EPC总承包模式下核电工程项目风险分析
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理引言概述：EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程合同，涵盖了工程设计、采购和施工等多个环节。
由于项目规模庞大、工程周期长、参预方众多，EPC工程总承包项目面临着诸多风险。
本文将从五个方面分析EPC工程总承包项目的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
一、合同风险1.1 合同条款不明确：合同中的条款如果表述含糊、解释不清，可能导致项目执行过程中的争议和纠纷。
因此，合同的编写应明确规定各方的权责、工程范围、质量标准等内容。
1.2 合同变更：由于工程项目的复杂性，合同变更是难以避免的。
但过多的合同变更可能导致工期延误、成本增加等问题，因此，风险管理应包括对合同变更的严格管控。
1.3 合同履约能力：承包商的资质、技术实力和财务状况等都会影响其履约能力。
在选择合作方时，应进行充分的尽职调查，确保承包商具备完成工程的能力。
二、技术风险2.1 设计风险：工程设计的合理性直接关系到项目的质量和安全。
设计上的缺陷可能导致工程施工过程中的问题和风险。
因此，在项目开始前，应进行全面的设计评审和风险评估。
2.2 采购风险：材料和设备的采购是项目成功的关键环节。
供应商的选择、交付时间的控制、产品质量的保证等都可能成为项目的风险因素。
风险管理应包括供应商的评估、合理的采购计划和质量控制措施。
2.3 施工风险：施工过程中可能浮现的问题包括工人安全、施工质量、工期控制等。
风险管理应包括施工方案的制定、安全培训和监督、施工质量的检查等。
三、成本风险3.1 工程造价：EPC工程总承包项目的成本预算是项目管理的重要依据。
成本预算的不许确可能导致项目的资金紧张、资金超支等问题。
因此，风险管理应包括成本预算的精细化管理和变更控制。
3.2 市场价格波动：原材料、人力成本等市场价格的波动可能对项目造成不利影响。
风险管理应包括对市场价格的监测和预测，以及合理的采购策略的制定。
核电EPC项目进度风险管理探讨
摘要：我国核电项目的承包模式中，EPC工程总承包模式是较常见的一种。EPC模式在推动我国核电项目建设与管理的同时，因其自身存在一些特点和缺陷，导致总承包单位风险较大。因此，如何做好核电EPC项目进度风险管理，缩减风险发生的概率与造成的负面影响，是核电项目建设过程中必须思考的问题。本文将从核电EPC项目进度风险管理的现存情况进行简略分析，对核电EPC项目风险管理体系进行一定探讨，以期为核电EPC项目建设顺利进行提供援助。
（3）落实风险管理过程中，需进行信息化平台建设
在核电EPC项目进度风险管理体系构建过程中，为保证相关工作的高效进行，必须做好信息化平台建设，以超快的信息传递速率，提高整个体系的运转速度与效率。通过多方位整合，推动风险信息管理，构建集约、标准、业务支持的信息管理平台。
三、结语
站在建设承接单位以及核电建设的长远发展角度来看，做好核电EPC项目进度风险管理是必要任务。在对核电EPC项目进度风险进行管理的过程中，要对核电EPC项目进度的情况进行实时、动态把控，对风险管理的方向、方式，以及风险管理需要达到的效果进行明确，并结合上述，以实际情况为基础，构建具有完备作用的风险管理体系，以便全面、精准落实核电EPC项目进度中的风险管理工作。
二、核电EPC项目进度风险管理探讨
1、我国核电项目的现状与特点
