VSM价值流图析
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VSM价值流程图(详解)
持续改进
作为精益生产的核心工具之一 ，价值流程图有助于企业实现
持续改进和长期成功。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提升客户体验 和服务质量。
新产品开发
在设计阶段引入价值流程图， 确保新产品的生产流程高效且 符合客户需求。
制造业
用于分析生产流程，减少浪费 ，提高生产效率。
供应链管理
改善供应链运作，降低库存和 运输成本。
信息流动
信息输入
识别流程中需要的信息输入，包括来自外部 的数据、指令等。
信息处理
描述各环节中信息的处理过程，如数据的收 集、整理、分析等。
信息输出
明确流程中产生的信息输出，如报告、决策 结果等。
信息反馈
建立信息反馈机制，将输出结果与预期目标 进行比较，及时调整流程。
物料流动
物料需求计划
根据生产需求制定物料需求计划，明确所需 物料的种类、数量和时间。
物流规划与改进
设施布局优化
价值流程图可以帮助企业合理规划物流设施布局，减少物 料搬运和运输成本。
01
运输路线优化
通过分析价值流程图中的物流路径，企 业可以优化运输路线，减少运输时间和 成本。
02
03
库存控制
价值流程图有助于企业实现库存控制 ，避免库存积压和浪费，降低库存成 本。
采购策略优化
供应商选择
质量管理与改进
识别质量问题
通过价值流程图分析，企业可以识别产品质 量问题的根源，从而有针对性地制定改进措 施。
提高产品质量
价值流程图有助于企业优化生产流程和质量控制体 系，提高产品质量和客户满意度。
实现持续改进
价值流程图的应用可以帮助企业建立持续改 进的文化和机制，不断追求更高的质量标准 和更低的成本。
作为精益生产的核心工具之一 ，价值流程图有助于企业实现
持续改进和长期成功。
适用范围及场景
服务业
优化服务流程，提升客户体验 和服务质量。
新产品开发
在设计阶段引入价值流程图， 确保新产品的生产流程高效且 符合客户需求。
制造业
用于分析生产流程，减少浪费 ，提高生产效率。
供应链管理
改善供应链运作，降低库存和 运输成本。
信息流动
信息输入
识别流程中需要的信息输入，包括来自外部 的数据、指令等。
信息处理
描述各环节中信息的处理过程，如数据的收 集、整理、分析等。
信息输出
明确流程中产生的信息输出，如报告、决策 结果等。
信息反馈
建立信息反馈机制，将输出结果与预期目标 进行比较，及时调整流程。
物料流动
物料需求计划
根据生产需求制定物料需求计划，明确所需 物料的种类、数量和时间。
物流规划与改进
设施布局优化
价值流程图可以帮助企业合理规划物流设施布局，减少物 料搬运和运输成本。
01
运输路线优化
通过分析价值流程图中的物流路径，企 业可以优化运输路线，减少运输时间和 成本。
02
03
库存控制
价值流程图有助于企业实现库存控制 ，避免库存积压和浪费，降低库存成 本。
采购策略优化
供应商选择
质量管理与改进
识别质量问题
通过价值流程图分析，企业可以识别产品质 量问题的根源，从而有针对性地制定改进措 施。
提高产品质量
价值流程图有助于企业优化生产流程和质量控制体 系，提高产品质量和客户满意度。
实现持续改进
价值流程图的应用可以帮助企业建立持续改 进的文化和机制，不断追求更高的质量标准 和更低的成本。
如何绘制VSM-价值流分析图
数据盒只记录实际需要的数据，不一定要记录 上面的全部信息
精益价值流的观念
➢ 第一个观念：遵循值流来重新架构组织
➢ 价值流的改造是一件大工程，它是各个职能的成 员组成的一个团队，并选出一个合适的Leader。 为了有效支持改造工作，管理方面的和实质的资 源必须步调一致，遵循价值流团队所设定的目标 ，各成员定期向负责人汇报进度。
TT = 60 sec.
