一线主管的管理与改善能力讲义
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生产一线主管管理能力提升PPT学习教案
A 制定共识绩效标准或奖惩措施 B 加强沟通交流，促使工作负荷透明化 C 要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变
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员 工 成 长 的 动 力
给他目标，才有方向 给他信心，才有力量 给他方法，才有绩效 给他鼓励，才有更好
第11页/共29页
激励菜谱
1、公开表扬（同事、下属、上司、朋 友、家 人等面 前） 2、帮助员工解决一个尴尬的问题 3、一个项目完成后，外出放松半天 4、陪他一起健身、逛街或娱乐 5、出差买礼物给他的亲人 6、记住下属的重要日子，并给予惊喜 7、替员工承担过失 8、倾听下属诉苦
期望理论：激励力=效价 X 期望
激励力：为达到高绩效而做出的努力程 度 效 价：人们对某一目标的重视程度与 评价高 低 期望值：根据以往概率进行的主观判断 ，一定 行为能 导致某 种结
果的概率
公平理论：
公平值 = 自己的收入/自己的付出X对比者的付 出/对比 者的收 入
公开理论
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激励理论给予我们的启示
第25页/共29页
自我改变的方法
愿景驱动力 提升自我形象 积极的语言 自我谈话 失误和错误也是学习的机会 是你自己塑造了现在的你
一生中唯一可靠的保证，就是知道自己每天都 在进步，当你每天改进一点点时，你就在积累大的成就
第26页/共29页
共勉
我 曾是自己的囚犯 我竟然如此傲慢地赠给自己 无期徒刑…… 我 曾是自己的法官 给自己判刑 把自己关进了自己的监狱 然而 正因为 我是自己的法官 我可以给自己 减刑 把自己从自我强加的决定中 解放出页
一线生产主管的素质要求
一线生产主管的类型
一线生产主管的素质要求
中艰 中煎 中奸
中坚
责任的内 涵：
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员 工 成 长 的 动 力
给他目标，才有方向 给他信心，才有力量 给他方法，才有绩效 给他鼓励，才有更好
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激励菜谱
1、公开表扬（同事、下属、上司、朋 友、家 人等面 前） 2、帮助员工解决一个尴尬的问题 3、一个项目完成后，外出放松半天 4、陪他一起健身、逛街或娱乐 5、出差买礼物给他的亲人 6、记住下属的重要日子，并给予惊喜 7、替员工承担过失 8、倾听下属诉苦
期望理论：激励力=效价 X 期望
激励力：为达到高绩效而做出的努力程 度 效 价：人们对某一目标的重视程度与 评价高 低 期望值：根据以往概率进行的主观判断 ，一定 行为能 导致某 种结
果的概率
公平理论：
公平值 = 自己的收入/自己的付出X对比者的付 出/对比 者的收 入
公开理论
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激励理论给予我们的启示
第25页/共29页
自我改变的方法
愿景驱动力 提升自我形象 积极的语言 自我谈话 失误和错误也是学习的机会 是你自己塑造了现在的你
一生中唯一可靠的保证，就是知道自己每天都 在进步，当你每天改进一点点时，你就在积累大的成就
第26页/共29页
共勉
我 曾是自己的囚犯 我竟然如此傲慢地赠给自己 无期徒刑…… 我 曾是自己的法官 给自己判刑 把自己关进了自己的监狱 然而 正因为 我是自己的法官 我可以给自己 减刑 把自己从自我强加的决定中 解放出页
