精细化管理推进班组建设宣传稿

用精细化管理推进班组建设创新工作

光学车间

8月20日到23日，本人有幸参加了集团公司在中国兵器精益研修包头中心的培训，结合认真学习尹家绪书记《全价值链体系化精益管理战略》重要讲话，对精益化管理有了更加深刻、直观的认识，通过联系自身实际工作经验，结合目前的岗位工作，谈一下精细化管理工作中关于班组建设方面的体会。

一、企业班组精细化管理的现状调研分析

面对激烈的市场竞争，近几年来公司从管理层面上已经把加强班组管理工作提到了重要的位置，并且坚持按照《中国兵器工业集团公司“五好一准确”优秀班组创建活动实施方案》对标准化班组建设进行考核、评比，对班组建设管理工作产生了极大的推动作用，但也应当看到班组建设整体发展水平还不够平衡，班组建设管理中仍然存在着以下几个方面的主要问题。

1、班组建设归口不统一导致了班组建设管理的侧重点不同

近年来公司班组管理归口不一，有的班组管理隶属工会系统，由工会负责班组建设的统一指导和班组培训管理工作，有的班组管理隶属人力资源部门，也有的班组管理仅属于公司生产管理部门。因为班组管理归口不统一，而且受所属部门职责不同，班组建设的力度不一，发展程度不同。隶属工会系统的，强调的多是班组民主建设；隶属人力资源部门的，班组建设的重点就放在培训上；隶属于生产部门的，

班组建设的重点就放在了生产计划的完成和质量控制、技术创新方面。这种班组建设归口不统一，在一定程度上导致了班组建设侧重点不同，难以使企业班组建设统一、全面、良性发展。

2、班组管理缺乏良好的环境和氛围

多年来，企业基层班组一直被称为企业最小细胞，班组长被称为“兵头将尾”，但是客观地说，很多领导并未真正重视，企业发展的着眼点仍然在研发和市场开拓，而忽视了班组才是执行和创新的关键环节，没有班组，企业的安全、质量、服务、创新将无从谈起。现阶段对班组在实施制度管理行为时因人而异，缺乏延续性，或订有制度而执行不力，完全是为了应付上级检查而存在，对班组在管理上使用的制度照抄照搬，缺乏针对性和准确性，在管理过程中抛开制度行事，不能有效调动班组和职工的积极性。

3、班组长的综合素质与强化班组管理的要求不适应

班组长是企业的“兵头将尾”，是最基层的“指挥官”，班组长的素质高低更密切关系到一线员工的素质和工作的积极性。有相当一部分班组长，虽然具有比较丰富的经验，业务能力强，但由于受自身素质所限，在管理方式上仍然凭借传统和经验，缺乏新的管理技能和管理水平，制约着班组的整体管理水平。因此班组长不仅仅应该是本岗位的优秀专业人员，更是一个最基层、工作难度最大的一级管理者。

4、班组基础管理相对薄弱，创新能力不强

多数班组只注重生产任务和经营指标的完成，忽视班组管理和基础资料的建立。班组长以及组员之间缺少沟通或者只是单方面沟通，

导致班组内部人际关系淡薄、亲和力不够、凝聚力不强，战斗力下降。不少班组表现在工作中遇到难点问题，钻研、攻关的力度不够，创新能力不强，也就是争先意识不强，结果造成工作被动，特别当生产任务繁重时，此问题尤为突出。

二、坚持以人为本，加强基层班组精细化管理工作

结合公司班组建设的现状和问题，建议公司领导和管理职能部门考虑采取以下措施：

1、加强班组建设的方法、措施

（1）班组建设归口管理，明确职能。企业领导要真正认识到班组建设的重要性，将班组建设作为企业经营战略和方针目标的重要组成部分，纳入企业日常经营管理体系和企业文化建设体系中，并设定量化、可操作的考核指标体系，通过对考核指标的落实和考核，保证班组建设的效果。结合光电集团“三化”活动，公司将班组管理从工会转移到人力资源部门管理，但不论放置于哪个部门，必须提出统一的班组建设指导原则和具体内容，并赋予其相应的职权，通过对班组建设的先进思路、方法和成果进行表彰和推广，力争在公司内部形成班组建设成长的优良土壤。