Daily Ship Schedule
18,400 pcs/mo -12,000 “L” -6,400 “R” Tray = 20 pcs
2 Shifts
1x daily
I
Coils 5 days
Stamp 200 t
MCT = 1 second C/O = 1 hour REJ = 3% U/T = 85% 27,600 sec. avail. EPE = 2 weeks
精益价值流的观念
➢ 第六个观念：只对价值流中的一个制程发出生产 排程
➢ 价值流中的信息流(information flow)可以简化， 在精益价值流中接受生产排程命令的程序称为引 导程序(pacemaker process)。引导点必须排除值 流中其他程序的产能限制，来安排全部上游程序 的生产步调。选定引导程序是非常重要的。
27,600 sec. Avail.
I
1600 L 850 R
Sub-Assembly
1
OCT = 62 sec D/R = 62 sec C/O = 0 REJ = 6% U/T =100% 2 Shifts
500 ft coils
Tues & Thurs
6-week
1客. 户WfaFWx需eoerekhlc求yaastt时is 间Tak是MPCtRroT多Ponidmt少ureoc？?ltion
价值流程图-VSM
– Group similar products together.
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
x
x
B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
PROCESSES
Products
Receiving Cutting Strip Soldering Crimp Insertion molding test inspect Pack
A
x
x
x
x
x
x
x
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B
x
x
x
x
x
x
x
x
x
C
x
x
x
一次质量
2 x/ day
发运
I
500 pcs
Inventory Part A = 750 pcs Part B = 600 pcs Part C = 1650 pcs
# of shifts =
环节6：定义信息流
绘制从收到订单到下达生产订单（客户旳订单，生产订 单，采购订单）旳信息流。
统计生产订单及有关产品。 统计生产计划系统及随产品经过系统旳文件材料。 统计你怎样与供给商和客户沟通。 统计信息怎样整顿和发放，例如：电子方式，手工方式，
区别流动中旳推动和拉动。 包括产品接受和质量检验旳全部控制。
推动
流程生产不考虑下游（内部 ）客户流程旳实际需求，直 接推动未完毕产品经过流程 。生产根据既定计划。
VS
拉动
每个后续生产环节都是前一 流程环节旳客户。当需要时 （拉动）由客户要求数量， 而不是简朴旳根据前面生产 环节生产并直接送到客户处 （推动）。
怎样辨认流程中旳挥霍？
价值流图（VSM）
价值流图消除挥霍
价值流图旳目旳在揭发挥霍旳起源。
我们应着眼于回答下述问题： “我们怎样能够仅生产下个流程所需，并仅在该流程需要时生产旳方式
【精益知识】价值流知识梳理,一看就懂!
一、定义价值流图析（VSM）1.VSM的定义VSM（Value Stream Mapping）是使产品或者服务通过物料流和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照，用图示方法进行描述表达。
2.VSM的组成部分现状价值流图、现状价值流图标记、未来价值流图、价值流计划。
3.重要特征VSM是一种使用常用制图语言的形象展示；VSM提供识别改进机会的基础和方向；力量存在与该计划中。
4.价值流图和过程图的不同之处价值流图：是端对端业务的概要快照、用来识别哪里存在改进的机会、没有结合决策环路；过程图：对制造或者业务过程的详细图解、用来识别具体的改进、将决策环路结合在过程中。
5.VSM的目的清楚识别关键的端对端制造和业务过程中的浪费，并创建可执行的改造计划。
6.VSM的优点关注有限的资源；确定预期绩效改善的时间线；避免在浪费的大海中出现成功的孤岛；使每个人都能对目前状态和未来远景有共同的了解。
7.什么时候使用VSM指出开始精益之旅的方向；执行由战略开发和关键业务必做事宜驱动的改进；获得端对端过程真正的跨职能理解。
8.价值流图析和战略的联系（图形表述）二、价值流图析过程1.VSM规划步骤2.选择产品族和服务族1）定义“价值流”：必须有所有的这些行动使产品或服务通过主要流程，从起始点到被顾客接收，该流程对于提供产品和服务来说必不可少。
2）识别价值流中的“价值对象”：A、单一实体或者信息对象，经过从起始点到顾客接收的价值流中所有的过程步骤；B、用来按图析沿价值流移动，并计算各生产过程的库存水平；C、用来展示其通过生产过程向顾客移动时如何创造价值流。
3）确定和选择产品族A、产品族：下游生产过程有相似加工步骤、使用共同设备的一组产品；B、产品族矩阵：一种数据分析工具，根据同样的生产过程和总需求百分比确定并将产品分入产品组；C、记录信息：产品族名称和描述、列出产品族中的SKU和描述、生产每周产品所需的过程次序、对每周产品的需求数量和频次；4）计算价值流的总需求产品组中所有产品的合计需求将被用来计算价值流的节拍时间；3.识别出“客户是谁”客户：其他使用产品的人（用户或者经销商）、下一工序、公司、老板。
