海迈科技建立目标驱动的全面绩效管理体系之部门建设
亚马逊运营如何做绩效管理
亚马逊运营如何做绩效管理1. 引言亚马逊是全球最大的电子商务公司之一，拥有庞大的市场规模和消费者群体。
作为一家电商企业，亚马逊的运营团队在维护市场竞争力和提高销售业绩方面扮演着重要角色。
为了确保运营团队的有效管理和业绩提升，亚马逊运营部门需要建立和实施绩效管理体系。
2. 绩效管理的意义和目标绩效管理是一个组织内对员工、团队或部门的工作表现进行度量、评估和提高的过程。
在亚马逊运营部门中，绩效管理的主要目标包括：2.1. 对运营团队的工作进行评估和反馈通过绩效管理，亚马逊运营部门可以对员工的工作进行全面评估和反馈，确定每个员工的工作质量和效率。
这有助于发现员工的优势和不足，并提供个性化的培训和发展计划。
2.2. 建立激励机制绩效管理可以帮助亚马逊运营部门建立激励机制，通过设定明确的目标和绩效指标，激励员工取得优秀的业绩，并提供相应的奖励和认可。
2.3. 提升整体业绩通过绩效管理，亚马逊运营部门可以及时发现和纠正可能影响业绩的问题，并及时采取措施进行改进。
这有助于提高整体业绩，实现运营目标的持续增长。
3. 实施绩效管理的步骤3.1. 设定明确的目标和绩效指标为了有效管理运营团队的绩效，亚马逊运营部门首先需要设定明确的目标和绩效指标。
目标应该具体、可衡量和可实现，并与公司的整体战略目标相一致。
绩效指标可以包括销售额、客户满意度、产品评价等。
3.2. 进行定期的绩效评估定期绩效评估是绩效管理的关键步骤之一。
亚马逊运营部门可以设定评估周期（如每季度或每年）来检查员工的工作表现。
评估可以通过各种方式进行，如个人面谈、绩效评分表、360度反馈等。
3.3. 提供及时的反馈和奖励根据绩效评估的结果，亚马逊运营部门应该及时向员工提供反馈，并让员工了解他们的绩效水平和改进的机会。
在员工取得优秀绩效的情况下，应该提供相应的奖励和认可，以激励员工继续努力。
3.4. 实施培训和发展计划通过绩效管理，亚马逊运营部门可以发现员工的培训和发展需求，并制定相应的培训计划。
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管理的体系 之部门建设
• 可简化计算的难度
和相关领导和工作人员的讨论是重要步骤
讨论中发现的问题
解决方案
• 上级领导的某些指标认可
• 一个指标由多个部门、责
任划分不满
• 下级部门背多个关键指标、
领导如全背则导致了指标 过多
• 权重分配无法体现企业短
期目标或战略倾向
• 列出指标、涉及流程/工作，
寻找相关职能部门承担该指 标（e..g. 网络资源利用率）
原因
• 过高的考核指标导致员工分散注意
力，且多数指标重复
• 过高的权重易导致该员工“抓大头
扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响
• 太低会对考核得分缺少影响力，也
易导致该员工“抓大头扔小头”现 象
评分原则
KPI考评指标的评分等级： 1 分 2分 3分 4分 5 分
完成目标达到100％，则 评分得分为3分
以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化
依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值
关键业绩指标（KPI）有各种分类方法
2019年“双亿” 意味着年销售增
长率要超过
77.828%
2019年“夯实基 础年”
人
力C
C
资M
I
源 M系 系
系统 统
统
执行力
拷贝原有商业模 式进入全国市场
更多适合大量销 售的新产品
形成主力产品
更加注重客户满 意
KPI (1)
建立新公司 良好的政企关系 充足的后备骨干 资本运作与风险
厦门市政工程智慧施工多主体协同管理平台
厦门市政工程智慧施工多主体协同管理平台项目以BIM技术、GIS系统、云计算、大数据技术为基础，结合物联网和人工智能技术，集成项目管理中的安全、质量、进度、费用等管理内容，通过工程建设各参与方相互协同管理，实现项目全过程管理的数据标准化、管控可视化和业务一体化，为项目管理提供多元化的管理手段，同时以BIM模型为载体，将建设项目设计、施工中的各项管理数据信息进行集成，建立一套完整的建筑信息资产，将其向运维管理单位进行整体移交，为运维管理和大数据分析奠定基础。
