星巴克供应链管理模式
数字化创新：“接地气”的星巴克
数字化创新：“接地气”的星巴克星巴克的数字化创新主要体现在以下几个方面：一、线上订单与外卖服务随着移动互联网的快速发展，线上订单和外卖服务成为了消费者的普遍选择。
星巴克积极抓住这一趋势，推出了线上点单服务，消费者可以通过手机APP提前下单，避免了排队等待的时间，提高了用餐效率。
星巴克还与外卖平台合作，推出了外卖服务，消费者可以在家或者办公室直接享受到星巴克的咖啡和小吃，极大地方便了消费者，也增加了星巴克的销售渠道。
二、数字营销星巴克运用数字营销方式，加强了与消费者的互动。
通过社交媒体平台、电子邮件等方式，星巴克向消费者推送优惠信息、新品推荐等内容，拉近了与消费者的距离。
星巴克还与第三方合作，开展联名推广活动，吸引更多的消费者关注，提升了品牌影响力。
三、移动支付移动支付成为了消费者支付的主流方式之一，星巴克也积极布局移动支付市场。
星巴克推出了自己的移动支付APP，在全球范围内推广，消费者可以通过手机扫码支付，实现了线上线下的无缝连接。
这种移动支付方式不仅方便了消费者的支付体验，还能够为星巴克提供更多的消费数据，帮助企业更好地了解消费者需求，调整产品和服务。
四、数字化供应链管理星巴克运用数字化技术，优化了供应链管理。
利用大数据分析，星巴克能够实时了解各个门店的销售情况和库存情况，优化采购计划，避免了库存积压和缺货现象，提高了供应链的效率。
星巴克还通过数字化技术，实现了产品的跟踪和追溯，保障了产品的安全和质量。
以上，星巴克在数字化方面的创新不仅提高了企业的运营效率，还提升了用户体验，增加了消费者的粘性。
通过数字化创新，星巴克能够更好地满足消费者需求，提供更加个性化的产品和服务，巩固了自己在全球咖啡市场的领先地位。
在数字化创新的过程中，星巴克也面临了新的挑战。
用户数据隐私保护问题受到了越来越多的关注，星巴克需要更加谨慎地处理用户数据，保护用户隐私。
数字化创新也需要投入大量的资金和人力，在全球范围内的推广也需要面临着不同国家不同地区的法律法规、文化习惯等各种挑战。
星巴克门店内运营管理分析
星巴克门店内运营管理分析引言星巴克作为一家全球知名的咖啡连锁品牌，其门店内运营管理对于企业的长期发展至关重要。
本文将对星巴克门店内运营管理进行分析，探讨其在人员管理、产品供应链管理和服务质量管理方面的策略与实践。
人员管理人员管理是星巴克门店内运营管理的基础，关乎着员工的素质培养与团队的建设。
星巴克注重员工的培训和发展，为其提供专业的咖啡师培训课程和晋升机会。
门店经理在人员选择方面也相当重视，需要具备相关经验和管理能力，以保证门店内良好的工作氛围和顾客体验。
此外，星巴克还鼓励员工参与社会公益活动，并为其提供志愿者服务的机会。
这种积极的人员管理政策不仅能够激发员工的工作热情和团队凝聚力，同时也塑造了星巴克积极向上的企业形象。
产品供应链管理产品供应链管理是星巴克门店内运营管理的重要一环。
星巴克从全球范围内精选咖啡豆，并通过自己的全球咖啡采购可持续性计划确保其供应链的可持续发展。
此外，星巴克还有严格的产品标准和质量控制体系，以确保每一杯咖啡都符合品牌的高质量标准。
在产品供应链管理方面，星巴克还注重与供应商的合作与沟通。
他们与供应商建立伙伴关系，共同推动可持续发展，并确保供应链的可靠性和稳定性。
这种供应链管理策略使得星巴克能够提供稳定且高质量的产品，从而赢得了顾客的信任和忠诚度。
服务质量管理服务质量管理是星巴克门店内运营管理的关键。
星巴克致力于提供一流的顾客体验，因此在服务质量管理方面下了很大的功夫。
星巴克门店的员工都必须经过严格的培训，以确保他们具备良好的服务技能和专业知识。
星巴克门店内的服务流程也经过精心设计和优化。
从顾客进店到点单、准备咖啡、交付到顾客手中，每一个环节都十分注重细节和个性化服务。
此外，星巴克还通过手机应用程序和在线订购服务等技术手段，让顾客能够更加便捷地享受到星巴克的咖啡和服务。
服务质量管理不仅关乎星巴克门店的顾客体验，也与员工的工作满意度和忠诚度密切相关。
因此，星巴克在服务质量管理方面不断创新，以提升员工和顾客的满意度，进一步提升门店的运营质量和竞争力。
星巴克供应链管理