价值流程图-VSM
机会点
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
人员
VSM的图示 –其它
首先要选定你的产品，也就是研究的对象。为了操作的方便性，可以利用分组把产品分成产品家族。最佳的工具是使用产品家族矩阵。要建立产品家族矩阵之前，首先列出所有的产品在左编的栏位，并且在顶层列出加工流程步骤。找出共同的加工步骤，其中对应到不同的的产品可以分类成同一个家族。
产品
绘出现状图的7个步骤
使用铅笔、橡皮擦和便条纸绘制直接绘制在大白报纸上，避免使用电脑软体绘制可以使用下列颜色，使价值流图更容易阅读蓝色 –流程黄色 –存货或缓冲粉红色 – Master schedule / Production control主生产排成/生产控制单元绿色 –供应商及客户记得永远由客户开始绘制绘制完物流/流程步骤后，要留下空间画存货，图的下方还要留地方画各步骤的时间
价值图的改善
未来价值图
价值流图是一个团队改善活动，一个人绘制出来的价值流图通常是错的适合物料、讯息、生产的流程问题适合跨部门协调(多个部门之间的转接、协同合作有问题时)适合描述某一个具体的工作或办公区域，不适合描述复杂的工厂 ，如果太复杂，可以尝试切割流程，画在多张纸上不要尝试把所有东西都放在同一张纸上，记得80/20法则针对重点要解决的问题处理针对重要物料和办公管理过程绘制即可VSM不是万能的，但是VSM确实是一个能快速创造价值 的有力工具
加工流程
步骤一：辨识产品族
选定流程范围
跨公司
单个工厂（我们公司）
跨职能
过程层次
具体任务
通常由此开始
步骤二：绘出现状图
Customer
辨识产品及用户需求定义物料流定义物料处理流程及作业(从外部用户/客户内部供应商)第一次建议先画出从开始到结束的价值流加上资讯方块定义资讯流及作业，并加上资讯方块完成资料方块，并描述重要的活动状态定义库存点，并标注是(c)可控制或是(v)变动找出质量检核点及返修闭环，包括质量绩效、返修资源等给定前置作业时间，并了解时间变异的程度
2024版价值流程图VSM案例分析PPT课件
价值流程图VSM案例分析PPT课件目录•引言•案例分析：某制造企业生产流程优化•案例分析：某电商平台订单处理流程改进•案例分析：某医院患者就诊流程优化•总结与展望01引言提高生产效率降低成本提升产品质量目的和背景通过价值流程图VSM分析，识别生产过程中的浪费环节，优化生产流程，提高生产效率。
减少生产过程中的非增值活动，降低生产成本，提高企业竞争力。
通过价值流程图VSM分析，发现生产过程中的问题点，改进生产工艺，提升产品质量。
价值流程图VSM简介定义价值流程图VSM是一种可视化工具，用于描述产品或服务的整个价值流，包括从原材料到最终产品或服务的所有活动。
作用帮助企业识别生产过程中的浪费环节，优化生产流程，提高生产效率和质量。
适用范围适用于制造业、服务业等各个领域的企业。
02案例分析：某制造企业生产流程优化当前生产流程存在过多的环节和等待时间，导致生产效率低下。
生产流程繁琐资源浪费严重质量问题突出生产过程中的物料、人力和时间等资源未能得到充分利用，造成资源浪费。
产品质量不稳定，客户投诉率高，影响企业声誉和市场竞争力。
030201企业现状及问题分析深入企业生产现场，全面了解现有生产流程、设备、人员配置等情况。
流程调研收集生产过程中的关键数据，如生产周期、在制品数量、设备利用率等。
数据收集基于调研和收集的数据，绘制价值流程图VSM ，直观展示生产过程中的价值流动情况。
VSM 绘制价值流程图VSM 构建识别并消除生产过程中的浪费环节，如减少等待时间、降低库存等。
消除浪费优化生产流程，合并或取消不必要的环节，提高生产效率。
简化流程加强产品质量控制，采用先进的质量管理方法和技术手段，提高产品质量稳定性。
强化质量控制生产流程优化方案设计01020304生产效率提升资源利用率提高产品质量改善企业竞争力增强实施效果评估通过优化生产流程，提高生产效率，缩短生产周期。
充分利用物料、人力和时间等资源，降低生产成本。
通过生产流程优化，提高企业市场竞争力，实现可持续发展。
精益生产培训之价值流图析VSM
供应商A 线材
成品仓
烤漆 成品 一个客户
供应商B
塑胶
装配
测试
價值流分析范圍
SIPOC保证我们关注的重点
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 20 of 60
0. 准备工作
0.3 工艺流程
1.电阻成型 IC组装 插电阻R1 插电阻R2 插IC
切脚
浸锡
外检
插电容C2
插电容C1
Page 6 of 60
1. VSM概念
1.5 价值流分类-1
精益供应链 精益企业 精益管理 精益制造 精益消费
制造现场 公司 直接的供应链 延伸的供应链
顾客 购买 使用 质保 维修 转让
完整顾客体验
随着精益概念的延伸，价值流种类也在丰富当中
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 13 of 60