目前我国核电EPC项目的发展蒸蒸日上，核电项目的建设是裨益电力行业长远发展的方式之一。在我国，核电EPC项目具备的、有一定显著性的几个特点如下：一，核电EPC项目的社会意义较大，涉及环保问题和核安全问题，与重要性高对应的，是所受的关注也高，；二，核电EPC项目推进过程中，必须谨遵核安全法律与规定；三，核电EPC项目多数情况下有四个“大”，这四个“大”落在投资、规模、风险与收益上；四，核电EPC项目建设周期较长，且技术难度较高，由于参与单位数目往往大于一，所以存在不同单位间的协调问题。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理一、引言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程合同模式，包括工程设计、采购、施工等多个阶段。
由于项目规模庞大、涉及多个专业领域和多个参与方，EPC工程总承包项目的风险因素较多。
本文将详细分析EPC工程总承包项目的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
二、风险因素分析1. 技术风险EPC工程总承包项目涉及复杂的技术工艺和设备，技术风险是最主要的风险因素之一。
例如，设计方案的可行性、工艺流程的合理性、设备的可靠性等都可能对项目进展和质量造成影响。
2. 市场风险市场风险包括市场需求波动、竞争对手的变化等因素。
在EPC工程总承包项目中，市场风险体现在项目的投标阶段和合同履行阶段。
例如，项目投标时市场需求不稳定，可能导致项目无法获得合适的订单；在合同履行阶段，竞争对手的价格战可能对项目利润造成压力。
3. 财务风险EPC工程总承包项目通常需要大量的资金投入，财务风险是不可忽视的因素。
例如，资金筹集困难、资金使用不当等都可能对项目的资金流造成不利影响。
4. 法律风险EPC工程总承包项目涉及多个法律主体，法律风险是无法回避的因素。
例如，合同的解释和履行、合同纠纷的处理等都需要依法进行，否则可能导致项目进展受阻。
5. 人力资源风险EPC工程总承包项目需要大量的专业技术人才和施工人员，人力资源风险是影响项目进展和质量的重要因素。
例如，人员流动、人员素质不高等都可能对项目的实施造成不利影响。
三、风险管理措施1. 建立完善的风险管理体系针对EPC工程总承包项目的风险因素，建立完善的风险管理体系是必要的。
该体系应包括风险识别、风险评估、风险控制和风险应对等环节，确保项目能够及时发现和应对风险。
2. 技术风险管理在项目设计阶段，要进行充分的技术论证和可行性研究，确保设计方案的合理性和可行性。
在设备采购和施工阶段，要进行严格的质量控制和监督，确保设备和施工质量符合要求。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理引言概述:EPC工程总承包项目是一种集工程设计、采购及施工于一体的综合性工程项目，其复杂性和风险性较高。
本文将探讨EPC工程总承包项目中的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
一、市场风险：1.1 市场需求不确定性：EPC工程总承包项目通常涉及大型基础设施建设，市场需求的不确定性对项目的风险有直接影响。
例如，政策调整、经济波动等因素都可能导致市场需求的变化。
1.2 市场竞争压力：EPC工程总承包市场竞争激烈，项目方需要在价格、技术、交期等方面与其他竞争对手进行竞争。
竞争压力可能导致项目利润率下降，增加项目的风险。
1.3 市场价格波动：原材料价格和劳动力成本的波动对EPC工程总承包项目的成本控制和盈利能力产生重要影响。
价格波动可能导致项目成本超支或者无法达到预期利润。
二、技术风险：2.1 技术难度：EPC工程总承包项目通常涉及复杂的工程设计和施工技术，技术难度较高。
技术难度的增加可能导致项目进度延误、质量问题等风险。
2.2 技术创新：EPC工程总承包项目需要应用新技术、新材料等创新技术，技术创新的不确定性可能导致项目风险增加。
