李宁公司管理学案例分析
李宁公司案例分析
文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持.1李宁公司案例分析江一帆朱玉洁刘清馨一、公司发展历史及现状 (1)1.1 创立阶段： 1990~1992 年 (1)1.2 高速发展阶段： 1993~1995 年 (1)1.3 经营调整阶段： 1996~1998 年 (1)1.4 二次发展阶段： 1999~2001 年 (1)1.5 品牌重塑阶段： 2002~2003 年 (1)1.6 专业化发展阶段： 2004~2010 年 (2)1.7 品牌二次重塑阶段 2010~至今 (2)2.1 公司现状概括 (2)二、李宁公司财务分析 (3)2.1 综述 (3)2.1.1 集团利润额增减分析 (3)2.1.4 行业收入情况分析 (4)2.2 资产效率分析 (5)2.2.1 存货量分析 (5)2.2.3 应收账款分析 (8)2.3 渠道及销售网络的分析 (8)2.3.1 精简及合理化销售网络 (8)2.3.2 广告及市场推广开支 (9)2.4 其它重要财务事项 (9)2.4.1 资本结构 (9)2.4.2 资产结构 (9)三、李宁公司的战略分析 (10)3.1 2012 年李宁公司财报回顾 (10)3.2 李宁公司自1993 年以来的战略定位回顾 (10)3.3 李宁公司的品牌现状 (11)3.3.1 SWOT 分析 (11)3.3.2 主要问题 (12)3.4 李宁在 2010年更改 Logo及slogan 后的尴尬地位 (13)3.5 李宁细分市场的严重失误 (14)四. 李宁公司的营销分析 (16)4.1 营销策略 ----- 在李宁品牌中展开关系营销 (16)文档来源为 :从网络收集整理.word 版本可编辑 .欢迎下载支持 .4.2 产品结构分析 ----- 企业经营单位组合图分析 (20)五、李宁公司风险管理分析 (21)5.1 战略与市场 (21)5.2 运营与财务 (23)六、李宁所做的改变及我们的建议 (25).一、公司发展历史及现状1.1创立阶段：1990~1992年在这一时期，李宁借助自身知名度外加赞助中国体育代表团，透过亚运、奥运两个巨大的窗口宣传了自己的品牌形象，开启了中国体育用品品牌经营的先河，率先将“李宁牌”根植在品牌意识尚为淡薄但发展潜力巨大的中国消费者心中。
李宁物流管理案例分析
物流管理课程作业李宁物理管理案例分析学院:****姓名：****学号：*****李宁物流管理案例分析公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌（LI-NING），还拥有乐途品牌（LOTTO）、艾高品牌（AIGLE）、新动品牌（Z-DO）。
此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
目前，李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
企业管理案例分析
企业管理案例分析题目：企业管理案例分析，李宁公司的管理变革引言：企业管理是企业可持续发展的重要因素之一，良好的管理可以使企业具有竞争优势，提高企业绩效和效益。
本文以李宁公司为例，分析了其在管理方面所做的变革和取得的成效。
一、李宁公司的管理背景分析李宁公司成立于1990年，作为中国最早的体育用品企业之一，曾经取得过巨大的成功。
然而，在中国市场不断增长的竞争中，李宁公司逐渐失去了市场份额，甚至出现了亏损的情况。
这是因为该公司的管理方式滞后于市场变化，无法满足消费者需求和市场竞争的挑战。
二、李宁公司的管理变革1.目标管理的引入在管理变革的过程中，李宁公司引入了目标管理的概念。
该公司将明确的目标设定为推动企业的发展和提高绩效。
通过将目标与各个层级的员工的绩效考核相结合，激发了员工的积极性和创造性。
2.团队合作的强化李宁公司注重团队合作的重要性。
为了提高团队的协作效率和绩效，公司推行了横向协作和跨部门合作的机制。
通过设立项目组和团队，鼓励员工之间的合作和知识共享。
此外，公司还建立了多层级的沟通渠道，提高了信息流通的效率。
3.员工培训和激励机制为了提高员工的专业素质和能力水平，李宁公司积极开展员工培训和发展计划。