3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-2：产品分族
产品族定义：流经相似工艺或者相同设备 产品族作用：同族产品水平推广，并推进混流生产
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 14 of 60
3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-3：评估关键产品族
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
Page 12 of 60
3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-1：缘由
客户只关心他 们自己的产品
＋
所有产品的价 值流非常复杂
﹦
利用产品分族矩 阵区分产品族
评估并选择一个 关键产品系列
Key to Excellence
成品仓
烤漆 成品 一个客户
供应商B
塑胶
装配
测试
價值流分析范圍
SIPOC保证我们关注的重点
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
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0. 准备工作
0.3 工艺流程
1.电阻成型 IC组装 插电阻R1 插电阻R2 插IC
切脚
浸锡
外检
插电容C2
插电容C1
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1. VSM概念
1.5 价值流分类-1
精益供应链 精益企业 精益管理 精益制造 精益消费
制造现场 公司 直接的供应链 延伸的供应链
顾客 购买 使用 质保 维修 转让
完整顾客体验
随着精益概念的延伸，价值流种类也在丰富当中
Key to Excellence
深圳谋事精益信息咨询有限公司
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-2：产品分族
产品族定义：流经相似工艺或者相同设备 产品族作用：同族产品水平推广，并推进混流生产
Key to Excellence
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-3：评估关键产品族
Key to Excellence
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3. 推行要点
3.3 选择一个产品系列-1：缘由
客户只关心他 们自己的产品
＋
所有产品的价 值流非常复杂
﹦
利用产品分族矩 阵区分产品族
评估并选择一个 关键产品系列
Key to Excellence
精益价值流程图VSM
现状和未来
图标
VSM图标
顾客 文件
多份文件
电脑
人工搬运
决策
关键点
过程 供应商 货车 库存 叉车 推车 超市
操作工
Blue 物料流
Black 工艺流
Black Dotted
信息流
显示器
E V
电梯
Changeover
FIFO
推动
电子信息
改善点
看板牌
先入先出
图标
圆点
VSM圆点标识和说明
Value Add 增值的 客户付钱的 Non Value Add 不增值的 客户不付钱的 Essential Non Value Add 必要的不增值的 过程中必要的
关键要素
关键要素
物料 库存
信息
文件
格式 电脑屏幕 流程/人流
时间
详细的流程步骤
距离/步骤 周期时间 （过程时间+等待时间）
关键要素
现状和未来
现状VSM
当前的价值流图
不要解决它…画下来！
现状
改变
将来的状况
你的目标就是非常明确的改变，
从现状到将来
措施就是你如何达到你的目标
现状和未来
现状VSM
将以下信息文件化: 1. 确定主要流程 i. 从接到定单或收到新的需求开始到产品出货以及金额到帐。 ii. 要素由信息或文件流，物料流，过程顺序和接触点或周期时间的物流。 iii. Cycle Time = Process time + Wait time 周期时间=过程时间+等待时间 2. Process time 过程时间:
• 客户付钱的某个步骤或流程 • 改变或增加形式或安装或功能 • 包括那些合同或法律所要求的活动
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Product A Product B Product C Product D Product E
Product A
1 X X X
2
3 X
4 X X X
5
6 X
7
Work Content (mins) 70
相 同 的 产 品 族
B C D E
X X X X
X X X
X X X X
100 80 65 110
使各个业务流程之间的关系一目了然
8
价值流管理(Value Stream Management) ﹕
价值流管理是基于价值流图分析技术 (Value Stream Mappingand Analysis Technology)的一种精益生产管理模式, 是透过系统化地获取和分析数据制定精益改进计划, 从而实现组织精益.