一线生产主管的素质要求
一线生产主管的类型
一线生产主管的素质要求
中艰 中煎 中奸
中坚
责任的内 涵：
《一线主管能力提升》PPT模板课件
加工装配 物料运输 过程监控 进度管理
数据收集 数据分析 采取对策 改进重组
质量 服务 价格
品牌 技术
什么是QSP
19
Q－质量：工作质量、产品质量、 信息质量
S－服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。
P－价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。
内部用户原则
用户 供货单位
用户 供货单位
作业的内容是什么？
( WHy ( What )
作业用到哪些方法？
( How )
作业由谁来完成？
( Who )
作业在哪儿进行？
( Where )
作业在什么时候开始和完成?( When )
制定计划的方法
8
1。日历记事本 2。甘特图法
3。网络图法
4。表格法
5。图表法
您车间的生产流程
序号 流程内容
流程价值
现场生产管理时代背景
10
r 市场需求多样化
需求个性化 产品外延化 产品生命周期缩短
r 迅速发展的技术革新
产品智能化 管理电脑化 产品开发能力大大提高
产品的外延
10
核心 运输 包装 功能
质量
服务功能
附加价值 服务层
产品生命周期
11
成熟期 衰退期
成长期 投入期
适应市场需求多样化的对策 11
提升产品开发能力 建立柔性生产制造系统 建立订单化销售体系
7。不良品
生产过剩
21
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
等待
21
观察机器 等待材料 机器故21
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
加工方法不合理
数据收集 数据分析 采取对策 改进重组
质量 服务 价格
品牌 技术
什么是QSP
19
Q－质量：工作质量、产品质量、 信息质量
S－服务：对内外部客户的要求必须 迅速作出反应。
P－价格：通过低成本定出具有竞争 力的价格，杜绝各种浪费。
内部用户原则
用户 供货单位
用户 供货单位
作业的内容是什么？
( WHy ( What )
作业用到哪些方法？
( How )
作业由谁来完成？
( Who )
作业在哪儿进行？
( Where )
作业在什么时候开始和完成?( When )
制定计划的方法
8
1。日历记事本 2。甘特图法
3。网络图法
4。表格法
5。图表法
您车间的生产流程
序号 流程内容
流程价值
现场生产管理时代背景
10
r 市场需求多样化
需求个性化 产品外延化 产品生命周期缩短
r 迅速发展的技术革新
产品智能化 管理电脑化 产品开发能力大大提高
产品的外延
10
核心 运输 包装 功能
质量
服务功能
附加价值 服务层
产品生命周期
11
成熟期 衰退期
成长期 投入期
适应市场需求多样化的对策 11
提升产品开发能力 建立柔性生产制造系统 建立订单化销售体系
7。不良品
生产过剩
21
资金积压 质量劣化 占用场地 管理费用增加 经营风险
等待
21
观察机器 等待材料 机器故21
厂区布置差 材料放置地点不合理 中间库存 物流不畅 管理混乱
加工方法不合理
一线主管管理技能提升课件
五、生产主管的28个管理原则
第三原则：用不同的方式管理人
1. 了解员工性格取向的重要性 一把钥匙只能开一道锁，一种管理技巧只能对某类人有效，对另外一类人可能就毫无作用。 要研究一下自己员工的性格特征能知晓员工的性格，针对他的特性去引导，才能有成功的 沟通，如果只想就自己的性格去看事情的话，往往挫折会来很多很大。 2. 正确判断性向特征的方法： a. 简单观察法 b. 性向测试法