（2）将班组建设与企业经营管理有效结合，创新工作思路。根据企业的总体经营目标，分解确定班组建设目标，并根据企业经营目标的变化进行实时调整，把握班组管理新特点，确定适合自身特点的班组建设思路。市场经济新形势下，班组长的角色认知已经从过去的岗位技术带头人开始向班组管理角色转变，由粗放式的简单管理向人

性化、精细化管理转变，班组创新成为班组管理的主旋律。面对曾为人师的技术背景的老员工和新一代知识型员工的管理，新时期的班组管理者要充分把握面临的新形势、新特点，全面考虑到企业目前存在的各种因素，确定个性化的班组建设思路和方法，充分发挥不同层次员工的优势。

（3）完善班组激励机制是优化班组管理的精神动力。班组管理的强化需要政策支持和激励因素的运用，要从长远目标出发，逐步完善班组管理的组织倡导、工作运行、激励制约、物质保障等机制，为班组建设提供动力。开展班组升级达标活动是鼓励和调动职工积极性的有效途径,当班组产生有期望、有奔头的状态，管理者应积极加以引导并创造有利条件，激发班组奋发进取的激情和团队精神，在班组之间形成争强求胜，你追我赶的良好氛围。

（4）提高基层班组长素质。要想在班组实施精细化管理，必须对班组长进行精细化管理全方位的培训，使他们思想上重视，技能上提升，然后才能带领全班组进行精细化管理。建议公司健全培训机制，采取脱产培训与业余培训、普遍培训与针对性培训、系统理论培训与现场操作培训、业务技能与规程学习培训、生产管理与安全管理培训“五个结合”的方法，多层次、多渠道地对班组长进行培训教育，提高班组长综合素质，打通班组长到管理人员的职业发展通道，提供班组长个人发展的平台。在选聘班组长时严格把关，根据企业的具体情况，为班组长发展设定成长目标和标准，并按照标准和目标有的放矢地进行培养，帮助基层班组长树立和谐、民主、学习、创新的班组文

化，通过班组文化的建设和推广，提高班组成员的工作积极性、责任心、凝聚力和创新意识。

2、以人为本，不断创新，加强班组建设和管理

结合公司当前开展的“三化”活动，在选取了机加车间作为精益示范区的基础上，今年又在光学车间和装配车间继续开展精细化管理示范班组工作。围绕建设高科技现代化企业的目标，光学车间结合自身实际，不断探索班组建设的有效机制，在认真领会《公司精细化管理实施方案》和《“五好一准确”优秀班组创建活动实施方案》精神的同时，依照《光学车间班组建设活动考核表》的具体要求和内容，光学古典工艺班积极开展“五好一准确”优秀班组创建活动。

第一，加强基础管理精细化，建立和完善科学合理的班组管理制度。制度建设是班组精细化管理的前提和基础，结合工作性质和特点，进一步抓好班组管理制度的完善，修订和完善了《班组安全管理制度》、《班组成本管理制度》、《班组质量管理制度》、《班组精细化管理考核实施办法》等规章制度，把制度管理真正延伸到生产一线班组，为做到用制度管人、用制度管权、用制度管事奠定扎实的基础；通过全面梳理光学冷加工各项工作流程和业务环节，建立涵盖各项生产业务的管理、技术和工作标准，强化安全、技术、质量、成本管理措施，把指标细化到每一个岗位，把任务分解到每一个成员，把标准贯穿于每一道工序，促进班组管理向精细化、规范化、科学化方向发展。

第二，抓好班组综合考核工作，多方位实施班组精细化管理。在不断完善班组综合考核工作的基础上，完善激励机制，改进班组标