顾客需求
顾客需求
装配
发送
V.S.
装配
发送
每班 一次？
成品超市V.S. 顾客直接拉动
31
未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 物流二问 问题3：业务过程何处导入连续流? 问题4：业务过程何处使用超市拉动系统?
生产看板
供应过程
取货看板
顾客需求
产品
产品
32
未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 信息流一问 问题5：业务过程哪点进行业务计划导入定拍过程?
33
未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 改进一问 问题6：为使公司的价值流流动如未来状态所描述，哪 些过程改进将是必须的？
快速换模
TPM
Cell单元
线平衡
标准作业
目视化 管理
kanban
34
价值流未来图
采购周期? 12D > 10D
模块线平衡? 1230s > 630s 装配线平衡提升? 75s> 65s 配组成功率提升? 78%> 90%
供应 商
信息控制
顾 客
工序A
工序B
工序C
10
表示方法
业务过程 运输方式
客户/供应商
数据框
库存
先进先出
物理下拉
超市
上推箭头
运输箭头
11
安全库存/缓冲储备
表示方法
操作者 信息流
Kaizen改善爆发点
80
看板架
生产看板 取料看板
均衡生产 信号看板 顺序拉动球 时间线片段
12
调整计划
时间线汇总
绘制价值流程图步骤
13
如何绘制价值流
产品系列
现状图
理解当前的运作
识别风险和浪费
未来图
设计一个精益的流程
14
绘制现状图步骤
• • • • • • • • • 步骤1：选择一个价值流 步骤2：组成一个小组 步骤3：确定客户的需求 步骤4：确定基本业务过程 步骤5：绘制各环节库存信息 步骤6：收集并绘制业务过程重要数据 步骤7：绘制物流现状 步骤8：绘制信息流 步骤9：画出时间线
15
步骤1：选择一个价值流
• 定义价值流（产品族） ----从客户开始确定价值流 ----产品必须经过相同的工艺流程 ----门到门的范围（公司内部的价值流） ----选择最高的成本（主要的构件、产量最大或者某样 涉及整个流程的东西）
• 列出产品型号
16
产品族的定义：是一组通过类似工序和下道相同设备的产品。
有效的VSM改善要有高层管理的涉及，VSM工厂初期的选择需要由核心人员(应该 是些执行人员或部门经理)，这些部门经理应该要有责任和权利去改善未来VSM的 状态，
4
Things to Stress During the VSM Workshop 价值流期间重要的事情 1/2
学习和改善产业务运营及经营目标是至关重要的，如果这种改善对经 营目标没有什麽帮助，那麽不需要在这方面去下功夫. 价值流的改善是永无止尽的，能够消除浪费达成未来改善目标才是价 值的目的，而不仅仅只有做制图的工作。
28
绘制价值流未来图
29
绘制未来价值流图
定义工厂未来如何运营 作为一个目标蓝图
更新未来价值流图 的一个简单方法是 改进现在价值流图 所显示的问题。
30
未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 需求二问 问题1：对于价值流产品系列节拍时间是多少？ 问题2：成品出货应当按成品超市还是顾客直接拉动？
价值流管理的三个主要特点:
1)连续流动性 2)价值流图析 3)标准化作业
9
应用价值流管理直接带来的现实利益： a) 视别业务风险 b) 业务运营增值 c) 减短交货期﹐提高增值时间比 d) 加强流程弹性 e) 简化信息流（更了解客户需求） f) 减少存货水平，释放占用资金 g) 减少间接的劳动和运作成本
增值作 业
工作
浪费 作业
附加作业
27
七大浪费
制造不良品 • 生产中出现的废品、次品 会在原材料、零部件、返修 产生资源浪费 过量生产 • 生产数量大于需求。 • 生产时间早于需求。 • 生产速度快于需求。 等待 •由于等待人、 材料、机器、信 息等引机的时间 或资源浪费 库存 • 任何库存都是浪费。 过度加工 • 对零件的加工投入超出客户需求部分 运输浪费 • 任何JIT生产不需要的运输 动作 • 不能为客户提供价值的任 何的人、材料、机器的动作