2、任何决策均源于专业知识和经验积累
3、专业技能是中层和基层管理者的必备能力
四、 管理人员应具备的能力
第二项：良好的人际管理能力 1、市场链概念——下道工序就是上道工序的客户
2、殊途未必同归——好的过程决定好的结果
3、激发下属——合格的管理者是领导，优秀的管理者是领袖
4、理解他人——素养
5、送人玫瑰，手留余香——境界
五、生产主管的28个管理原则
第一原则：管理者的真正目的是制造明星 1. 成功需要团队合作 管理者的职责： 管理者应善于给予员工激励；应善于给员工分配工作，关心支持员工；应勇于为下属未来 投资，并为下属的成功而高兴；应学会创造明星。 2. 管理者的五项基本功能 规划：依据整体目标制定长期规划及行动方针 组织：配备和安排员工的工作 协调：充分连接、联合、调动所有资源和活动加强团队内外各种合作 领导：建立部属共识，培养部属的工作成就感、责任感、使命感 控制：制定准则、定期评估 3. 什么是影响力？ 权力≠影响力，影响力是一种不依靠权力就能够使人自觉自愿追随你、跟着你干的能力。 建立起影响力，就必须具备的一些素质如一颗公心；做业务的领头羊；说话算数；有预见 性；有煽动性；要能坚持；亲和力；关心下属。
四、 管理人员应具备的能力
思考题：
有一天，8#线生产了7块连接板，但是突然铣床设备异常，有一块铣薄了10丝，
现场一线主管能力提升
5S管理
通过整理、整顿、清扫、清洁和 素养五个方面的实践，提升现场
环境的整洁度和秩序。
目视化管理
利用视觉信息工具，如图表、标识 等，使管理状态一目了然，提高信 息传递效率。
环境安全
确保现场环境符合安全生产要求， 预防事故和减少伤害。
生产计划与进度控制
生产计划制定
根据订单和生产能力，制定合理 的生产计划，明确生产目标和时
认知重构
通过改变对情绪事件的看法和评价，调整自己的情绪反应。
情绪表达
学会以适当的方式表达自己的情绪，避免过度压抑或爆发。
放松训练
掌握深呼吸、渐进性肌肉松弛等放松技巧，缓解紧张情绪。
压力来源及影响
工作压力
任务繁重、时间紧迫、人际关系复杂等工作因素可能导致压力产 生。
个人因素
家庭问题、经济压力、健康问题等个人生活因素也可能引发压力。
强化团队培训
定期组织团队成员参加培 训和学习活动，提升他们 的专业技能和团队协作能 力。
激发团队士气
认可与奖励
及时给予团队成员认可和奖励，以激 励他们保持高昂的士气和积极的工作 态度。
促进团队成员成长
营造积极的工作氛围
创造一个积极、开放的工作氛围，鼓 励团队成员之间互相支持和合作。
鼓励团队成员不断学习和成长，为他 们提供发展机会和职业晋升通道。
力。
放松与冥想
通过冥想、瑜伽等放松技巧， 降低身心的紧张状态。
谢谢观看
现场一线主管能力提升
目录
• 角色认知与定位 • 团队管理技能 • 现场管理技能 • 问题分析与解决能力 • 领导力与执行力提升 • 情绪管理与压力应对
01
角色认知与定位
现场一线主管的角色
通过整理、整顿、清扫、清洁和 素养五个方面的实践，提升现场
环境的整洁度和秩序。
目视化管理
利用视觉信息工具，如图表、标识 等，使管理状态一目了然，提高信 息传递效率。
环境安全
确保现场环境符合安全生产要求， 预防事故和减少伤害。
生产计划与进度控制
生产计划制定
根据订单和生产能力，制定合理 的生产计划，明确生产目标和时
认知重构
通过改变对情绪事件的看法和评价，调整自己的情绪反应。
情绪表达
学会以适当的方式表达自己的情绪，避免过度压抑或爆发。
放松训练
掌握深呼吸、渐进性肌肉松弛等放松技巧，缓解紧张情绪。
压力来源及影响
工作压力
任务繁重、时间紧迫、人际关系复杂等工作因素可能导致压力产 生。