通过提供培训课程、参加学习班和培训项目，公司培养了一批高素质的员工，提高了员工的工作效率和绩效。
同时，公司采取了多种激励措施，包括薪资激励、晋升机会和员工福利等，以激发员工的积极性和创造力。
这些激励机制使得员工感受到公司的关心和支持，并增强了员工对公司的忠诚度。
三、管理变革的成效通过上述管理变革，李宁公司取得了显著的成效。
1.市场份额的提升李宁公司通过优化产品和服务，提高了产品质量和品牌形象，从而提升了市场份额。
根据数据显示，李宁公司在过去几年中，市场份额持续增长，逐渐恢复了竞争优势。
2.绩效的提高通过目标管理的引入，李宁公司明确了明确的目标和考核指标。
员工的绩效考核与目标的实现相结合，激励了员工的工作积极性和创造力。
李宁公司存货与应收账款管理案例分析
Sweeping over the Management管理纵横 | MODERN BUSINESS 现代商业123李宁公司存货与应收账款管理案例分析盖晨馨 中南财经政法大学 430073摘要:存货与应收账款都是企业重要的流动资产，若管理不善将严重影响企业业绩。
尤其是对于服装行业，合理降低库存和应收账款可以提升企业的市场竞争力。
因此采用合适的方法对企业存货与应收账款进行管理是非常重要的。
本文以李宁公司为例，主要分析该公司存货与应收账款管理存在的问题，结合目前常用的存货与应收账款管理办法对相关问题提出建议。
关键词:存货；存货管理；应收账款管理一、存货管理与应收账款管理概述(一)存货管理存货是指企业为生产或销售而储存的各种物资，包括商品、产成品、半成品与原材料等。
存货管理就是对企业的存货进行有效控制，包括对存货的信息管理以及在此基础上的决策分析，以掌控企业流动资产的运营，提高企业经济效益。
企业通过有效的存货管理，可以达到购料与生产相匹配，降低缺货损失，使产品生产适应市场需求的变化，加速资金周转等目标。
(二)应收账款管理应收账款是指企业在正常生产经营过程中销售商品或提供劳务等应向购买方收取的款项。
企业的应收账款管理是指企业采用系统的方法和科学的手段，对应收账款回收全过程所进行的管理。
加强应收账款管理并不意味着企业不能拥有应收账款，而是应将其控制在一定的合理范围内。
企业制定信用政策并对应收账款进行管理的目的主要是扩大销售，降低呆账与坏账的比例，从而减少流动资金的占用，降低企业的经营风险。
(三)存货和应收账款管理的重要性存货与应收账款都是企业重要的流动资产，因为两者均会由于占用企业资金而产生机会成本，若因管理不善产生大量减值损失或坏账将严重影响企业业绩。
通过实施正确的存货和应收管理方式，可以提高企业存货和资产的周转率，降低生产成本，保持企业的盈利能力，最终提高企业的经济效益。
二、案例背景李宁是家喻户晓的“体操王子”李宁在1990年创立的体育用品品牌，2004年李宁体育用品有限公司注册成立，同年6月在香港联交所主板上市，是国内第一家在香港上市的国内体育用品公司。
李宁公司第三方物流管理案例分析
科学的信息系统
• 为加速货物运转，李宁公司继续上马新的信息系 统，以实现三个目标：加快物流分拨和配送速度， 降低成本;提高分拣准确性，将从收到订单到货物 出库的时间大幅度压缩;进一步节省仓储面积，增 加库容。经过一系列升级改造之后，李宁公司仓 储分拣的各个关节被打通了，新的信息系统使李 宁公司的物流更加畅通，信息传递更加快捷高效。
案例背景
• 1990年，李宁有限公司在广东• 三水起步。创立之
初即与中国奥委会携手合作，透过体育用品事业 推动中国体育发展，并不遗余力赞助各种赛事。 1995年，李宁公司成为中国体育用品行业的领跑 者。2005年，李宁公司继续保持行业领先地位， 销售额创下历史新高，向着国际一流品牌的目标 冲刺……
• 三是整车运输的成本低于零散运输的成本，按销 售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的 车辆运力。由于大部分里程都是长途干线运输， 因此整车价格比小批量送到门店的成本要低得多。
• 依靠科技提升仓储水平