23
价值流现状图分析
24
价值流现状图
25
分析的五大准则
l 1、按节拍时间运作 l 2、在可能的地方发展连续流 l 3、在连续流无法向上游扩展时用超市控制业务过程 l 4、努力将顾客订单只发到一个业务过程 l 5、在定拍过程的上游培养“每天制造各种零件”的能力
26
识别浪费
指业务过程中任何超过客户需求的设备、场地、材料， 加工，人工都是浪费
客户需求
月度年度需求 产品A 产品B 产品C ……
计划运行时间
Takt节拍时间=
客户总需求量
19
步骤4：绘制基本业务过程 步骤5：绘制各环节库存信息 步骤6：收集并绘制业务过程重要数据
– – – – – – – – –
20
作业人数 节拍 换型时间 合格率 效率 设备工作时间 设备数量 班次 ……
步骤7：绘制物流现状 步骤8：绘制信息流 步骤9：画出时间线
21
绘制价值流现状图
22
绘制价值流程图的要点
u 从整体出发，首先了解整个流程和各个工序，再回头收 集各个工序的详细数据 u 应当从客户端出发，向价值流的上游追溯，这样可以为 上游的其他工序定下节拍 u 尽量自己测量数据，不要依赖其它文件中的数据 u 需要一个人独立完成画图，既便有好几个人一同参加价 值流图的准备工作 u 最好坚持在现场用铅笔画图，尽量少用计算机画图
VSM价值流图析
工业工程部
1
VSM概念导入 绘制价值流程图的步骤 绘制价值流现状图 价值流现状图分析
绘制价值流未来图
2
VSM概念导入
3
价值流工厂团队
Effective value stream improvement requires the involvement of top management. The ideal team members for a site’s initial VSM workshop are executives and managers with the responsibility and authority to implement future-state value streams. In many companies there is no single individual responsible for managing a value stream because of departmental or functional responsibilities.
6
1. 价值流
一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的业务过程， 以便视别业务风险和持续改进的过程所需的所有活动 (包括增值和不增值的活动)。
增值
创造价值的活动是那些能够带来附加值、改 善整个业务过程的活动
非增值
在不创造价值的活动中，有些由于现在技术 和物流条件无法避免，有些可以通过短期改 善而有效消除
7
2. 价值流程图
价值流程图（Value Stream Mapping)是对整个 业务过程的一个可视化的管理/控制。 ·物料流 ·信息流 ·过程流
绘制价值流程图的意义：
直观的认识整个业务流程
将物料流和信息流紧密的联系起来
显示业务过程中出现的浪费以及要改善的过程和浪费源 为公司业务的运营和持续改进提供了一个视窗
X
X
X
X
17
步骤2：组成一个小组
• 选择组织一个综合职能的小组 • 选择熟悉产品的小组成员 • 确保小组成员接受过使用价值 流图的培训 • 任命负责人
IE
工艺部
生产部 价值流小组 品质部
Байду номын сангаас
设备部 领导 支持 采购部
18
步骤3：确定客户需求
•每一个产品的计划 •工艺工程预算产能 •业务过程的控制（每月、每周的预测） •业务的历史（分析每天的差异，月度 间的差异） •销售（产品更改、新业务等）
价值流应该在一个能执行持续改善计划和达成未来计划目标的一个地方 去开展。如果这个组织不能执行持续改善，那麽就不要开展价值流，不 要一次性对所有产品做价值流.