个人因素
家庭问题、经济压力、健康问题等个人生活因素也可能引发压力。
强化团队培训
定期组织团队成员参加培 训和学习活动，提升他们 的专业技能和团队协作能 力。
激发团队士气
认可与奖励
及时给予团队成员认可和奖励，以激 励他们保持高昂的士气和积极的工作 态度。
促进团队成员成长
营造积极的工作氛围
创造一个积极、开放的工作氛围，鼓 励团队成员之间互相支持和合作。
鼓励团队成员不断学习和成长，为他 们提供发展机会和职业晋升通道。
力。
放松与冥想
通过冥想、瑜伽等放松技巧， 降低身心的紧张状态。
谢谢观看
现场一线主管能力提升
目录
• 角色认知与定位 • 团队管理技能 • 现场管理技能 • 问题分析与解决能力 • 领导力与执行力提升 • 情绪管理与压力应对
01
角色认知与定位
现场一线主管的角色
生产一线主管管理技能培训之工作改善
生产一线主管管理技能培训之工作改善一、背景介绍在现代企业生产管理中，生产一线主管作为关键岗位在生产现场起着至关重要的作用。
他们需要具备一定的管理技能，能够有效协调生产工作、提高生产效率。
因此，对生产一线主管进行管理技能培训，以提升其工作管理水平，对企业的生产运营具有重要的意义。
二、目的本次培训旨在帮助生产一线主管提升管理技能，使其能够更好地指导生产工作，提高生产效率，降低生产成本，最终实现工作改善。
三、培训内容1.领导力培养：培训生产一线主管如何建立团队信任、激发员工潜能，增强整体团队战斗力。
2.沟通能力提升：掌握有效沟通技巧，了解如何与下属、同事协调工作，解决生产过程中的问题。
3.目标设定与执行：学习设定明确的生产目标，制定有效的执行计划，监控生产过程，确保生产任务完成。
4.时间管理能力：掌握时间管理技巧，提高工作效率，合理安排生产工作进度。
5.紧急情况处理：培训生产一线主管如何应对生产中的紧急情况，调动员工协作，及时处置问题，保证生产顺利进行。
四、培训方式1.线下培训：组织专业培训讲师进行现场授课，结合案例分析、角色扮演等方式，帮助生产一线主管理论与实践相结合。
2.在线培训：利用网络平台进行远程培训，提供视频教学、在线讨论等形式，方便生产一线主管随时随地学习。
五、培训时间安排1.培训周期为一个月，每周举行一次专题培训，每次培训持续2小时。
2.生产一线主管在培训期间需要完成相关作业和案例分析，加深对管理技能的理解和应用。
六、培训效果评估1.培训结束后进行考核，评估生产一线主管在管理实践中应用培训内容的情况。
2.结合员工反馈和生产效益情况，及时调整培训方案，持续改进培训质量。
七、总结通过生产一线主管管理技能培训，提升了生产一线主管的管理水平和执行力，有助于改善生产工作流程，提高生产效率，增强企业的竞争力。
未来，企业可持续开展此类培训，为生产管理提供更有力的支持。
以上为生产一线主管管理技能培训之工作改善的文档，希望对相关人员有所帮助。
一线主管管理技能提升PPT课件教材讲义
工序
注意点
作
1、开工点检
a.材料表 工艺单 图纸
业
a.材料 工序确认 b.机器温度、压力、安全装置调
b.首件检查 压力、温度调整 C.按规定摆放
指
整
导
2、注塑
a.外观检查有无毛刺、异物混入 b.形状位置专用卡具检查
书
3、装入周转箱
统一按正面向下安放
4、工作后 a.分解、清洁模具 b.清扫、滑机器内部
影 响 力
亲和力
改 善
计划、组织 能力
崇尚 行动
教 练
沟通、协调 能力
学习、适应 能力
语言、文字 表达能力
勇于承 担责任
适 应 能 力
诚实
2020/3/16
12
一线主管的知识要求
专业知识： 产品标准 工艺标准 设备性能 材料特性
管理知识： 编制作业计划 20/80工作原理 PDCA管理方法 发现问题和解决问题 授权、激励、沟通、改善 时间管理