例如，新技术的可行性、可靠性等问题可能对项目的成功实施产生影响。
2.3 技术合作风险：EPC工程总承包项目可能涉及多个技术供应商的合作，技术合作风险包括技术协调、信息共享、责任划分等方面。
技术合作的不顺利可能导致项目进度延误、质量问题等风险。
三、合同风险：3.1 合同条款不明确：EPC工程总承包项目的合同条款需要明确规定工程范围、质量要求、工期、付款方式等关键内容。
合同条款不明确可能导致项目进度延误、纠纷等风险。
3.2 合同履约能力：EPC工程总承包项目涉及多个承包商的合作，合同履约能力是项目成功实施的关键因素。
承包商的资质、信誉、技术能力等对项目的风险有直接影响。
3.3 合同变更风险：EPC工程总承包项目可能面临合同变更的风险，包括工程范围变更、设计变更、工期变更等。
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险EPC工程总承包项目是一种常见的工程项目管理模式，它涵盖了工程设计、采购和施工等各个环节，由一个承包商负责整个项目的执行。
然而，由于项目规模庞大、工期长、技术复杂等特点，EPC工程总承包项目存在着一定的项目风险。
本文将从项目风险的定义、分类、评估和控制等方面对EPC工程总承包项目的项目风险进行浅谈。
一、项目风险的定义和分类项目风险是指在项目执行过程中可能导致项目目标无法实现或者产生不利影响的不确定因素。
在EPC工程总承包项目中，项目风险可以分为技术风险、合同风险、供应链风险、财务风险和管理风险等几个方面。
1. 技术风险：由于EPC工程总承包项目的技术含量较高，技术风险是项目风险中最主要的一部份。
技术风险包括设计风险、施工风险、设备选型风险等，可能导致项目在技术实施过程中浮现质量问题、工期延误等。
2. 合同风险：EPC工程总承包项目的合同风险主要包括合同履约风险和合同变更风险。
合同履约风险是指承包商在项目执行过程中无法按照合同约定完成工作，导致合同违约的风险；合同变更风险是指在项目执行过程中，由于设计变更、施工调整等原因导致合同发生变更，增加了项目风险。
3. 供应链风险：EPC工程总承包项目的供应链风险主要包括原材料供应风险、设备供应风险和人力资源供应风险等。
供应链风险可能导致项目在供应环节浮现延误、质量问题等情况。
4. 财务风险：EPC工程总承包项目的财务风险主要包括资金筹措风险、资金使用风险和汇率风险等。
财务风险可能导致项目在资金方面浮现难点，影响项目的正常进行。
5. 管理风险：EPC工程总承包项目的管理风险主要包括组织管理风险、沟通管理风险和人力资源管理风险等。
管理风险可能导致项目在人员配备、组织协调等方面浮现问题，影响项目的发展。
二、项目风险的评估和控制为了有效评估和控制EPC工程总承包项目的项目风险，可以采取以下几个步骤：1. 项目风险评估：通过对项目风险进行评估，可以确定项目风险的可能性和影响程度，为后续的风险控制提供依据。
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险EPC工程总承包项目是一种常见的工程项目管理模式，它涵盖了工程设计、采购和施工等各个环节，并由一家承包商负责整个项目的执行和交付。
在EPC工程总承包项目中，项目风险是不可避免的，因此，对项目风险进行全面的分析和管理是确保项目成功的关键。
一、项目风险的定义在EPC工程总承包项目中，项目风险是指可能对项目目标和交付产生不利影响的不确定因素。
这些因素可能包括技术风险、市场风险、合同风险、财务风险等。
项目风险的存在可能导致项目延期、超支或质量问题等，因此，对项目风险进行有效的管理是至关重要的。
二、项目风险的分类1. 技术风险：技术风险是指由于技术难题、技术不成熟或技术变更等因素导致项目无法按计划进行或无法达到预期目标的风险。