Organize by value stream and set up value stream metrics to track improvement. 需要建立价值流组织对价值流上的指标进行改善和追踪。
Product A
1 X X X
2
3 X
4 X X X
5
6 X
7
Work Content (mins) 70
相 同 的 产 品 族
B C D E
X X X X
X X X
X X X X
100 80 65 110
使各个业务流程之间的关系一目了然
8
价值流管理(Value Stream Management) ﹕
价值流管理是基于价值流图分析技术 (Value Stream Mappingand Analysis Technology)的一种精益生产管理模式, 是透过系统化地获取和分析数据制定精益改进计划, 从而实现组织精益.
顾客需求
顾客需求
装配
发送
V.S.
装配
发送
每班 一次？
成品超市V.S. 顾客直接拉动
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未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 物流二问 问题3：业务过程何处导入连续流? 问题4：业务过程何处使用超市拉动系统?
生产看板
供应过程
取货看板
顾客需求
产品
产品
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未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 信息流一问 问题5：业务过程哪点进行业务计划导入定拍过程?
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未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 改进一问 问题6：为使公司的价值流流动如未来状态所描述，哪 些过程改进将是必须的？
快速换模
TPM
Cell单元
线平衡
标准作业
目视化 管理
kanban
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价值流未来图
采购周期? 12D > 10D
模块线平衡? 1230s > 630s 装配线平衡提升? 75s> 65s 配组成功率提升? 78%> 90%
供应 商
信息控制
顾 客
工序A
工序B
工序C
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表示方法
业务过程 运输方式
客户/供应商
数据框
库存
先进先出
物理下拉
超市
上推箭头
运输箭头
11
安全库存/缓冲储备
表示方法
操作者 信息流
Kaizen改善爆发点
80
看板架
生产看板 取料看板
均衡生产 信号看板 顺序拉动球 时间线片段
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调整计划
时间线汇总
绘制价值流程图步骤
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如何绘制价值流
产品系列
现状图
理解当前的运作
识别风险和浪费
未来图
设计一个精益的流程
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绘制现状图步骤
• • • • • • • • • 步骤1：选择一个价值流 步骤2：组成一个小组 步骤3：确定客户的需求 步骤4：确定基本业务过程 步骤5：绘制各环节库存信息 步骤6：收集并绘制业务过程重要数据 步骤7：绘制物流现状 步骤8：绘制信息流 步骤9：画出时间线
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步骤1：选择一个价值流
• 定义价值流（产品族） ----从客户开始确定价值流 ----产品必须经过相同的工艺流程 ----门到门的范围（公司内部的价值流） ----选择最高的成本（主要的构件、产量最大或者某样 涉及整个流程的东西）
• 列出产品型号
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产品族的定义：是一组通过类似工序和下道相同设备的产品。
有效的VSM改善要有高层管理的涉及，VSM工厂初期的选择需要由核心人员(应该 是些执行人员或部门经理)，这些部门经理应该要有责任和权利去改善未来VSM的 状态，
4
Things to Stress During the VSM Workshop 价值流期间重要的事情 1/2
学习和改善产业务运营及经营目标是至关重要的，如果这种改善对经 营目标没有什麽帮助，那麽不需要在这方面去下功夫. 价值流的改善是永无止尽的，能够消除浪费达成未来改善目标才是价 值的目的，而不仅仅只有做制图的工作。
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绘制价值流未来图
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绘制未来价值流图
定义工厂未来如何运营 作为一个目标蓝图
更新未来价值流图 的一个简单方法是 改进现在价值流图 所显示的问题。
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未来状态绘制的关键问题和思考基准---未来六大提问 需求二问 问题1：对于价值流产品系列节拍时间是多少？ 问题2：成品出货应当按成品超市还是顾客直接拉动？
价值流管理的三个主要特点:
1)连续流动性 2)价值流图析 3)标准化作业
9
应用价值流管理直接带来的现实利益： a) 视别业务风险 b) 业务运营增值 c) 减短交货期﹐提高增值时间比 d) 加强流程弹性 e) 简化信息流（更了解客户需求） f) 减少存货水平，释放占用资金 g) 减少间接的劳动和运作成本
增值作 业
工作
浪费 作业
附加作业
