细的培训计划，包括培训内 容、时间、地点和人员安排等。
培训方式选择
根据实际情况选择合适的培训方式，如内部培训、外部培训、在线 培训等，确保培训效果的最大化。
培训资源整合
整合内外部培训资源，包括师资力量、教材、设备等，确保培训计 划的顺利实施。
创造一个积极、开放、包容的工作氛围，鼓 励创新和尝试。
解决团队冲突的方法与技巧
01
主动沟通
及时主动与冲突方进行沟通，了解 冲突的起因和现状。
寻求共同点
寻找双方利益的共同点，作为解决 冲突的突破口。
03
02
保持冷静与客观
在处理冲突时，保持冷静和客观， 避免情绪化。
调解与仲裁
在必要时，可请外部人员作为调解 或仲裁方，协助解决冲突。
基层班组长管理能力提升培训(PPT65页)
勇于向下承担责任----个人魄力和魅力提升
双重角色之在直接上级面前的辅助角色：
6
（二）承担是发展的加速器
CMGD-GZ LIUYAQI
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中， 班组管理者的承担力尤为重要，它代表了班组管理 者的能力水平，也显示了自身的潜力。
承担包含以下三个方面： • 毛遂自荐 • 敢做别人不愿意做的事情 • 承担得越多，获得的信任越大。
60
CMGD-GZ LIUYAQI
三、生产现场的七大浪费现象及对 策
61
CMGD-GZ LIUYAQI
生产现场管理工作中常见的七种浪费现象 一、等待的浪费
改进方法：
二、无序的浪费
改进方法：
62
三、协调不力的浪费
改进方法：
四、闲置的浪费
改进方法：
五、失职的浪费
改进方法：
63
CMGD-GZ LIUYAQI
（2）事故的间接原因：
CMGD-GZ LIUYAQI来自（3）事故的根本原因：管理失误。
37
（三）企业班组安全管理
事故预防的3E原则 • 工程技术----Engineering • 教育----Education • 强制----Enforcement
CMGD-GZ LIUYAQI
38
（四）作业现场的安全管理
9
团队合作五方面 1、寻找团队的优秀品质 2、尊重和信任其他成员 3、时常检查自身的缺点 4、妥善处理良性的冲突 5、勇于承担任务和责任
10
CMGD-GZ LIUYAQI
CMGD-GZ LIUYAQI
力
执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完 成任务的能力。
执行能力提升基本模型：
双重角色之在直接上级面前的辅助角色：
6
（二）承担是发展的加速器
CMGD-GZ LIUYAQI
要想有大发展，必须要敢于承担！在领导者眼中， 班组管理者的承担力尤为重要，它代表了班组管理 者的能力水平，也显示了自身的潜力。
承担包含以下三个方面： • 毛遂自荐 • 敢做别人不愿意做的事情 • 承担得越多，获得的信任越大。
60
CMGD-GZ LIUYAQI
三、生产现场的七大浪费现象及对 策
61
CMGD-GZ LIUYAQI
生产现场管理工作中常见的七种浪费现象 一、等待的浪费
改进方法：
二、无序的浪费
改进方法：
62
三、协调不力的浪费
改进方法：
四、闲置的浪费
改进方法：
五、失职的浪费
改进方法：
63
CMGD-GZ LIUYAQI
（2）事故的间接原因：
CMGD-GZ LIUYAQI来自（3）事故的根本原因：管理失误。
37
（三）企业班组安全管理
事故预防的3E原则 • 工程技术----Engineering • 教育----Education • 强制----Enforcement
CMGD-GZ LIUYAQI
38
（四）作业现场的安全管理
9
团队合作五方面 1、寻找团队的优秀品质 2、尊重和信任其他成员 3、时常检查自身的缺点 4、妥善处理良性的冲突 5、勇于承担任务和责任
10
CMGD-GZ LIUYAQI
CMGD-GZ LIUYAQI
力
执行力是一种把想法变成行动，把行动变成结果，从而保质保量完 成任务的能力。
执行能力提升基本模型：
如何提升班组长的管理能力ppt课件
爱找茬
招数一：在工作上事先与其协商，如：你觉得这件 事情怎么办？得到参与感，就不得对共同参与的事 情百般挑剔了。