星巴克供应链管理星巴克供应链管理1：绪论1.1 背景说明1.2 目的和范围2：供应链策略2.1 星巴克的供应链目标2.2 供应链的战略设计2.3 供应链网络规划3：供应链规划3.1 定义和分类供应链规划3.2 星巴克的供应链规划流程3.3 供应链规划的关键要素4：供应商管理4.1 供应商选择和评估准则4.2 供应商管理流程4.3 供应商绩效评估和改进5：订单管理5.1 订单处理流程5.2 订单管理的关键指标5.3 订单管理的持续改进6：库存管理6.1 库存分类与管理策略6.2 库存优化和定量管理方法6.3 库存控制工具和系统7：物流管理7.1 物流模式设计7.2 运输管理和优化7.3 仓储和配送管理8：信息系统支持8.1 供应链信息系统的分类和功能 8.2 星巴克的供应链信息系统8.3 信息系统的整合和优化9：风险管理9.1 供应链风险识别和评估9.2 风险应对和控制措施9.3 供应链紧急计划和恢复10：环境可持续性管理10：1 环境保护策略和目标10：2 环境可持续性的供应链设计10：3 环境管理的绩效评估11：结论附件：供应链流程图、供应商评估表格等法律名词及注释：1：供应链：指物流和业务流程中与产品和服务的生产、加工、配送和销售有关的所有环节。
2：供应商：向企业提供产品或服务的个体或组织。
3：库存：企业持有的未销售的产品或原材料的数量。
4：物流：包括产品运输、仓储和配送等环节。
5：信息系统：指在供应链管理中用来收集、存储、处理和交换信息的系统。
一文搞懂星巴克的供应链管理
一文搞懂星巴克的供应链管理2017-02-04JitLogistics从咖啡豆到一杯香醇咖啡，要经历一段很长的供应链里程。
全球最大的咖啡连锁店星巴克，历经不景气时期的销售量下滑、营运成本上升的压力，他们的供应链改革之路值得借鉴。
星巴克在全球51 个国家有超过16,700 家零售店，每周约有500 万客人上门消费，在2008 年全球金融海啸发生的时候，星巴克发现营收逐渐下滑，但是营运成本却不断上升，以美国本土为例，供应链营运成本从以往每年约7500 万美元增加到8250 万美元，但是营收却比同时期下滑10%。
这样的原因，有一部份是来自星巴克内部，因为为了在全球快速展店，就必须找当地的物流服务供应商，由于“展店”是首要目标，自然很难兼顾供应链最佳化的议题。
星巴克的供应链改革来自营收的压力，因此高层主管自然大力支持改革计划，而改革的重任，落在刚到公司一年多的Peter D.Gibbons身上。
任何的改善都是从了解现况开始，例如各分店都会发生哪些问题？物流成本都耗费在哪些地方？Gibbons 也做了同样的事，经过一段时间的分析之后，他发现竟然所有分店仅有不到50% 的到货准时率。
为深入了解这个问题的原因，Gibbons 亲自到那些特别有问题的分店了解配送到货的状况，并实际访谈分店员工，了解日常到货作业程序。
经过成本分析后，Gibbons 发现原来物流成本中，有高达60 ～70% 的“物流外包”成本，这让物流成本快速上升，特别是外包的供应商愈多，反倒使得配送的单价不断上升，星巴克本身也失去了物流主导权，造成被委外供应商绑架的局面。
为解决这个问题，Gibbons 规划了一个三阶段的供应链改革方案，并向董事会呈报。
首先，星巴克必须重新组织其“供应链”部门，并且让各部门更清楚其工作执掌。
Gibbons 充分应用了美国供应链协会所提出的供应链四大活动，也就是规划(plan)、采购(source)、生产(make)、配送(delivery)。
星巴克商业模式分析资料
总之，星巴克认为咖啡只是一种载体，通过这种 载体，星巴克把一种独特的格调传送给顾客，努力把 顾客在店内的体验化作一种内心的体验——让咖啡豆 浪漫化，让顾客浪漫化，让所有感觉都浪漫化。
核心资源
一个公司的核心资产即公司的客户、供货商、联盟伙伴和员工网络的 价值。从咖啡馆到咖啡王国，星巴克证明了与客户的良好关系和看得见的 资产一样重要。
1，客户资产：星巴克一个主要的竞争战略就是在咖啡店中同客户进行 交流，特别重要的是咖啡生同客户之间的沟通。每一个咖啡生都要接受24 小时培训——客户服务、基本销售技巧、咖啡基本知识、咖啡的制作技巧。 咖啡生需能够预感客户的需求，在耐心解释咖啡的不同口感、香味的时候， 大胆地进行眼神接触。星巴克也通过征求客户的意见，加强客户关系。每 个星期总部的项目领导人都当众宣读客户意见反馈卡。
舒尔茨曾说，情感链接是星巴 克的价值观的真正主张，是星巴 克文化的特质及其“最原始且不 可替代的无形资产”。从1971年 美国西雅图的一间小咖啡屋发展 至今成为国际著名的咖啡连锁店 品牌，星巴克的成功源于它创造 出“咖啡之道”----以“体验式服 务”的方式带领消费者体验其所 塑造的文化。