被动等待型：不说不做，不拨不动，上面说什么就做什么，
强调客观型：布置任务时，首先强调客观、强调困难
袖手旁观型：平时不闻不问，出了问题推三推四
墨守成规型：只相信过去的经验，对所有新的改变都予以排斥
圆滑应对型：有成绩都是自己的，有问题都是别人的
2020/3/16
11
一线主管的素质要求
逻 辑 思 维
换位思考
2020/3/16
6
一线主管的特点
人员少：班组少则几人、十几人，多则几十人 小 设备少：少则几台或一条流水线
生产方式单一：多为同一工序或几工序简单组合
面向员工个人：生产任务落实到人
细
管理到人、指导到人
一线生产主管管理能力提升
4.如何管理"老上级'
5.如何管理阿谀奉承的员工
6.如何管理斤斤计较的员工
7.如何让下属认定跟着你有前途
8.与下属交往的8点建议
9.如何把激将法用在火线上
10.如何对待非正式的小群体
11.如何化解班组间的矛盾
案例研讨
第五讲：一线主管传授技巧
1.什么是传授
2.传授的四个要点
3.传授前后的准备与效果检查
4.传授所采用的工具
5.传授中语言与非语言的表达与应用第六讲：任务分配与有效执行
1.如何有效的分配任务
2.如何让员工主动的完成任务
3.任务分配的5W1H应用
4.任务跟进的检查法
5.有效的将完成任务的经验保留
6.借助TPM方法。
《一线主管管理技能》PPT课件
编辑版ppt
18
沟通基础-千万不要想当然
发讯者的 内心世界
收讯者的 内心世界
千万不要想当然
编辑版ppt
19
沟通基础-沟通不仅仅取决于语言
语言-32% 肢体语言-52% 其他-16%
不要认为良好的沟通只取决于沟通语言
编辑版ppt
20
沟通基础-魔鬼思维
光环效应
如果偏爱某人,就会 自然的相信他所说的 和所做的一切都是正 确的,即使事实证明 是错的,也会认为这 是凑巧而已.
效率:以最小的投入获得最大的产出 (正确地做事)
效能:完成事情或达到结果 (做正确的事)
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7
管理者与一般员工相比意味 着…
好教练比好球员更重要
--集体绩效而非个人绩效 整合而不是独立
--整合资源而非固守囵圉
救火者变为防火者
--预防问题而不是就事论事
计划比埋头苦干更重要
--组织协调而不是只按自己时间表做事
草叉效应
如果对某人有偏见, 就会自然的相信他所 说的和所做的一切都 是行不通的,即使后 来事实证明他是对的, 也会认为这是凑巧而 已.
用魔鬼思维
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21
沟通基础-看到好的一面
沟通的心态:半满的杯子还是半空的杯子?
对已对人别总是看到不好的一面
编辑版ppt
22
神经语言学
言语-神经编序
了解人体的构造,心理与自然反应 能够提高交流的效率
编辑版ppt
23
言语-神经编序
大脑控制行为与语言 大脑=微处理器 感官=输入器
编辑版ppt
24
感官分类
视觉-VISUAL 听觉-AUDITORY 感觉-FEELING
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如果原来没有标准，应立刻制定标准。
2.标准化的目的：
提高效率 技术储蓄 再发防止 教育训练 3.标准化的要项：
预先预防:(Certainty,已知) 例如: 1ห้องสมุดไป่ตู้SOP事前教育训练 2)作业前确认点检 3)原因、结果首件确认
同步预防:(Certainty,已知) 例如: 1)作业中自主4MIE点检 2)作业中巡检 3)自动侦测、修正
预见预防:(Uncertainty, risk未知) (Predicventio) 例如: 1)Process[异常]预见预防 2)Process[异常]预警预防 3)新Process设计缺失预见预