招数二：言语中尽量用“咱们”而不是“你们”、 “我们”，拉到我们战壕中。 招数三：以称赞杜绝挑毛病，以退为进
招数四：抓住机会反将一军
-
五、如何做好问题员工的管理？
光说不干员工对策：
招数一：激发自我表现欲 招数二：安排新员工导师 招数三：安排具体工作并有检查验收
建立健全的机制
给员工发展的平台
针对性的培养员工
让员工感觉到 企业有光明的前途 自己有美好的未来
给员工制造学习与深造的机会
-
22
四、如何激励员工？
——良性的竞争机制是一种积极的引导和激励
鲶鱼效应：挪威人喜食沙丁鱼，但捕捞的沙 丁鱼存活率不高。于是在沙丁鱼水池中放入 凶猛的鲶鱼，沙丁鱼因发现异己分子，紧张 逃窜从而水池波动氧气充分，大大减少沙丁 鱼死亡率。
——激励员工的途径不是规则，而是信任
你给别人信任多少，他就会给你回报多少；一个对他人总不放心的人， 最终是孤独、孤立而失望的。
让下属担当一定的职责 强调努力的过程，而非结果 将信任和宽容落实于行动 鼓励下属进行大胆创新 在任务失败时奖励表现出色 的员工 让下属去做决定
-
21
四、如何激励员工？
——因为有“奔头”，所以才会有持续不断的激情
-
后面内容直接删除就行 资料可以编辑修改使用 资料可以编辑修改使用
资料仅供参考，实际情况实际分析
-
——按一种固定的模式激励所有员工，只会浪费人才
为员工寻求 工作的内在 意义
对于员工的工作 表现，班长应该随 时留意，随时准备 和他们进行讨论。 如果员工表现得 好，班长应该及时 表扬；如果员工表 现得不好，班长就 应该及时指正，并 帮助其改正。这才 能使好的表现及时 得到发扬，差的表 现及时得到更正， 对员工的激励效果 才能达到最佳效果。
班组长管理能力提升培训教材ppt(42张)
班组长的作用
❖ 影响着决策的实施，其执行力直接影响着企业最终目标的实现。 ❖ 是承上启下的桥梁，是员工与领导之间的纽带。 ❖ 是生产的直接组织者和参与者，既是技术骨干，又是业务多面手。
主要内容
❖ 一、了解、认识班组长 ❖ 二、班组长的基本要求 ❖ 三、如何组织开展工作 ❖ 四、管理知识延伸 ❖ 五、权变管理理论 ❖ 六、激励与自我激励
❖ 班组长：班组中的领导者， 生产的直接参与者、指挥者 和组织者，兵头将尾。
班组长立场和职责
❖ 面对经营者，你代表员工，发出员 工的声音；
❖ 面对下属，你是经营者和领导者；
❖ 面对直接上司，你是部下和辅助人员。
班组长的使命
❖ 组织生产、保证生产、管理员工等等 ❖ 提高产品质量 ❖ 提高生产效率 ❖ 降低成本 ❖ 防止工伤和重大事故
做到正确的角色认知
❖ 对自己角色的规 范、权利和义务 的准确把握
❖ 了解领导的期望 值
❖ 了解下级对你的 期望值：办事公 道、关心下属、 目标明确、准确 发布命令、及时 指导、出让荣誉
要有成就动机
—— 成功的
领导者
—— 一般的
领导者
——不成功的
领导者
班组长管理能力提升培训教材(PPT42 页)
对事不对人。 ❖ 流程再造：清除、简化、整合、自动
化。
班组长管理能PPT42 页)
正确做决断
❖ 班组长决断的特点：短时间 内作出、立刻付之行动，凭 经验，甚至直觉。
❖ 组员请示的问题：首先分析 权限，超出自己权限的，及 时向上汇报；自己权限内的， 先询问其想法，了解相关情 况和下属脉搏，再帮助决断。
班组长管理能力提升培训教材(PPT42 页)
班组长管理能力提升培训教材(PPT42 页)
班组长管理能力提升培训资料ppt课件
第五阶段
即在基层建立学习型、自主管理型、文化型、创新型、精细化型、高绩 效型等6T型班组,强调在班组职能健全和工作开展中发动全员的力量、激 发全员的参与 ,存在一定问题，即多职能易混淆，很多班组在职能上存 在多种复合需求，并不能独立界定和推行。
第四阶段
以结果为导向的模式——强调目标的实现但没重 视以人为本，理论上渴求成功，现实上冲突。 以5大员为核心的模式——将班组人员分成2类 制造冲突，违背了全员管理和参与的原则。 以班组长个人为核心的模式——完全依赖 班组长个人技能，员工潜能未发挥，容易 4 造成班组长与组员之间的对立.