• 因为在现阶段门对门的配送还不能完全实现的情况 下，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。 此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特 定时间内不能直接配送到门店。
条：无论发生什么情况，李宁公司的货物首先发。
物流公司绩效考核、末位淘汰和追踪控制
• 李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受 严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分 别是准时提货率、及时正点率、货损货差率、 服务态度和完美回单率。针对专线承运商，李 宁公司物流部会亲自监控每一个指标的完成情 况，而对于代理公司则进行整体考评。
李宁公司第三方物流管理 --案例分析
R营销081班第一小组 （1-14号）
* 李宁为何精彩？？？
• 国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，
李宁公司管理学案例分析
李宁公司管理学案例分析一、公司介绍李宁公司由著名体操运动员李宁先生创立。
李宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
自2004年6月在香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，李宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
李宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品。
2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
二、案例分析李宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点：（一）内部大批高管离职•李宁首席品牌官方世伟•首席运营官郭建新•乐途事业部总经理伍贤勇•政府及对外公共事务部总监张小岩•李宁品牌首席产品官徐懋淳•李宁公司CEO张志勇高管的相继辞职与李宁公司业绩不佳不无关系。
李宁公司管理研究报告
李宁公司管理分析报告一．集团的相关简介(一）背景分析他，曾是世界体操史上的神话，囊括六项世界冠军;他，曾是万人瞩目的“体操王子”，独创吊环雄姿，身姿矫健;他，曾是北京奥运会上最后一棒火炬手，点燃奥运圣火，照亮世界希望。
他的事迹家喻户晓，他的创业更尤为精彩。
他就是李宁——起步于运动员的企业赢家。
1990年,李宁有限公司在广东三水起步。
创立之初即与中国奥委会携手合作，通过体育用品事业推动中国体育发展,并不遗余力赞助各种赛事。
经过15年的探索，李宁产品已由单一的运动服装，发展到运动服装、运动鞋、运动配件等多系列并驾齐驱的态势.不久的将来，李宁牌将致力于跻身世界一流品牌，为全世界的运动员和体育爱好者提供专业的体育产品。
正因为有了这样的热忱，李宁体育用品有限公司拥有了中国最大的体育用品分销网络。
同时,李宁体育用品有限公司的国际网络也在不断拓展，目前已进入23个国家和地区。
（二）集团的愿景和使命陈述研究李宁公司的战略，必须从其公司的使命开始延伸。
使命是我们生存的理由，是我们承担的责任,是企业的基础，没有使命的企业是短命的企业，使命决定寿命。
大的公司在很渺小时就有自己的使命。
而李宁公司的使命就是：“推动中国体育事业，让运动改变我们的生活"。
随着公司的不断壮大，李宁公司的使命演变为：我们以体育激发人们突破的渴望和力量!致力于专业体育用品的创造。
让运动改变生活.追求更高境界的突破.其次,李宁公司的愿景是：成为全球领先的体育用品品牌公司下面，着重分析李宁公司的核心价值观,即：崇尚运动、诚信、激情、求胜、创新、协作①崇尚运动：对运动有强烈的热爱，专业从事某一项运动，或在业余时间里积极钻研某一项或多项运动,并有所成就。
热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱以体育为核心的积极的生活方式；影响周边的人积极的地参与运动，用体育促进人们的交流，增进健康,增强自信。