星巴克的价值主张之一是出售的 不是咖啡，而是人们对咖啡的体验。 星巴克非常注重顾客满意。星巴克在 产品提供上，将咖啡豆按照风味来分 类，让顾客可以按照自己的口味挑选 喜爱的咖啡。并且要求对咖啡豆的原 料、运输、烘焙、配制、配料、水的 滤除，以及最后把咖啡端给顾客的那 一刻，一切都必须符合最严格的标准， 都要恰到好处；在服务方面，星巴克 要求员工掌握咖啡的知识及制作咖啡 饮料的方法，除了为顾客提供优质的 服务外，还要向顾客详细介绍这些知 识方法；在环境布置上，努力使咖啡 店成为“第三场所”，即家庭和工作 以外的一个舒服的社交聚会场所，成 为顾客的另一个“起居室”，既可以 会客，也可以独自在此放松身心。
星巴克的经营模式有哪些
星巴克的经营模式有哪些星巴克是世界知名的咖啡连锁品牌,上海星巴克公司是其在上海的子公司。
上海星巴克公司自成立以来发展迅速,业绩持续良好增长。
如今星巴克有怎样的经营模式呢？下面店铺就为大家解开星巴克的经营模式，希望能帮到你。
星巴克的经营模式星巴克计划在接下来的几年里在中国大规模的扩张，店面的数量将会是之前的两倍。
在拥有饮茶文化的国家有如此大的扩张野心，对于一家咖啡公司而言似乎是在冒险。
但是星巴克已经改变它的店面和饮品，用来迎合当地居民的口味，这个战略好像开始奏效。
最近一个季度，在一个区域，公司的同等店面销售额上涨了7%。
星巴克计划年底在中国新开500家店，这将使中国的星巴克店面数量是低于美国的第二大市场。
1.店面扩大有更多的座位。
维奥莱特·劳在国际杂志上写道“大多数中国客人不需要急忙拿着咖啡然后离开，不像美国人不能早上没有一杯咖啡。
”相反，咖啡店在中国是目的地。
人们坐这里同朋友和家人聊天，一些人也会在这里跟客户见面或者处理商业事务。
虽然美国大部分的星巴克店都是繁忙和熙熙攘攘的，而在中国顾客寻找星巴克是为了“在人数如织的中国这种安静通常是难以找到的，他们享受这种宁静，喝咖啡和沉浸在网络上…”劳写道。
2.咖啡会更贵。
星巴克在中国咖啡的收费相比于其它市场要高出20%。
中国媒体曾攻击过星巴克的价格，但是星巴克公司却说价格归因于在中国开店的高成本。
3.星巴克店在中国提供中国茶菜单和推出像月饼之类的甜点。
但在这个地区，目前销量最好的产品实际上冰草莓乳酪刨冰，在刨冰的上面覆盖一层搅拌乳酪，碎薄饼还有草莓糖浆。
刨冰“在有限的时间里，刨冰的销售量瞬间突破以往的纪录，”星巴克首席运营官特洛伊·奥尔斯得特在近期的收入来电说。
4.出于中国消费者对食品安全的担忧，所有的食物都会贴上从哪个国家进口的标签。
5.星巴克的管理方式会努力知道员工的家庭。
公司在一次声明中说“在中国，星巴克有家庭动态因素，一个人商务名片的头衔可以评判他的成功。
一文搞懂星巴克的供应链管理
一文搞懂星巴克的供应链管理2017-02-04JitLogistics从咖啡豆到一杯香醇咖啡，要经历一段很长的供应链里程。
全球最大的咖啡连锁店星巴克，历经不景气时期的销售量下滑、营运成本上升的压力，他们的供应链改革之路值得借鉴。
星巴克在全球51 个国家有超过16,700 家零售店，每周约有500 万客人上门消费，在2008 年全球金融海啸发生的时候，星巴克发现营收逐渐下滑，但是营运成本却不断上升，以美国本土为例，供应链营运成本从以往每年约7500 万美元增加到8250 万美元，但是营收却比同时期下滑10%。
这样的原因，有一部份是来自星巴克内部，因为为了在全球快速展店，就必须找当地的物流服务供应商，由于“展店”是首要目标，自然很难兼顾供应链最佳化的议题。
星巴克的供应链改革来自营收的压力，因此高层主管自然大力支持改革计划，而改革的重任，落在刚到公司一年多的Peter D.Gibbons身上。
任何的改善都是从了解现况开始，例如各分店都会发生哪些问题？物流成本都耗费在哪些地方？Gibbons 也做了同样的事，经过一段时间的分析之后，他发现竟然所有分店仅有不到50% 的到货准时率。
为深入了解这个问题的原因，Gibbons 亲自到那些特别有问题的分店了解配送到货的状况，并实际访谈分店员工，了解日常到货作业程序。
经过成本分析后，Gibbons 发现原来物流成本中，有高达60 ～70% 的“物流外包”成本，这让物流成本快速上升，特别是外包的供应商愈多，反倒使得配送的单价不断上升，星巴克本身也失去了物流主导权，造成被委外供应商绑架的局面。
为解决这个问题，Gibbons 规划了一个三阶段的供应链改革方案，并向董事会呈报。
首先，星巴克必须重新组织其“供应链”部门，并且让各部门更清楚其工作执掌。
Gibbons 充分应用了美国供应链协会所提出的供应链四大活动，也就是规划(plan)、采购(source)、生产(make)、配送(delivery)。
星巴克国际采购供应商管理
星巴克国际采购供应商管理1. 引言星巴克是一家全球知名的咖啡连锁店，拥有庞大的供应链系统。
为了确保产品质量和供应链的稳定性，星巴克建立了国际采购供应商管理体系。