例如，设计方案的可行性、工艺流程的可靠性、设备的可供性等都可能成为技术风险的来源。
2. 市场风险：市场风险是指由于市场需求变化、竞争加剧或政策法规调整等因素导致项目无法按计划进行或无法达到预期目标的风险。
例如，市场需求下降、竞争对手的进入、政策法规的变化等都可能成为市场风险的来源。
3. 合同风险：合同风险是指由于合同条款不明确、合同履行过程中发生纠纷或合同违约等因素导致项目无法按计划进行或无法达到预期目标的风险。
例如，合同条款的解释、供应商的履约能力、合同履行过程中的纠纷等都可能成为合同风险的来源。
4. 财务风险：财务风险是指由于资金不足、资金使用效率低或资金来源不稳定等因素导致项目无法按计划进行或无法达到预期目标的风险。
例如，项目资金的筹集、资金的使用计划、资金的回报等都可能成为财务风险的来源。
三、项目风险的评估和管理1. 项目风险评估：项目风险评估是指对项目风险进行全面的识别、分析和评估的过程。
通过项目风险评估，可以确定项目风险的来源、概率和影响程度，为后续的项目风险管理提供依据。
常用的项目风险评估方法包括风险矩阵法、敏感性分析法和模拟分析法等。
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险
浅谈EPC工程总承包项目的项目风险引言概述：EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程项目管理模式，在近年来得到广泛应用。
然而，EPC工程总承包项目也存在一定的项目风险。
本文将从五个方面详细阐述EPC工程总承包项目的项目风险，并提出相应的风险应对措施。
一、技术风险1.1 设计风险：EPC工程总承包项目中，设计环节的质量和准确性直接影响项目的成功与否。
设计风险可能包括设计方案不合理、设计方案与实际情况不匹配等问题。
解决设计风险的关键在于加强设计前期的技术论证和设计方案评审，确保设计方案的合理性和可行性。
1.2 技术难题：在EPC工程总承包项目中，可能会遇到一些技术难题，如工艺难题、材料供应难题等。
这些难题可能导致项目进度延误和成本增加。
应对技术难题的关键在于提前进行技术预研和风险评估，寻找解决方案，并与相关专家进行充分沟通和合作。
1.3 技术人员流失：EPC工程总承包项目需要大量的技术人员，技术人员的流失可能导致项目的技术实施能力下降。
为了降低技术人员流失的风险，可以采取加强人才培养和激励措施，提高技术人员的工作满意度和归属感。
二、合同风险2.1 合同条款不清晰：EPC工程总承包项目的合同条款需要明确规定各方的权利和义务，但有时合同条款可能存在模糊不清的情况。
这可能导致项目执行过程中出现纠纷和争议。
为了降低合同风险，应在签订合同前充分沟通和协商，明确各方的权责，并保证合同条款的准确性和完整性。
2.2 合同履约能力不足：EPC工程总承包项目需要各方按照合同约定完成相应的工作，但有时某些合同方可能由于各种原因无法履约。
为了降低合同履约风险，应在选择合作方时进行充分的尽职调查，确保合作方具备足够的履约能力。
2.3 合同变更和索赔：EPC工程总承包项目中，由于设计变更、施工变更等原因，可能需要对合同进行变更，并可能涉及索赔。
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理
EPC工程总承包项目的风险因素与风险管理一、引言EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包项目是一种综合性的工程项目管理模式，涉及到工程设计、采购、施工等多个环节，因此在项目实施过程中存在一定的风险。
本文将详细分析EPC工程总承包项目中的风险因素，并提出相应的风险管理措施。