2019 31
(5) 平易──视职务不同选择合适的沟通方式。 (6)了解──对难缠﹑爱闹事的部属可采「艺术 化」的沟通。 (7) 包容──避免与部属在公共场合「吵架」。 (8) 温馨──对原为同事现在部属﹐或原上司成 部属的人﹐公众场合还是以职位称之﹐私下里可 叫声「老哥」﹑「学长」﹐对方会感到温馨﹐而 更支持你。 (9) 激励──多给员工以激励，勉励他们多完成 任务。
6
2019
-
1.4 班组长的地位
班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥 和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。
班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动， 即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理 地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地 进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地 完成上级下达的各项生产计划指标。
2019 8
（3）班组长影响着决 策的实施； 是承上启下的桥梁； 是生产的直接组织者和 参加者。
2019
-
9
班组长管理能力提升课件ppt(45张)
道：3类团队的管理诀窍
信念驱动型：洗脑 利益驱动型：重赏 事业驱动型：德行
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
管理能力提升
道：心态决定一切
－３大核心心态：以人为本、感恩、尽责 *心态变、态度则变； *态度变、方法则变； *方法变、结果则变； *结果变、人生则变。
（问询、理解、谅解、指正）
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
管理能力提升-管理艺术与人格魅力
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
管理能力提升 能力变革
－－管理艺术与人格魅力
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
管理能力提升-管理艺术与人格魅力
抛弃“淫威” 树立“权威”
追求“领导艺术” 展现“人格魅力”
严于律己、模范表率 热忱及强劲的责任心、勇于承担责任 只有充分的民主才有绝对的集中 商量式的命令手段 用人不疑、疑人不用（越权插手是大忌） 公平、公正、公开
班组长自我认知
班组长不仅意味着权利，更是责任承担着。班组长是最基层的管 理者和执行者，承担着高产品品质、生产效率、降低成本、防止 工伤及重大事故的责任。
我们是为自己工作，不是为公司，也不是为上级。我们努力工作 是为了自己有一份稳定工作，有能力改善我们的生活质量，有机 会实现我们的人生价值。归根结底，我是为自己工作。
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
管理能力提升-管理艺术与人格魅力
抛弃“淫威” 树立“权威”
追求“领导艺术” 展现“人格魅力”
信念驱动型：洗脑 利益驱动型：重赏 事业驱动型：德行
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升
道：心态决定一切
－３大核心心态：以人为本、感恩、尽责 *心态变、态度则变； *态度变、方法则变； *方法变、结果则变； *结果变、人生则变。
（问询、理解、谅解、指正）
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升-管理艺术与人格魅力
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升 能力变革
－－管理艺术与人格魅力
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
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管理能力提升-管理艺术与人格魅力
抛弃“淫威” 树立“权威”
追求“领导艺术” 展现“人格魅力”