公司要求每一个李宁人热爱运动所创造的激情与欢愉，希望以自己的实际行动，去感染周围的人们，传递“重在参与”和“更高、更快、更强”的奥运精神.②诚信：诚实面对每一项竞争与挑战，尊重公司的制度、纪律，绝对不因个人利益牺牲、损害公司利益；在公正正直的前提下，真诚的对待同事，建立积极进取的工作氛围。
李宁公司案例分析
目录李宁公司现状分析 (1)第一章李宁公司战略分析 (3)波特五力分析 (5)SWOT分析 (6)波士顿矩阵分析 (8)第二章李宁公司的战略制定 (9)第三章李宁公司的战略实施 (10)第四章财务管理分析 (11)第五章运营管理分析 (16)第六章市场营销管理分析 (20)第七章人力资源管理分析 (26)总结 (30)李宁公司的现状分析2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；2008年，北京奥运会上，李宁将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯。
李宁的业绩一度占据中国体育用品行业前列。
但近几年，以安踏、特步、匹克为首的“福建帮”异军突起，以秋风扫落叶的草根精神，用专卖店的方式，迅速完成了对原先李宁重要的二三线市场的覆盖。
而在一线城市，在耐克、阿迪达斯的强大压力下，李宁也避免不了一场正面战。
目前这些国际品牌已放下身价，开始下沉到二三线城市，并且取得了不俗的市场业绩。
李宁正处在白热化的行业竞争中。
2010年，李宁进行了品牌重塑，更换LOGO，将目标消费者定位在“90后”。
然而，这一次的品牌重塑却以失败告终。
今天的李宁陷入了重重困境：①业绩——下滑2011年年报显示，李宁公司全年营业收入89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润3.86亿元，同比下降达65.19%，多年来连续攀升的业绩开始下滑。
2012年上半年实现销售收入38.8亿元，同比下滑9.54%；净利润0.44亿元，同比大跌84.92%。
销售收入和净利润双双下滑。
②高管——动荡2011年，首席品牌官（CMO）方世伟、首席运营官（COO）郭建新、Lotto(乐途)事业部总经理伍贤勇、副总裁兼首席产品官（CPO）徐懋淳等高管相继离职。
③订单——大跌李宁公司2011年三季度订货会按批发出货价计算，其订单金额同比下降约14%，订货量下降17%。
④股价——暴跌李宁的股价已跌至6港元的低位，市值一度只剩下高峰时的15%左右，招致评级机构的抛弃。
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宁公司管理学案例分析一、公司介绍宁公司由著名体操运动员宁先生创立。
宁公司成立于1990年，经过二十年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。
自2004年6月在香港上市以来，宁公司业绩连续六年保持高幅增长，2009年更是达到83.87亿人民币。
宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年底，宁公司店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市、并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。
宁公司成立之初即非常重视原创设计。
1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司。
2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计宁品牌服装产品。
2008年1月宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
宁公司长期致力于体育事业的发展，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。
与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明宁品牌的专业实力得到国际顶尖体育团队和个人的认可。