二、风险因素分析1. 技术风险EPC工程总承包项目通常涉及到复杂的技术要求和工艺流程，技术风险是项目成功的关键因素之一。
例如，在设计阶段可能浮现设计不合理、技术难题无法解决等问题；在采购阶段可能浮现供应商无法按时提供符合要求的设备材料等问题；在施工阶段可能浮现工艺操作不当导致质量问题等。
2. 资金风险EPC工程总承包项目通常需要大量的资金投入，资金风险是项目顺利进行的基础。
例如，项目投资方可能浮现资金不足、资金拨付延迟等问题；承包商可能浮现资金链断裂、无法按时支付供应商等问题。
3. 市场风险EPC工程总承包项目的市场环境是不确定的，市场风险是项目成功的重要因素之一。
例如，市场需求可能发生变化，导致项目无法按计划进行；竞争对手可能浮现价格战，导致项目利润降低等问题。
4. 合同风险EPC工程总承包项目的合同是项目实施的基础，合同风险是项目成功的保障之一。
例如，合同条款可能存在含糊、不完善等问题；合同履行过程中可能浮现合同纠纷、违约等问题。
5. 管理风险EPC工程总承包项目的管理是项目成功的关键，管理风险是项目实施的重要因素之一。
例如，项目管理团队可能存在管理能力不足、沟通协调不畅等问题；项目进度控制可能浮现延误、超期等问题。
三、风险管理措施1. 技术风险管理- 在设计阶段，加强与设计单位的沟通，明确技术要求，确保设计合理性。
- 在采购阶段，与供应商建立长期合作关系，确保供应商能够按时提供符合要求的设备材料。
- 在施工阶段，加强工艺操作的管理和监督，确保施工质量符合要求。
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EPC总承包模式下核电工程项目风险分析根据现代风险管理理论,分析了EPC总承包模式下的核电工程项目所面临的各种主要风险,并提出了相应的风险对策建议。
对EPC总承包模式下的核电工程项目的风险管理具有参考和借鉴意义。
标签：EPC总承包;核电工程;风险分析;对策;风险管理1引言核电工程具有技术含量高、项目周期长(建设周期一般在5年左右)、投资巨大(一般在1500-2000美元/KWh装机容量)等特点,在项目的实施过程中,面临着各种风险,如经济风险、技术风险、管理风险、人员风险、安全风险、自然环境风险、设备风险等等。
在EPC(Engineering Procurement Construction) 总承包模式下,核电工程项目的大部分风险实际上是由总承包商承担的。
由于我国采用EPC总承包模式组织实施核电工程建设尚处于起步阶段,没有成熟可借鉴的经验,需要作为总承包商的核电工程公司不断探索和调整适应,因此,分析EPC总承包模式下的核电工程所面临的风险并制定相应对策具有十分重要的意义。
2风险分析2.1经济和政策风险核电产业的发展受到国家宏观经济发展状况、电力供求情况、国家能源政策、核电政策、财政和货币政策等诸多经济和政策方面的因素影响。
2.2人力资源风险人力资源风险主要包括核电工程项目所需的各专业、各层次人员的满足与供应状况、人员技能水平和发展状况、组织机构和人员编制是否合理、员工流动率的高低与流动人员的层次等方面的风险。
核电站的设计建造是一项系统而复杂的工程,除了核专业外,还包含土建、暖通、水工、电气和自动化仪控等多个专业,需要各个专业之间相互配合。
因此核电工程需要多个专业的技术人才,以及各方面的管理人才和复合型人才。
由于核电项目的批量上马,核电工程公司的人力资源风险已经成为核电任务能否顺利完成、工程公司能否长足发展的关键因素。
因此核电人力资源的组织、调配、指导、培训及团队建设是核电产业发展的重要课题。
2.3组织和管理风险在EPC总承包模式下,总承包商主要采取工程总承包、专业分包的方式,将主要的设计和采购活动由其内部的设计部门和采购部门完成,少量的设计和采购活动分包给其他的专业化设计院完成;施工则分包给施工承包商完成;总承包商对各个分包商实行监督管理和验收机制。