严于律己、模范表率 热忱及强劲的责任心、勇于承担责任 只有充分的民主才有绝对的集中 商量式的命令手段 用人不疑、疑人不用（越权插手是大忌） 公平、公正、公开
班组长自我认知
班组长不仅意味着权利，更是责任承担着。班组长是最基层的管 理者和执行者，承担着高产品品质、生产效率、降低成本、防止 工伤及重大事故的责任。
我们是为自己工作，不是为公司，也不是为上级。我们努力工作 是为了自己有一份稳定工作，有能力改善我们的生活质量，有机 会实现我们的人生价值。归根结底，我是为自己工作。
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
班组长管理能力提升课件(PPT45页)
管理能力提升-管理艺术与人格魅力
抛弃“淫威” 树立“权威”
追求“领导艺术” 展现“人格魅力”
班组长能力提升ppt课件
班组长的工作目标有很多，具体表现形式：如及时交货，减少浪费，虽然表现形式不同但都能归纳以上几方面。
第四章 班组管理----时间管理
第四章 班组管理----早会方法
各班组如何召开早会
1、整理队伍，规范站队方法，点名， 确保人人参与；2、班组长问好，员工回应，集中精神；3、总结昨日工作；4、部署今天工作任务；5、强调重点；6、互动；7、可针对性召开班组会议。
长
组
班
的
1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署
第一章 班组长的认知
职
责
2、负责向上级请示汇报班组工作
3、负责组织指挥本班组成员保质保量完成上级下达的各项任务
4、负责督促检查班组成员严格遵守厂纪厂规和各项规章制度
5、随时掌握班组成员思想动态和生活中的困难，及时协调帮助，调动员工积极性。
6、负责组织班组成员培训学习，提高班组整体素质，增强班组凝集力和工作能力。
面对下级是指挥者
2、合理分工，明确责任
1、利用一切可以利用资源，就工作任务拿出整体思路和具体方案
3、作好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题
第一章 班组长的认知
班组长对不同阶层人员扮演的角色
面对下级是教练
2、设立重点目标，制定培训计划
1、善于发现员工问题所在
3、选择适当的时机与方式培训
4、及时评价与跟进，发现新问题，持续改进
面对直接上级：班组长/段长应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话
承上启下、桥梁的作用
面对更高层：班组长/段长应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话
第一章 班组长的认知
面对上级是执行者
1、正确领会上级意图，服从上级指挥
第一章 班组长的认知
第四章 班组管理----时间管理
第四章 班组管理----早会方法
各班组如何召开早会
1、整理队伍，规范站队方法，点名， 确保人人参与；2、班组长问好，员工回应，集中精神；3、总结昨日工作；4、部署今天工作任务；5、强调重点；6、互动；7、可针对性召开班组会议。
长
组
班
的
1、负责向班组成员传达上级的指示精神和工作部署
第一章 班组长的认知
职
责
2、负责向上级请示汇报班组工作
3、负责组织指挥本班组成员保质保量完成上级下达的各项任务
4、负责督促检查班组成员严格遵守厂纪厂规和各项规章制度
5、随时掌握班组成员思想动态和生活中的困难，及时协调帮助，调动员工积极性。
6、负责组织班组成员培训学习，提高班组整体素质，增强班组凝集力和工作能力。
面对下级是指挥者
2、合理分工，明确责任
1、利用一切可以利用资源，就工作任务拿出整体思路和具体方案
3、作好工作的督导检查，及时发现问题，解决问题
第一章 班组长的认知
班组长对不同阶层人员扮演的角色
面对下级是教练
2、设立重点目标，制定培训计划
1、善于发现员工问题所在
3、选择适当的时机与方式培训
4、及时评价与跟进，发现新问题，持续改进
面对直接上级：班组长/段长应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话
承上启下、桥梁的作用
面对更高层：班组长/段长应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话
第一章 班组长的认知
面对上级是执行者
1、正确领会上级意图，服从上级指挥