2、驾驶堆高机人员须经专业训练，非专业人员禁止操作。
3、驾驶堆高机速度不得超过10公里/小时。
4、积存时各栈板距离前后左右须在25±5cm，并画黄线 以区别。
效果维持－标准化
标准化(例)
效果维持－标准化
改善对策有效时，就把对策应用到日常业务里，这时 一定要做到标准化，如果不做标准化，则不久又会发生同 样的问题。 1.已有作业标准，管制项目一览表时，立刻检讨改订标准；
检查和质量管理
• 检验的重点 • 1，明确列出检验项目 • 2，明确各检验项目的判定标准。 • 3，即使进行全数检验，也不能完全保
证没有不良品 • 4，检验作业也需要进行管理 • 5，关注过程和预防为主是质量的方向
不良品的减少
• 1，首先是针对不良采取对策 • 2，探讨不良的原因不总是要采取复杂 • 的手段。
管理的五大任务—QCDSM
基本目的 管理项目 (K级)
利 Q/品质
C/成本 D/交期 S/安全
润 M/员工士气
查检项目 (L级)
5M1E
Man/作业者 Machine/机器 Material/材料 Method/方法 Measurement/量测 Environment/环境
现场管理
• 一，调查作业情况及结果 • 1，调查是否按照标准进行作业 • 2，调查各种测量值是否符合标准 • 3，调查管理特性是否符合标准。
防 4)新Process初期[不良] [缺失]
预见预防
未发预防
现场管理的目标
1. 生产力绩效（Productivity） 2. 质量绩效（Quality） 3. 成本绩效（Cost） 4. 时效绩效（Time） 5. 安全绩效（Safety） 6. 行为绩效（ Attitude ）
设法将绩效目标转化成可衡量之数字， 才能评估好或坏。
劳务（福利待遇纪律）管理、员工士气管理 安全卫生管理、企业形象与员工环境行为管理
现场企业管理的主要活动一览表
INPUT OUTPUT
生产量
投入资源（人、才、物、信息、技术等）
人力资源
结构资源
客户资源
结果管理 过程管理
生产管理
品质
品质管理
成本
成本管理
交期
进度管理
安全
安全管理
积极性
劳务管理
资源管理
人力资源 管理
No
yes 订标准书 No 需标准化否?
修订标准
No 保持原有作法!
No 保持原有作法!
无 有无潜在问题?
有 需标准书因应否?
无 保持原有作法!
yes 订标准书 保持原有作法!
No
标准化
1、操作包装前，须检查风压等操作条件符合下列作 业规范。
风压：XXX kg / in2 添装速度：○○○yg/cm 装袋位置：○○○
一线主管的管理与改善能力讲义
第一部分：现场管理 是企业管理的重要部分
就是要运用科学的管理思想、管理手段，对生产现场的 各种要素，即对人（操作者和管理者）、机（设备）、料 （原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、资（资 金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理的配置和优化 组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保 证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全 文明的生产。
关于作业标准
• 制定作业标准的原则： • 1，确定现有的问题点 • 2，便于修订 • 3，要经常注意改善 • 4，要文件化和标准化。
质量管理
为何 要 进行
SOP 的 稽核 ？
有 需解决否?
有无遵守?
yes
yes 过程改善
防呆化 修订标准
有无标准书?
yes
教育标准
No 标准合理否?