在这种模式下,涉及到的组织和管理风险主要有:总承包商对分包商的组织与管理、总承包商内部的机构设置和组织管理、信息与决策的传达和响应速度、以及同时进行的多个核电项目之间的影响和制约,这些都是EPC总承包模式下勉力的组织和管理风险。
2.4信息管理风险由于核电工程涉及的信息量非常大,需要信息管理系统作为计算机辅助管理的工具,为核电工程提供强有力的支持。
工程中的各个方面,包括投资控制、进度控制、质量管理、合同管理、文档数据管理等都需要一个强大的信息管理系统作为基础。
信息系统能否满足工程需要,对于核电工程的效率、进度和质量有重要影响。
2.5技术和质量风险我国目前在建和排期待建的核电机组以第二代压水堆“翻版加改进”的机型和技术路线为主,即在比较成熟的压水堆核电基础上实施必要的技术改进,从而进一步提高安全性和经济性。
但是,改进既能带来效益也能带来风险,尤其是先进工艺引进的风险,一旦设计人员、施工人员无法全面掌握其中的精髓和细节,在实施过程中就可能成为败笔,导致质量问题。
技术改进的风险如果无法识别并加以控制,即使改进再好、再省钱也只能以安全为首要而抛弃不用。
2.6进度风险进度风险主要包括设计进度风险、采购进度风险和施工进度风险,尤其是关键路径上的进度延迟风险。
设计方面的进度风险主要来源于人力资源紧张、设计能力限制、上游输入条件是否具备等;采购进度风险主要在于目前国内核电设备供应商产能限制,尤其是重大设备能否按期供货存在一定程度的风险;施工进度风险主要在于核电建安单位的数量和人力以及施工水平的限制。
3风险应对策略3.1利用当前的有利环境大力发展核电产业我国已经确立了核电技术路线,对核电建设持大力支持发展态度。
虽然从2008年下半年至今我国宏观经济增长趋缓,但随着拉动内需相关政策措施的实施,对电力的需求继续增长;随着《国家核电发展专题规划》的批准发布,国家对核电项目逐步加大投入力度,这些对核电产业的发展都起到了巨大的推动作用。
我国目前正处于核电发展的大好阶段,应当充分利用当前的有利环境大力发展核电及核电相关产业。
3.2做好人力资源调配管理工作和标准化设计工作为了适应核电迅猛发展的需要,核电工程公司应加强对各级管理与专业人才的吸引、培养与使用,一方面在行业内部加强人才培养和激励机制,同时还应从相关行业以及科研院校积极引进人才。
核电工程公司应具备一支专业化、技术过硬、协调管理的人才队伍,在多个核电项目同时进行的情况下,采取细胞裂变的方式、以老带新的方法不断充实和扩大核电人才队伍,才能适应我国核电的快速发展。
除采取人员的引进、加强人员的培训、培养工作外,还应通过公司内部的调配机制,合理地进行人员配置,包括合理的搭配不同层次的设计和管理人员,以及根据不同项目进展阶段的不同有侧重地配备人力。
3.3加大对分包商以及对内部各部门的协调和管理力度(1)对分包商的管理:一方面,对于设计和采购分包商,首先要编制各类设计、采购和质保管理程序,规范各分包商的工作;其次要在组织上和人力配备上加强控制和管理力度;更重要的是对分包商设计成果的质量和进度加强管理,主要包括重要的设计方案确定、进度计划和设计接口交换的跟踪检查、设计质量审查、任务完成工作统计等,充分利用进度和质量管理工具,对设计采购分包商进行的跟踪管理,及时发现问题及时沟通解决。
通过总承包商有效地组织协调和管理各分包商的工作,充分发挥分包商在其负责范围内的技术优势,真正做到强强联合,确保工程目标的实现。
另一方面,对现场施工分包商,设置现场施工管理部门,加强对施工单位的管理力度,同时还要加强现场与设计部门间的沟通和协调,加快对现场问题的响应和处理速度;此外还应定期召开施工现场与设计部门之间的沟通会。
(2)对内部各部门间的协调和管理:主要是设计及采购之间配合。