第一章 班组长的认知
班组长管理理念与能力提升课件
提供培训与发展机会
为团队成员提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，促进 职业发展。
问题解决与决策能力
分析问题
在面对问题时，班组长需 要迅速分析问题，确定问 题的性质和影响范围。
制定解决方案
根据问题分析结果，制定 切实可行的解决方案，并 评估方案的优缺点和风险 。
果断决策
在决策时，班组长需要果 断、勇敢地做出选择，并 承担相应的责任和后果。
倾听与理解
在沟通中，班组长需要耐 心倾听团队成员的意见和 建议，理解他们的需求和 困难。
协调资源
根据团队成员的工作需求 ，协调内外资源，确保工 作顺利完成。
激励与培养下属
设定明确目标
为团队成员设定明确、具有挑战性的目标，激发他们的积极性和 潜力。
表扬与奖励
及时表扬和奖励团队成员的优秀表现，提高他们的工作满意度和归 属感。
反馈给上级。
榜样示范
班组长需以身作则，成为班组成 员的榜样，通过自身的行为和表
现来影响和带动班组成员。
培养人才
班组长需关注班组成员的职业发 展，为他们提供培训和晋升机会，培养优秀的人才。来自班组长应具备的素质和能力
领导力
班组长需具备一定的领 导力，能够带领班组成
员完成工作任务。
沟通能力
班组长需具备良好的沟 通能力，能够与班组成 员和其他部门进行有效
团队建设与凝聚力
班组长需注重团队建设和凝聚 力，通过团队活动、交流等方 式，增强团队之间的合作与信
任。
任务分配与跟进
任务分解与分配
进度监控与跟进
班组长需将工作任务分解为具体、可执行 的小目标，并根据团队成员的能力和特点 进行合理分配。
班组长需定期跟进任务进度，确保任务按 时完成，及时发现并解决潜在问题。
为团队成员提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，促进 职业发展。
问题解决与决策能力
分析问题
在面对问题时，班组长需 要迅速分析问题，确定问 题的性质和影响范围。
制定解决方案
根据问题分析结果，制定 切实可行的解决方案，并 评估方案的优缺点和风险 。
果断决策
在决策时，班组长需要果 断、勇敢地做出选择，并 承担相应的责任和后果。
倾听与理解
在沟通中，班组长需要耐 心倾听团队成员的意见和 建议，理解他们的需求和 困难。
协调资源
根据团队成员的工作需求 ，协调内外资源，确保工 作顺利完成。
激励与培养下属
设定明确目标
为团队成员设定明确、具有挑战性的目标，激发他们的积极性和 潜力。
表扬与奖励
及时表扬和奖励团队成员的优秀表现，提高他们的工作满意度和归 属感。
反馈给上级。
榜样示范
班组长需以身作则，成为班组成 员的榜样，通过自身的行为和表
现来影响和带动班组成员。
培养人才
班组长需关注班组成员的职业发 展，为他们提供培训和晋升机会，培养优秀的人才。来自班组长应具备的素质和能力
领导力
班组长需具备一定的领 导力，能够带领班组成
员完成工作任务。
沟通能力
班组长需具备良好的沟 通能力，能够与班组成 员和其他部门进行有效
团队建设与凝聚力
班组长需注重团队建设和凝聚 力，通过团队活动、交流等方 式，增强团队之间的合作与信
任。
任务分配与跟进
任务分解与分配
进度监控与跟进
班组长需将工作任务分解为具体、可执行 的小目标，并根据团队成员的能力和特点 进行合理分配。
班组长需定期跟进任务进度，确保任务按 时完成，及时发现并解决潜在问题。
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一线班组长管理能力的提升
10
自我思考：
号称“兵头将尾”的班组长是一线战斗的直接组织和指挥 者． 作为一名班组长，你现在是否能肩负这一重任呢？
一线班组长管理能力的提升
11
成就动机
自我 实现 需求
尊重需求
社交需求
成功的领导者 一般的领导者
安全需求 生理需求
不成功的领导者
一线班组长管理能力的提升
12
马斯洛需求层次理论与领导者的关系
玩世不恭、敷衍了 事
果断
与别人协商
凭感觉
被别人挑剔 准备充分
被利用 控制别人或局面
突然变故 友情
不讨人喜欢 娱乐
精确度
一成线效班性组、长影管响理度能力的提合升群度、贡献度
认可度、受欢迎程
度
15
第二章：目标管理之计划篇
一线班组长管理能力的提升
16
什么是管理？
一线班组长管理能力的提升
17
目什标么管是理 目 标 / 绩 效 ?