yes
落实标准 调工作,扣点
现场管理的运作要求
• 作业计划与调度 • 能源、材料管理 • 工艺、技术管理 • 设备、计量器具管理 • 文明生产与定置管理 • 现场质量管理 • 安全生产管理 • 劳资定额管理 • 经济核算管理 • 班组文化管理
管理科目
资源 人力资源管理
管理 类
物料管理
财务管理
设备管理
客户资源管理
系统资源管理
目标和改进
• 应该知道的目标 • 公司的产量目标 • 顾客要求的产品PPM值 • 公司规定的效率目标 • 公司规定的成本目标
• 自己应该掌握的目标 • 本工序的产品合格率指标 • 本工序的效率指标 • 本工序的质量成本指标 • 本工序如果出现问题，会造成什么样的
后果？
– 思考：我的目标有哪些？ – 思考：目前完成情况与目标对比怎样？
系统结构 资源管理
客户关系 效率= 资源管理 产出/投入
现场企业管理结构图
三现主义
• 以现实的眼光，观察现场与现物。
三不政策
• 不制造不良品。 • 不良品不后流。 • 不接受不良品。
再发预防
质量管理 Process预防管理
例如: 1)增修订必要之SOP 2)SOP目视化 3)异常真因防呆化 4)SOP再教育、再训练
过程 生产管理 P
及产 出管
质量管理 Q
理类 交期管理 D
成本管理 C
员工管理 M
安全环境管理
主要内容 员工的考核、选拔、聘用、培训、任用、评价 物料购买管理和存量管理 预算管理、成本核算和控制 设备完好状态的保持、设备投资的评价和控制 客户服务、客户满意度 各类管理系统的维护和改善 生产计划控制、对客户承诺生产量的管理 投入和产出质量的控制、工作过程质量的控制 对客户承诺交货期的控制、 工作过程中交货期的控制 生产成本的控制、管理和销售成本的控制
现场管理
• 二，根据调查的结果采取措施 • 1，如不符合标准应采取措施使其符合 • 标准。 • 2，如果发生异常应该调查其根据原因 • 3，举一反三，预防为主
班组长应采取的措施
• 1，首先是制定能够判定下属工作人员 • 作业好坏的标准。 • 2，其次要追究发生异常的原因（现场
能够处理＆现场不能够处理的。 • 3，检查处理的结果
2.标准化的目的：
提高效率 技术储蓄 再发防止 教育训练 3.标准化的要项：
预先预防:(Certainty,已知) 例如: 1ห้องสมุดไป่ตู้SOP事前教育训练 2)作业前确认点检 3)原因、结果首件确认
同步预防:(Certainty,已知) 例如: 1)作业中自主4MIE点检 2)作业中巡检 3)自动侦测、修正
预见预防:(Uncertainty, risk未知) (Predicventio) 例如: 1)Process[异常]预见预防 2)Process[异常]预警预防 3)新Process设计缺失预见预
2、驾驶堆高机人员须经专业训练，非专业人员禁止操作。
3、驾驶堆高机速度不得超过10公里/小时。
4、积存时各栈板距离前后左右须在25±5cm，并画黄线 以区别。
效果维持－标准化
标准化(例)
效果维持－标准化
改善对策有效时，就把对策应用到日常业务里，这时 一定要做到标准化，如果不做标准化，则不久又会发生同 样的问题。 1.已有作业标准，管制项目一览表时，立刻检讨改订标准；
检查和质量管理
• 检验的重点 • 1，明确列出检验项目 • 2，明确各检验项目的判定标准。 • 3，即使进行全数检验，也不能完全保
证没有不良品 • 4，检验作业也需要进行管理 • 5，关注过程和预防为主是质量的方向
不良品的减少
• 1，首先是针对不良采取对策 • 2，探讨不良的原因不总是要采取复杂 • 的手段。
管理的五大任务—QCDSM
基本目的 管理项目 (K级)
利 Q/品质
C/成本 D/交期 S/安全
润 M/员工士气
查检项目 (L级)
5M1E
Man/作业者 Machine/机器 Material/材料 Method/方法 Measurement/量测 Environment/环境
现场管理
• 一，调查作业情况及结果 • 1，调查是否按照标准进行作业 • 2，调查各种测量值是否符合标准 • 3，调查管理特性是否符合标准。
防 4)新Process初期[不良] [缺失]
预见预防
未发预防
现场管理的目标
1. 生产力绩效（Productivity） 2. 质量绩效（Quality） 3. 成本绩效（Cost） 4. 时效绩效（Time） 5. 安全绩效（Safety） 6. 行为绩效（ Attitude ）
设法将绩效目标转化成可衡量之数字， 才能评估好或坏。
劳务（福利待遇纪律）管理、员工士气管理 安全卫生管理、企业形象与员工环境行为管理
现场企业管理的主要活动一览表
INPUT OUTPUT
生产量
投入资源（人、才、物、信息、技术等）
人力资源
结构资源
客户资源
结果管理 过程管理
生产管理
品质
品质管理
成本
成本管理
交期
进度管理
安全
安全管理
积极性
劳务管理
资源管理
人力资源 管理
No
yes 订标准书 No 需标准化否?