更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国体育用品行业的领跑者，宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
二、案例分析宁公司在发展过程中，遇到的问题和挑战主要是以下六点：（一）部大批高管离职•宁首席品牌官世伟•首席运营官郭建新•乐途事业部总经理伍贤勇•政府及对外公共事务部总监小岩•宁品牌首席产品官懋淳•宁公司CEO志勇高管的相继辞职与宁公司业绩不佳不无关系。
2011年财报显示宁公司实现净利润人民币3.86亿元，同比下降65%。
业绩大幅下滑并且痛失国运动品牌第一的座之后，2012年宁公司业绩继续恶化，报告显示，2012年上半年，宁公司收入为38.80亿元，同比减少9.5%，归属于上市公司股东的净利润为0.44亿元，同比减少84.9%，业绩重下滑。
为清理库存，上半年宁公司总共关闭了900多家分店。
这里就涉及到了多企业会遇到的问题，遇到部高管离职，怎样将损失降到最小？从管理学的五大职能来考虑：●人事部应做好相关计划，以应对突发情况●在离职发生后，根据应急计划，组织各单位配合●考虑晋升并训练一位现有人员，以填补这个可能遗缺的职位●找出离职原因，与其他职工协调好，避免不应该的离职再次发生●及时发现可能离职的重要员工，控制全局（二）品牌重整失败•更改品牌logo•改换广告语“让改变发生”•重新定位消费群体“90后宁”但品牌重整的效果并不理想•连续提价，原有的性价比优势荡然无存•多位高管离职、裁员、库存过剩•股价跌至六年来最低点，从最高的32港元跌至5港元以下•2012年盈利预警：公司预计业绩或为负增长•90后不买账，70、80后也大批流失面对这样的窘境，宁公司及时采取了有效的举措，我将它总结为以下几点：●调整错误的品牌重整战略，发展时尚款和经典款●加大设计投入，提高设计水平，不能“价格与国际接轨，设计与乡村接轨”●多多开展折扣和回馈消费者的活动，增大自身影响力，提高品牌竞争力，以增大销量，减小库存（三）摊子越铺越大宁公司在体育和时尚之间的战略选择上摇摆不定，并且进行多品牌布局，被指“摊子越铺越大”。
人力、物力、财力产生了巨大的消耗。
多企业都会遇到这个问题，多元化的经营针是否能够起到分散风险的作用？然而事实却是，懂而不精=不懂，市场越大，公司要想繁荣与长青就越需要走专业化的道路。
公司的规模大小并不等同于公司实力的大小。
无论选择体育还是时尚，都应坚持专业化，绝对不能在两者之间摇摆不定，以至于摊子越铺越大，弄到最后什么也没做好。
因人制宜、因时制宜、因地制宜。
灵活而不是固守，权衡轻重，随机应变的运用管理决策，才能在变化的环境中立于不败之地。
（三）前有狼后有虎耐克、阿迪在固定一线市场的同时，开始向下发力，并逐渐进军中国三四线城市。
安踏、匹克这些国产品牌步步紧逼，不光是CBA，中国奥委会战略合作伙伴后来也被安踏拿走。
从最新的一次订货会数据来看，宁排在五家在香港上市的体育用品公司最后。
面对如此强劲的竞争者，宁公司冷静应对，我总结出了它的三个策略：●不急于走向国际，逐渐增大自己的国际影响，扩大自己的海外市场，同时加大海外的营销策略，提高设计水平，进一步迎合国外消费者的要求。
●调整自己的产业链，从原料到加工，进一步发展成一条龙的模式。
这样公司在每个环节都有掌控，可以更好地控制成本，充分利用自己本土的价格优势。
●坚持自己的特点，正确把握好自己的定位。
不能只是在价格上比肩，更应改善质量。
利用自己的本土优势，充分利用好自己的长处，做好长期的坚守，是最重要的。
（五）经销商连续亏损•2008年时，经销商错误估计市场容量，盲目扩大采购，转而由于市场的突变，使得供大于销，商品折损得比较厉害。
•没能及时解决库存问题，对有些经销商的支持不到位，造成了部分经销商之间的分歧。
•公司的层级越来越多，公司的文化对经销商的影响魅力在消退，与经销商的那种血脉联系淡化。
•争相开店造成经营店铺的成本提高。
•2010年底宁整合分销体系，有一次“关店风波”。
因公司决定实施“向价值消费主导”的战略调整，决定关闭业绩不良的500-600家门店，应对策略是“大鱼吃小鱼”，在一定程度上损害了部分经销商的利益。