高层
中层
基层
B
31
42
27
高层
中层
基层
C
18
35
47
高层
中层
基层
一线班组长管理能力的提升
14
人际沟通风格类型
注重
长处
弱点
不喜欢
对待压 力 决策时
害怕
获得安稳 感的手段 衡量个人 价值的方 法
分析型
准确、稳妥过程 计划、系统全盘考 虑 过于注重细节、挑 剔、应变力不强 无条理、无规矩
退缩、不服管
反复审议
l 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现
一线班组长管理能力的提升
20
关键业绩指标(KPI)的4个方面
数量：在一个时间阶段完成的工作量
管理层的技能要求
➢ 见识，判断事物本质和预见未来的能力
➢ 人情，人际协调和人际沟通的能力
➢ 技术和专业技术的能力 中国传统思想对管理者的要求之：
一线班组长管理能力的提升
13
小组讨论：
请根据Ａ，Ｂ，Ｃ三人的三项技能权重的不同，判断他们 分别属于哪一层的领导者？
领导者
见识
人情
技术
所属层级
A
47
35
18
etc. ）
一线班组长管理能力的提升
19
MBO 的典型步骤
l 理解、认同组织近期目标及远景 l 在经营单位和部门之间分配主要的目标 l 部门经理传达公司及部门目标 l 员工拟订个人目标 l 部门经理与员工探讨目标 l 达成一致，双方签字认可 l 管理者与下级共同商定任何实现目标的行动计划 l 实施行动计划 l 定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反 馈
沟通风格角色练习及制定个人发展计划
Group Discussion
四、学习班组长如何履行职责的方法和技巧？
计划，组织，协调，控制和监督
五、学习如何提升班组长的管理能力
一线班组长管理能力的提升
3Hours
By Max/MYM 2Hours
By WD/ Mar3y
第一章：班组长在企业管理中的地位 作用和工作职责
目标就是结果要求
绩效就是用满足目标的行为产生结果
组织的整体目标只有一个
一个整体的业绩
一个共同的努力方向
一线班组长管理能力的提升
18
组织的整体目标
创造一种高绩效的文化 发展雇员 支持新产品的开发 增加销量 改进管理者和下属的沟通 分解公司的目标和期望的企业结果 增加雇员的生产力 实现商业结果（EPS, Profit, Market penetration,
意高 愿
有勇无谋型 低
积极进取型 能
高力
不该录用型
需要激励型
低
一线班组长管理能力的提升
9
班组长的管理水平现状
生产技术型
业务尖子，对人如对机器
盲目执行型 大撒把型 劳动模范型 哥们儿义气型
缺乏创新和管理能力，态度 和作风生硬
得过且过，对工作没有责任心
踏实勤奋，不适合担任管理工 作
义气用事，缺乏原则，非正式 团体的小头目
一线班组长管理能力的提升
4
企业的纵向管理层次
经营层 管理层
企业战略的制定 和重大决策
层层组织和督促员 工保质保量地完成 各项战略和任务
执
行
层
基层的管理者
一线班组长管理能力的提升
5
班组长的地位
职位不高，决策不少；
麻雀虽小，责任不小
兵头将尾,承上启下
一线班组长管理能力的提升
6
案例讨论： 王刚到底怎么了？
支配型
随和型
表达型
控制、竞争 结果
善领导、管理、开 拓 不善倾听、无耐心、 不重情感
理解、合作、被接 受
善倾听、协作善始 善终
过于敏感、不果断、 无大志
作秀、受欢迎、被 称赞 热情、愉悦 感染力 强
不拘小节、专注力 弱、不善执行
无效率、优柔寡断 挑战、不服输
不重情感、遇事急 躁
屈从、犹豫不决
循规蹈矩、繁文缛 节
如何做好班组长？
一线主管管理之班组长篇
一线班组长管理能力的提升
1
课程守则:
守时的习惯 封闭的环境 投入的心态 有容乃大
一线班组长管理能力的提升
2
课程目标：
一、全面了解班组长在企业管理中地位，使命和重要作用 二、掌握班组长的职责和日常工作技巧 三、了解和发现班组长的管理水平现状和基本技能要求
30Min By Mary 2Hours By Jurgen 2Hours
王刚由于工作出色，上个月就从优秀的技术工人走向基层管理 的班组长岗位，可是过不多久，在面对很多问题后，他感到困 惑．．．
1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟...... 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我… 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就……. 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？ 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？ 8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？ 9、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？ 10、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？ 11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？ 12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？
一线班组长管理能力的提升
7
案例讨论之：
讨论问题：
１，面对来自不同方面的压力，王刚如何来摆 正自己的角色？（对上，对下，平级．．．）
２，结合班组长的工作职责，假设你就是王刚，
你如何来处理这样的困境？（请按轻重缓 急．．．）
３，试总结班组长的工作目标是什么？
一线班组长管理能力的提升
8
为什么需要培训？