修订标准
No 保持原有作法!
No 保持原有作法!
无 有无潜在问题?
有 需标准书因应否?
无 保持原有作法!
yes 订标准书 保持原有作法!
No
标准化
1、操作包装前，须检查风压等操作条件符合下列作 业规范。
风压：XXX kg / in2 添装速度：○○○yg/cm 装袋位置：○○○
一线主管的管理与改善能力讲义
第一部分：现场管理 是企业管理的重要部分
就是要运用科学的管理思想、管理手段，对生产现场的 各种要素，即对人（操作者和管理者）、机（设备）、料 （原材料）、法（工艺、检测方法）、环（环境）、资（资 金）、能（能源）、信（信息）等，进行合理的配置和优化 组合，通过计划、组织、控制、协调、激励等管理职能，保 证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全 文明的生产。
关于作业标准
• 制定作业标准的原则： • 1，确定现有的问题点 • 2，便于修订 • 3，要经常注意改善 • 4，要文件化和标准化。
质量管理
为何 要 进行
SOP 的 稽核 ？
有 需解决否?
有无遵守?
yes
yes 过程改善
防呆化 修订标准
有无标准书?
yes
教育标准
No 标准合理否?
yes
落实标准 调工作,扣点
现场管理的运作要求
• 作业计划与调度 • 能源、材料管理 • 工艺、技术管理 • 设备、计量器具管理 • 文明生产与定置管理 • 现场质量管理 • 安全生产管理 • 劳资定额管理 • 经济核算管理 • 班组文化管理
管理科目
资源 人力资源管理
管理 类
物料管理
财务管理
设备管理
客户资源管理
系统资源管理
目标和改进
• 应该知道的目标 • 公司的产量目标 • 顾客要求的产品PPM值 • 公司规定的效率目标 • 公司规定的成本目标
• 自己应该掌握的目标 • 本工序的产品合格率指标 • 本工序的效率指标 • 本工序的质量成本指标 • 本工序如果出现问题，会造成什么样的
后果？
– 思考：我的目标有哪些？ – 思考：目前完成情况与目标对比怎样？
系统结构 资源管理
客户关系 效率= 资源管理 产出/投入
现场企业管理结构图
三现主义
• 以现实的眼光，观察现场与现物。
三不政策
• 不制造不良品。 • 不良品不后流。 • 不接受不良品。
再发预防
质量管理 Process预防管理
例如: 1)增修订必要之SOP 2)SOP目视化 3)异常真因防呆化 4)SOP再教育、再训练
过程 生产管理 P
及产 出管
质量管理 Q
理类 交期管理 D
成本管理 C
员工管理 M
安全环境管理
主要内容 员工的考核、选拔、聘用、培训、任用、评价 物料购买管理和存量管理 预算管理、成本核算和控制 设备完好状态的保持、设备投资的评价和控制 客户服务、客户满意度 各类管理系统的维护和改善 生产计划控制、对客户承诺生产量的管理 投入和产出质量的控制、工作过程质量的控制 对客户承诺交货期的控制、 工作过程中交货期的控制 生产成本的控制、管理和销售成本的控制
现场管理
• 二，根据调查的结果采取措施 • 1，如不符合标准应采取措施使其符合 • 标准。 • 2，如果发生异常应该调查其根据原因 • 3，举一反三，预防为主
班组长应采取的措施
• 1，首先是制定能够判定下属工作人员 • 作业好坏的标准。 • 2，其次要追究发生异常的原因（现场
能够处理＆现场不能够处理的。 • 3，检查处理的结果