其逻辑关系是:设计部门提出设备采购要求和设备技术规格书,由采购部分负责招标采购,并督促设备厂家提供设备资料作为设计的输入条件。
其中供货商的设备资料对于设计进展具有重要影响,如果不能及时固化和提交将直接导致设计文件缺少上游条件而无法完成。
这是设计的关键环节,因此需要设计与采购之间密切合作、积极配合,这对于本项目的进展和质量至关重要。
3.4开发能够适应工程实际需要的高效信息管理平台由于核电工程的复杂和特殊性,以及EPC总承包模式下多个分包商和设备制造商共同参与的实际情况,亟需一套流程高效、信息规范、能够多方应用的信息管理平台。
这套平台既要考虑不同分包商之间的信息传递与交流,也要考虑总承包商等管理监督;这套平台要包括设计、文件、采购、现场施工、进度、质量等各方面工程管理要素模块,并方便各方查询和跟踪。
总之要通过电子化的流程将项目各参建方连接起来,加快流程的流转速度,提高工作效率和管理效率,形成工程管理上通下达、纵横联系的有机系统。
3.5提高技术水平和经验、以可靠和安全为原则谨慎对待技术改进设计人员和施工人员应在争取设计咨询的支持下,积极开展设计科研,掌握核心设计思路和技术,提高自身设计水平和经验。
另外,对于设计改进尤其是重大改进,必须严格强调质保流程管理,从改进方案确定、实施、设计审查和技术把关等各阶段加强管理,保证改进的影响分析到位、改进的实施到位、改进的审查和把关到位,以确保技术改进的可靠性和安全性。
在设计改进的管理中应以保守谨慎的原则为基础。
3.6加强进度计划跟踪管理、建立进度考核和奖惩机制进度管理是工程项目管理的重点之一。
核电工程的进度管理是分级管理、层层细化。
对于设计、采购、施工进度,各相关部门一方面要做到工作逐层细化,将具体工作逐级落实以确保实施;另一方面还要捋顺各方面逻辑关系和接口关系,互相配合和协调。
在进度计划明确发布后,各部门应加强跟踪管理,尤其要加强事前预警和控制,争取及时发现风险和问题并及时解决,减少其对进度的影响和压力。
各部门还应建立进度考核和奖惩机制,将进度责任明确落实,通过奖惩措施促进进度计划的实施。
4结语以上针对EPC总承包模式下的核电工程各个阶段和各个方面进行主要风险的分析,并提出了相应的风险对策建议。
EPC总承包模式下的核电工程,从总承包商到各分包商,各个部门都应强化风险意识,尤其要加强风险识别和预警。
应建立专门的风险管理领导小组,针对各公司、各部门实际情况建立风险管理体系和措施。
此外,还应考虑加强与风险管理咨询机构和核电保险公司的合作,积极开展国内外核电风险管理和保险的技术性研讨会或交流,促进EPC总承包模式下的核电工程风险管理水平以及整个核电行业风险管理水平的整体提高,减少风险发生的可能,并促进我国核工业与风险管理和保险业的合作共赢、共同发展。
对核电工程实施完善的、多方位的风险管理,可以对核电项目面临的各种风险,实施有效的预防和控制,采取主动,扩大风险事件的有利方面,妥善地处理风险所造成的不利后果,将风险损失减到最小,从根本上提高核电项目抵抗风险的能力,以最小的成本获得最大的风险管理效益,从而有助于提高核电项目的经营效益,保障核电工程项目的经济目标的实现。
另外,对核电工程项目实施风险管理,可以为核电工程项目营造安全稳定的建设、运营环境,并且通过对影响核电项目经济性的风险进行分析,提高同类核电项目抵抗经济风险的能力,增强核电的整体经济性。
同时,对核电工程实施有效的项目风险管理,可以促进核电项目决策的科学化和合理化,降低决策的风险性和不确定性,从而提高核电工程项目的经济决策和技术决策的水平,从而为核电在中国的推广和发展营造良好的内部和外部环境。
参考文献[1]李晓林,何文炯.风险管理[M].北京:中国财政经济出版社,2001.[2]孙汉虹,程平东.核电工程项目管理[M].北京:原子能出版社,2006.。