一、项目概况厦门市市政建设开发有限公司作为市政道路、市政管廊、隧道和桥梁工程、水源及供水设施工程、房屋建筑等政府投资项目的代建单位，负责行使非经营性政府投资项目及政府指定的其他项目的业主职能和项目管理职能，需要对项目施工全过程进行组织、管理、协调、监督，组织工程竣工验收、项目结算和竣工结算等工作。
公司代建业务具有多项目、多参与单位、多阶段等特征，管理复杂性高，且涉及公用设施及公众满意度，对项目监管要求高，因此存在管理难、协同难、应用难及扩展难等诸多难题。
围绕市政工程项目施工管理重点及难点问题，“海迈科技”以自身在建设领域信息化方面的深厚积累，建设厦门市政工程智慧施工多主体协同管理平台。
平台采用云+端+大数据模式，将传统施工节点管理方式，提升为多主体性协同与全过程在线模式，打破建设各方的信息壁垒，实现工程项目一体化管控；并通过施工现场人、机、料、法、环等各关键要素的全面感知和实时互联，实现对进度、成本、质量、安全、环保等关键要素综合管控，同时结合电子档案形成全过程建筑信息资产，提升施工管理科学决策和智慧预测能力，达到可视、可管、可控、可测的智慧施工管理。
二、设计思路平台以协同管控为核心，以全过程在线为手段，以施工工地为抓手，将BIM、GIS、物联网、云计算、大数据、人工智能等新一代信息技术手段与施工管理相结合，打造全面感知、互联互通、实时准确、协同运作、自治高效的智慧施工多主体协同管理平台，并以建筑信息资产增值为特色，融合进度、成本、质量、安全、环保等全维度的管控信息，实现工程施工“全要素、全流程、全链条”数字化管控，实现精益建造、绿色建造和生态建造的“智慧建造”。
研发项目绩效考核方案
研发项目绩效考核方案目录一、内容简述 (2)1.1 考核目的 (2)1.2 考核原则 (3)1.3 考核范围 (3)二、绩效考核体系 (4)2.1 绩效考核指标体系 (6)2.1.1 项目目标 (7)2.1.2 关键绩效指标 (8)2.1.3 项目权重分配 (10)2.2 绩效考核方法 (11)2.2.1 定量考核 (12)2.2.2 定性考核 (14)2.2.3 综合评价 (15)三、绩效考核流程 (17)3.1 绩效计划制定 (18)3.2 绩效实施与监控 (19)3.3 绩效评估与反馈 (20)3.4 绩效结果应用 (22)四、绩效考核结果与激励机制 (23)4.1 绩效考核结果划分 (24)4.2 激励机制 (25)4.2.1 奖励措施 (26)4.2.2 激励措施应用 (27)五、绩效考核组织与实施 (28)5.1 组织机构设置 (29)5.2 考核人员职责 (30)5.3 考核周期与频次 (31)六、附则 (32)6.1 解释权归属 (33)6.2 修订说明 (33)一、内容简述本绩效考核方案旨在对研发项目的整体绩效进行科学、客观、公正的评价，以提升项目执行效率、确保项目质量，并激励团队成员积极参与创新与改进。
方案涵盖项目目标设定、关键绩效指标（KPI）的确定、考核方式与流程、奖惩机制以及结果应用等方面，为研发团队提供明确的方向指引和公平的激励依据，从而促进项目的顺利推进和持续发展。
1.1 考核目的目标一致性：明确研发项目的目标和预期成果，确保团队成员对项目目标有清晰的认识，增强团队的凝聚力和向心力。
过程监控：通过对项目进度的跟踪和评估，及时发现和解决项目执行过程中的问题和偏差，保障项目的稳定推进。
质量保证：在绩效考核中强化质量意识，鼓励团队成员注重细节，从而提高项目的整体质量水平。
绩效导向：将绩效考核结果与团队和个人利益紧密挂钩，通过奖惩机制激发团队成员的工作热情和创新精神。
决策支持：为项目管理者提供决策依据，帮助管理层全面了解项目进展、资源利用和团队绩效情况，为项目管理优化提供数据支持。
管理会计视角的全面绩效管理
管理会计视角的全面绩效管理作者：于淼黄云龙来源：《市场周刊·市场版》2019年第56期摘;要：全面绩效管理是管理会计的一个基本特色，全面绩效管理的侧重点和传统绩效管理不同，它不以生产和销售环节的绩效为主，也不以个人绩效为管理中心，而是抓住成本和受益进行全面的绩效管理。
关键词：管理会计;视角;全面绩效管理一、引言全面績效管理在我国的会计管理体系中占有重要位置，它不同于以往强调供销环节的业绩进行绩效管理模式，全面绩效管理基于成本和收益开展管理，全面绩效管理提高了管理效率，为企业带来了更大效益。