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七大浪费
制造不良品 • 生产中出现的废品、次品 会在原材料、零部件、返修 产生资源浪费 过量生产 • 生产数量大于需求。 • 生产时间早于需求。 • 生产速度快于需求。 等待 •由于等待人、 材料、机器、信 息等引机的时间 或资源浪费 库存 • 任何库存都是浪费。 过度加工 • 对零件的加工投入超出客户需求部分 运输浪费 • 任何JIT生产不需要的运输 动作 • 不能为客户提供价值的任 何的人、材料、机器的动作
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价值流现状图分析
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价值流现状图
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分析的五大准则
l 1、按节拍时间运作 l 2、在可能的地方发展连续流 l 3、在连续流无法向上游扩展时用超市控制业务过程 l 4、努力将顾客订单只发到一个业务过程 l 5、在定拍过程的上游培养“每天制造各种零件”的能力
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识别浪费
指业务过程中任何超过客户需求的设备、场地、材料， 加工，人工都是浪费
客户需求
月度年度需求 产品A 产品B 产品C ……
计划运行时间
Takt节拍时间=
客户总需求量
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步骤4：绘制基本业务过程 步骤5：绘制各环节库存信息 步骤6：收集并绘制业务过程重要数据
– – – – – – – – –
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作业人数 节拍 换型时间 合格率 效率 设备工作时间 设备数量 班次 ……
步骤7：绘制物流现状 步骤8：绘制信息流 步骤9：画出时间线
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绘制价值流现状图
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绘制价值流程图的要点
u 从整体出发，首先了解整个流程和各个工序，再回头收 集各个工序的详细数据 u 应当从客户端出发，向价值流的上游追溯，这样可以为 上游的其他工序定下节拍 u 尽量自己测量数据，不要依赖其它文件中的数据 u 需要一个人独立完成画图，既便有好几个人一同参加价 值流图的准备工作 u 最好坚持在现场用铅笔画图，尽量少用计算机画图
VSM价值流图析
工业工程部
1
VSM概念导入 绘制价值流程图的步骤 绘制价值流现状图 价值流现状图分析
绘制价值流未来图
2
VSM概念导入
3
价值流工厂团队
Effective value stream improvement requires the involvement of top management. The ideal team members for a site’s initial VSM workshop are executives and managers with the responsibility and authority to implement future-state value streams. In many companies there is no single individual responsible for managing a value stream because of departmental or functional responsibilities.
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1. 价值流
一个产品从原材料到最终顾客全过程中经过的业务过程， 以便视别业务风险和持续改进的过程所需的所有活动 (包括增值和不增值的活动)。
增值
创造价值的活动是那些能够带来附加值、改 善整个业务过程的活动
非增值
在不创造价值的活动中，有些由于现在技术 和物流条件无法避免，有些可以通过短期改 善而有效消除
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2. 价值流程图
价值流程图（Value Stream Mapping)是对整个 业务过程的一个可视化的管理/控制。 ·物料流 ·信息流 ·过程流
绘制价值流程图的意义：
直观的认识整个业务流程
将物料流和信息流紧密的联系起来
显示业务过程中出现的浪费以及要改善的过程和浪费源 为公司业务的运营和持续改进提供了一个视窗
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X
X
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步骤2：组成一个小组
• 选择组织一个综合职能的小组 • 选择熟悉产品的小组成员 • 确保小组成员接受过使用价值 流图的培训 • 任命负责人
IE
工艺部
生产部 价值流小组 品质部
Байду номын сангаас
设备部 领导 支持 采购部
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步骤3：确定客户需求
•每一个产品的计划 •工艺工程预算产能 •业务过程的控制（每月、每周的预测） •业务的历史（分析每天的差异，月度 间的差异） •销售（产品更改、新业务等）
价值流应该在一个能执行持续改善计划和达成未来计划目标的一个地方 去开展。如果这个组织不能执行持续改善，那麽就不要开展价值流，不 要一次性对所有产品做价值流.
Organize by value stream and set up value stream metrics to track improvement. 需要建立价值流组织对价值流上的指标进行改善和追踪。