这里我通过几个成功的案例来总结解决法：●提前调查市场，预估市场份额。
案例：绝地反击：通用汽车中国竞争术a、重新定义中国市场战略地位b、“武装中国”的本土化针、培育合作的研发与生产能力、与中国建立平等的伙伴关系、"区域分割，鲸吞蚕食"的全面布局●管理亲情化，进行感情投资华碧明白这样一个道理：帮一个人，感动一人，关心一群人，肯定能感动整个集体。
果然，这种亲情化的“感情投资”，使华碧和“老干妈”公司的凝聚力一直只增不减。
在员工的心目中，华碧就像妈妈一样可亲可爱可敬；在公司里，没有人叫她董事长，全都叫她“老干妈”。
公司的员工来自五湖四海，生活习惯各异，他们每天吃、住、工作、生活在公司，时间久了，互相间难免发生摩擦，但只要华碧一出面，问题就迎刃而解。
就这样，公司全体员工在她“亲妈妈”一样的呵护下，团结一心地为“老干妈麻辣酱”的迅速发展拼搏起来……●合理规划商铺位置、数量案例：肯德基、麦当劳选址开店的技巧a、划分商圈。
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。
把资料收集齐了，才开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的法b、选择商圈。
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。
（六）引入国际资本宁本人在回归公司之前的2011年财报上曾写着：“作为公司创始人，致力将一个中国品牌打造成世界级品牌，并带领集团成为具国际水平的企业，是我的梦想，这一点不会改变。
”●他山之可以攻玉，更现代化的企业管理制度。
●走在国际化的大路上，营造出适合当地的产品、销售模式，建立合理有效的销售网络。
选择合理时机进行改变。
●引入国际资产的同时引入了更加合理的管理模式，或可营造出更好的销售途径以及销售环境。
●有了国际资产，可以为今后宁走向国际化提供必要的条件，开辟一条更快捷的道路。
三、改进案虽然宁公司已经是一个十分成功的企业，但它如果想要长远的走下去，还需要进一步的改进和完善：（１）公司所有者应该尝试与公司基层员工交流，倾听来自基层的声音，通过沟通交流，发现公司存在的问题和弊端，以及潜在威胁。
（２）公司管理层人员要学会转变自身角色，现在企业管理中，管理层的角色不仅仅是监督者，与基层员工相对地位，还应该是基层员工引领者和忠实倾听者。
（３）通过进一步调查，了解公司经营现状和员工工作状态，制定多元化的薪酬模式，根据不同工作类型员工，综合应用稳定薪酬模式，弹性薪酬模式，以及调和薪酬模式．根据公司的发展现状，完善薪酬结构，根据员工不同工作能力，即使公司职务有限，同样可以采取，同工不同酬，扩大薪酬宽度。
为调动员工积极性，调整基本工资，奖金，福利等各项比重，综合应用公司分红。
４）为适应公司发展，设立相应专业部门人事部，或者将公司关于是管理工作外包，健全公司绩效管理制度和工作分析。
下设人事部，制定绩效管理制度，采取相应的绩效管理工具，科学的绩效考核法，完善绩效管理过程，做好绩效管理计划，绩效沟通，绩效控制，绩效反馈工作。
确保绩效考核公平，公正，公开，合理，科学，同时改进绩效管理工作，让员工无话可说。
（５）为正确应用绩效考核结果，配套使用员工培训与开发，员工晋升．依据绩效考核结果，针对员工出现的工作问题，设置培训课程，合理安排培训容，提升员工工作能力和知识水平，进一步提高公司绩效水平。
对于工作绩效突出的员工，再配合公司培训和开发，在适当时机，提升员工职位。
（６）运用各种现代通讯式和信息技术，加强公司部员工广泛交流沟通，集思广益，员工自由发挥，建言献策，改进公司管理。
（７）外聘培训师结合本公司实际水平，针对不同类型员工，通过运用多种测试式，了解员工性格特点和职业倾向，制定具有个性化和操作性的职业生涯规划，让员工树立目标，建立属于自己的职业锚，同时引导员工将个人目标与公司目标相接合，相得益彰。
（８）应用专业人事管理人员，将公司的工作分门别类，通过访谈法，问卷法，工作日志法，观察法等编制职务说明书，将公司工作拉入正轨，各项工作有章可依。
（９）善于处理离职员工，对于离职人员，召开离职员工面谈，听取员工意见，总结公司存在问题同时反馈员工意见，提出解决案。