二、全面绩效管理概念随着市场经济的进一步发展，企业要不断地转型升级管理方式也要不断创新。
随着企业经营方式的变化，绩效管理要与时俱进发展变化，全面绩效管理使企业的领导层和员工都建立了明确的绩效考核标准，企业为了更好地参与市场竞争必须要建立全面绩效管理模式。
全面绩效管理是我国的一个基本会计管理模式，现在通常采取平衡积分卡的模式进行管理。
这个社会充满了各种利益驱动，物质精神层面的追求都可以成为企业和个人的动力目标。
过去的绩效管理是一种人力资源管理的主要形式，根据企业的生产经营内容，对员工进行绩效管理。
全面绩效管理是管理会计的主要工作方式，它根据企业的财务和业绩进行管理，针对企业的成本和效益开展工作，推动企业继续发展。
从管理会计的角度研究全面绩效管理非常重要，具有理论联系实际的价值。
全面绩效管理是一个很重要的理论，企业为了在市场中打拼要有自己的拳头产品。
全面绩效管理作为一个财会管理模式，是一种目标管理的形式，也是一个很好的激励手段，可以调动职工的工作积极性。
管理会计不是用来管理职工的，而是给职工提供一个劳动的动力，通过全面绩效管理提高了职工的劳动积极性，通过感性认识的提高促进了财务的全面绩效管理，给管理会计提供了理论基础。
全面绩效管理具有很好的实用性，目前处于一个全民经商的市场竞争环境中，各个行业都对绩效管理提高了认识。
航天海洋与现代运输装备公司绩效管理办法
航天海洋与现代运输装备公司绩效管理办法一、总则1. 本办法旨在建立科学、公正、有效的绩效管理体系，促进公司战略目标的实现和员工个人的发展。
2. 绩效管理应遵循客观、公平、公开、及时反馈的原则。
二、绩效管理的主体与职责1. 人力资源部门设计和完善绩效管理体系。
组织和指导绩效评估工作。
对绩效评估结果进行汇总和分析。
提供绩效评估相关的培训和咨询服务。
2. 各级管理人员与下属员工共同制定绩效目标。
对下属员工的工作表现进行评估和反馈。
帮助下属员工制定改进计划和职业发展规划。
3. 员工明确自己的绩效目标。
努力完成工作任务，达到绩效目标。
与上级领导保持沟通，及时反馈工作进展和问题。
三、绩效目标的设定1. 绩效目标应与公司的战略目标和部门工作重点相契合。
2. 目标应具体、可衡量、可实现、相关联、有时限（SMART 原则）。
例如，对于航天装备研发人员，“在本季度内完成新型火箭发动机的设计方案，并通过初步技术评审”。
对于海洋运输装备销售人员，“在本年度内实现销售额增长20%，新客户开发数量达到10 个”。
3. 绩效目标由上级领导与员工共同协商确定，并在绩效评估周期开始前书面确认。
四、绩效评估的周期与方法1. 绩效评估周期分为季度评估和年度评估。
2. 季度评估主要采用关键绩效指标（KPI）和工作任务完成情况相结合的方法。
KPI 包括工作质量、工作效率、创新能力等方面。
工作任务完成情况根据预先设定的目标进行评估。
3. 年度评估在季度评估的基础上，增加360 度评估和能力素质评估。
360 度评估包括上级评价、同事评价、下属评价和客户评价等。
能力素质评估包括专业知识、沟通能力、团队协作能力等方面。
五、绩效评估的结果1. 绩效评估结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级。
2. 评估结果将作为员工薪酬调整、晋升、培训、奖励等方面的重要依据。
例如，连续两个年度评估为优秀的员工，优先考虑晋升和提供更具挑战性的工作机会。
评估不合格的员工，将给予警告并安排培训，如在规定时间内仍未达到要求，可能面临调岗或解除劳动合同。
业财融合一体化的财务管控模式构建
业财融合一体化的财务管控模式构建目录1. 内容概括 (2)1.1 业财融合的背景与意义 (3)1.2 业财融合一体化财务管控模式的需求 (4)1.3 本文研究内容及目标 (6)2. 业财融合一体化财务管控模式框架 (7)2.1 模式构建理念 (8)2.2 模式核心要素 (9)2.2.1 数据化集成 (10)2.2.2 流程优化协同 (11)2.2.3 绩效管理与激励机制 (12)2.3 模式应用实践 (13)3. 业财融合一体化财务管控模式的具体实施 (14)3.1 数据沉淀与整合 (16)3.1.1 数据标准化与建模 (17)3.1.2 数据安全与管理 (18)3.2 流程优化与协同 (20)3.2.1 核心业务流程集成 (21)3.2.2 跨部门协同机制建设 (22)3.3 绩效考核与激励机制 (23)3.3.1 绩效考核指标体系构建 (25)3.3.2 激励机制设计与落地 (26)4. 业财融合一体化财务管控模式的效益分析 (28)4.1 提升财务效能 (29)4.2 加强资金安全保障 (30)4.3 推动业务发展 (31)5. 结论与展望 (32)1. 内容概括本文探讨“业财融合一体化的财务管控模式构建”，旨在分析当前企业财务管控模式面临的挑战，并基于产业互联网和数字化转型发展趋势，提出业财融合一体化为企业财务管控的一种全新路径。
分析传统的财务管控模式的弊端:突出企业规模扩大、业务复杂化、信息化程度提升等背景下，传统财务管控模式在效率、精准性、回应速度等方面的局限性。
阐述业财融合一体化的概念和目标:明确业财融合一体化的本质特征，包括打破部门壁垒、一体化流程、数据化管理等，并对其能够带来的变革效益进行说明，例如提高财务效能、增强数据分析能力、驱动企业可持续发展等等。
构建业财融合一体化财务管控模式的框架:详细阐述构建该模式需要关注的关键环节和步骤，包括组织架构调整、系统建设、流程优化、人员技能培养等方面。
BSC、KPI、EVA、OKR、360、述职...华为绩效管理体系全曝光，不服不行！
BSC、KPI、EVA、OKR、360、述职...华为绩效管理体系全曝光，不服不行！来源：高绩效HR华为的绩效管理以实现企业价值增长为目的，由个人绩效和部门绩效两种形式组成，它将绩效考核看成一个企业管理过程，以目标为导向架构绩效管理体系。
01华为的绩效管理领域华为的绩效管理由四个领域构成：业务领域、绩效领域、职业领域和生活领域。
它们各自的具体内涵如下。
1. 业务领域①确保每一个员工都有工作任务，分析员工能力，确保员工达到工作要求。
②阐明任务，让员工理解，确保员工按要求的标准执行。
③保证员工在既定时间内完成任务。
④确保员工不断熟练地执行任务，检查员工的工作过程，并给予指导。
2. 绩效领域①保证当前的绩效令人满意，明确规定期望员工达到的绩效水平。
②分析绩效下降的原因，诊断导致员工绩效出现问题的原因。
③提供更高的目标，激发员工不断提高技能和水平，使员工不断学习。
④为员工的学习创造更多机会，使员工获得更大的提升。
3. 职业领域①挖掘员工个人职业发展潜力，了解员工内在的需求和动机。
②帮助员工作出最恰当的职业选择，评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。
③支持员工实现职业生涯预期的目的，为生涯发展确定最佳途径。
4. 生活领域①协调员工与组织的利益，倾听和了解员工的需求。
②帮助员工达到预期生活目标，让员工思考他们所面临的问题。
③表明自己对员工的支持，帮助员工找出处理问题的最佳方式。
绩效管理要实现的两个目标，即“双效”目标很重要。
一是效率，用最小化的资本或成本，创造最高、最大的收益；二是效果，追求效果的最大化，即收获的最大化。
可见，华为的绩效观念并不仅仅局限于绩效考核，而是将整个企业管理融入绩效管理中，在此种观念的影响下，它所架构出的绩效体系更具实用性。
02华为的绩效管理架构KPI 意指关键业绩指标。
它是一个数据化的指标，要求必须是可以衡量的。
这是一种目标式的量化管理指标，它把企业的战略目标分解为可运作的目标，是企业实行绩效管理的基础。
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岗位名称
部门 培训会务 网络运营部 房地产部 研发部 客服中心
原岗位名称 培训教师 信息编辑 数据维护人员 文档管理员 客服工程师
建议名称 培训师 技术文员 技术文员 技术文员 客户服务专员 技术服务工程师 外派专员
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
岗位名称
部门 新产品策划部 房地产部 造价软件部 造价软件部 网络运营部 网络运营部 网络运营部 新产品推广部 行政中心 行政中心 行政中心
1.新产品研讨会 2.项目启动会 3.项目计划评审会 4.项目产品问题分析会 5.需求评审会 6.设计评审会 7.项目总结会
1.销售计划季度回顾会议
全体部门
技术部 产品单元
营销中心/产品 单元 新产品推广部
1.产品决策会 2.产品策划工作布置会？ 3.产品策划工作总结会
策划部 产品单元
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
RL-TY-020新员工试用上岗管理流程
RL-XZ-030人事档案管理流程 RL-TY-040员工培训流程 RL-TY-050考勤管理流程
RL-TY-060考核结果申诉流程流程 RL-TY-071员工离职管理流程
RL-TY-072员工晋升流程 RL-TY-073员工转岗/降级流程 RL-TY-074员工提薪流程
新产品推广部
新产品推广部 房地产部 房地产部 造价软件部 网络运营部 网络运营部
原岗位名称 业务员 业务主办
新产品推广工程师
业务主管 区域销售人员 区域销售主管 销售人员 产品销售 销售主办
建议名称 销售专员 销售主管 销售专员 市场专员 销售主管 销售专员 销售主管 销售专员 销售专员 销售专员
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
行政后勤表单
流程名称 XZ-XZ-070公司车辆管理流程
XZ-XZ-080食堂管理流程 XZ-TY-090企业公物控制管理流 程 XZ-TY-101财务审核流程
XZ-XZ-112财务报表流程 XZ-XZ-113纳/退税流程 XZ-TY-114补贴申请流程
配合的表单
车辆登记表 车辆使用申请单 车辆行驶记录表 车辆使用记录 记录表 财产登记表
按客户的目标 各单元计划/目标 损益表
公司总体业绩评估
产品线的业绩评估
客户的业绩评估
各单元业绩评估
损益表
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
支持策划、市场流程的表单
流程名称
配合的表单
CH-TY-010产品策划流程 新产品需求调查表 SDP集成开发模型的三个阶段版本需 求内容表
CH-TY-020产品上市流程 推广计划表
策划部
1.产品线市场报告（季度） 2.产品线拓展升级提案
海迈科技产建品立单目标元驱动的全面绩效管
理体系之部门建设
各部门会议
部门
会议名称 股东大会 董事会
会议周期 年 半年
产品决策委 员会
产品决策会议
季度
客服中心
1.新产品移交会议/培 训（按产品） 2.KA、CRM碰头会？
季度
发起岗位 董事长 董事长
理体系之部门建设
爱情流程图
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
流程体系（一）
命名规范：CH-TY-020，策 划（开头拼音二个字母）通用（开头拼音二个字母） -010，编号用作流程名称
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
流程体系（二）
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
配合的表单
招聘需求表 面试评判表 员工录用通知书
岗位说明书 新员工试用（见习）期考核表 新员工试用（见习）期工作总结 新员工试用（见习）人员转正表
员工履历表 人事登记汇总表
员工履历表 培训课程供应商资料库
员工出勤日报表 请假单 加班申请表
申诉表
员工离职申请表 离职工作移交表 业务工作移交清单
晋升审核表 员工履历表
• 沟通体系（会议/报告）具体格式、标准 • 流程体系（流程/表单）具体格式、标准 • 员工的岗位说明书 4、与开发有关的内容待CMM项目确定，但岗位说明书仍要提交。
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/25
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
3.项目总结报告（按项目） 4.产品发展报告（季度）？
技术部 产品单元
1.销售状况统计月报
会计向总经理/营销总监/产品 单元/新产品推广部提交
1.下年度销售计划 2.产品销售计划（按产品） 3.新产品推广总结（季度）
营销中心/产品单元 新产品推广部
1.年度产品/项目规划报告
产品决策委员会
1.可行性研究报告 2.业务需求分析报告
总经理
参与岗位
全体股东
全体董事
研发部副经理、客 服部副经理、技术 总监、营销总监、 总助、总经理、董 事长
部门经理
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
各部门报告
部门 新产品推广部 网络运营部
行政中心
名称 新产品/项目开发提案 网站运营报告 年度人力资源规划报告 公司/产品单元损益表
财务报表 CRM月报
公司基础报告
行政系统 研发系统 销售系统 市场/策划系统
报告
适用部门
1.下年度目标与预算报告
总经理向董事会提交，抄送给 总监、部门经理
1.季度工作计划 2.季度业绩汇报 3.年度工作计划 4.年度业绩汇报
部门经理向总监提交 总监向总经理提交
1.个人半年总结
各人向直接上级提交
1.项目计划（按项目） 2.项目进度报告（月）
支持战略流程的表单
流程名称
ZL-TY-010产品线孵化拓展流程
ZL-TY-020产品单元 / 销售分公司 撤销流程 ZL-TY-030目标管理流程
ZL-TY-040业绩管理流程
配合的表单
年度产品线开发计划 SDP需求规划 SDP开发计划 SDP销售计划
年末业绩回顾 评估报告
公司总体目标 按产品线的目标
配合的表单
KF-TY-011产品实施流程
产品实施记录单
KF-TY-012异地实施维持流程
各城市信息记录各城市的登陆帐号与密码 各试点城市维护更新备忘 各地市实施情况记录表 各地市的联系方式表
KF-TY-013项目实施流程
项目实施记录单
KF-TY-021产品维护流程
产品上门维护记录单 房地产系统管理日志
转岗/降级审核表 员工履历表
员工提薪考核审批表 员工工资海核迈定科登技记建表立目标驱动的全面绩效管
理体系之部门建设
行政后勤表单
流程名称 XZ-TY-010公司会议管理 XZ-XZ-020仓库管理流程
XZ-XZ-030采购流程
XZ-TY-040文件管理流程 XZ-TY-050图书资料管理流程 XZ-XZ-060印章管理流程 XZ-XZ-070文具用品管理流程
原岗位名称 程序员 测试经理 设计师 项目经理 产品测试 数据维护人员 程序经理 程序设计工程师 系统分析工程师 程序设计工程师 高级开发工程师 开发工程师 程序设计
建议名称 软件工程师 测试主管 软件工程师 取消 测试工程师 技术文员 开发主管 软件工程师 系统分析师 软件工程师 软件工程师 软件工程师 海迈科软技件建立工目标程驱师动的全面绩效管
原岗位名称 分析师 需求分析工程师 系统需求分析主管 系统需求分析设计师 网站设计 形象设计 架构设计 内勤 行政文员 行政助理 行政秘书
建议名称 策划师 策划师 策划师 策划师 网站设计师 界面设计师 架构设计师 文员 文员 文员 文员
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
岗位名称
部门 研发部 研发部 研发部 研发部 房地产部 房地产部 房地产部 房地产部 房地产部 造价软件部 造价软件部 造价软件部 网络运营部
配合的表单
会议通知单 会议记录表
软件狗领用表 货物签收单 入库单 出库单 领料单 业务记录单
请购物品申请单 供应商交易表 采购记录表 库存计划表
文件借阅登记表 公司收发文记录表
图书登记表 图书借阅单
图书登记表 用印申请单
文具用品需求计划表 文具用品申请单 文具用品申请购买表 文具领用登记表海迈科技理建体立系目之标部驱门动建的设全面绩效管
客服中心
KA月报
研发部
客户投诉/反馈分析报告 IT资源报告
周期 季度 季度 年 月
月 月
月
月 月
呈交岗位 部门经理 部门经理 HR主管 会计
会计 CRM主管
KA主管
部门经理 IT资源主管
接受岗位
技术总监
营销总监/技术总监 总经理/总监/部门经理 总经理/总监/各产品经 理
总经理
总经理/客服总监/客服 部经理
KF-TY-122硬件维护流程
硬件维护单 计算机设备保修协议
KF-TY-023项目维护流程
维护记录单
KF-TY-030外派人员服务流程
本地外派单电话记录单 软件反馈单 客户回馈记录单 业务受理及服务情况表 服务委托单
KF-TY-050关键客户维护流程
借款单 付款申请单 报销单 应收应付账款明细表 财务报表系列 税务登记表 申请记录表
海迈科技建立目标驱动的全面绩效管 理体系之部门建设
公司基础沟通系统
行政系统
研发系统 销售系统 市场/策划系统
会议
适用部门
1.部门例会（？） 2.总经理办公会（？） 3.总监月会 4.部门季度业绩回顾会议 5.部门年度业绩回顾会议 6.公司年度目标规划/预算会