本文将介绍星巴克国际采购供应商管理的主要内容和流程。
2. 供应商选择与评估2.1 供应商选择准则星巴克对供应商的选择有一定的准则，包括但不限于以下方面：•公司信用和财务状况•产品质量和安全性•供应商的可持续发展能力•供应商的生产能力和交付能力•供应商的生产设备和技术水平2.2 供应商评估过程供应商评估是星巴克选择供应商的重要环节，评估流程一般包括以下步骤：1.收集供应商信息：星巴克会通过询价、市场调研等方式收集供应商的基本信息。
2.评估供应商资质：对供应商的信用、财务状况进行评估，确保供应商的可靠性。
3.评估产品质量和安全性：通过产品样品测试、工厂审查等方式评估供应商的产品质量和安全性。
4.评估供应商的可持续发展能力：评估供应商的环境保护、社会责任等方面的表现，确保供应商与星巴克的可持续发展目标一致。
5.评估供应商的生产能力和交付能力：评估供应商的生产设备和技术水平，以及供应商的交付能力。
6.综合评估：根据以上评估结果，综合考虑各项因素，确定是否合作。
3. 合作协议与合同签订当星巴克与供应商确定合作关系后，双方会签订合作协议或合同，明确双方的权益和责任。
合作协议或合同一般包括以下内容：•供应商的产品规格和数量要求•供应商的价格和付款条件•供应商的交付日期和方式•供应商的售后服务和质量保证•双方的保密条款•合作关系的修订和终止条件签订合作协议或合同能够确保供应商和星巴克之间的合作关系稳定和可持续。
4. 供应商绩效考核为了确保供应链的稳定和产品质量的持续改善，星巴克会进行供应商绩效考核。
供应商绩效考核一般包括以下内容：•产品质量评估：检查供应商提供的产品是否符合星巴克的质量要求。
•交付能力评估：评估供应商是否按时交付产品。
•售后服务评估：评估供应商的售后服务质量。
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星巴克供应链管理模式1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式2.牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起牛鞭，被形象地称为牛鞭效应。
3.物流：物流是为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施与控制过程4.战略匹配：是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标，即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致5.隐形需求不确定性：是指供应链不确定性的直接后果，即供应链予以满足的需求部分和顾客需求的特点是不确定的6.委托-代理理论：一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。
委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动7.招标采购：指通过在一定范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式8.电子采购：是在电子商务环境下的采购模式。
其基本原理是由采购人员通过上网，在网上寻找供应商、寻找所需品种、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，但在网下送货进货，这样就完成全部采购活动9.物料需求计划：是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生产计划组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。
（简称MRP）10.物流延迟：在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而进一步将库存部署延迟到收到客户订单后，一旦物流程序被启动，所有努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。
1.简述推动式供应链和拉动式供应链的运作模式及其优缺点。
推动式供应链以制造商为核心，制造商利用从零售商处获得的订单来预测顾客需求，产品的生产建立在长期预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客拉动式供应链是根据对客户订单的反应而启动的，制造商根据顾客订单来组织生产推式拉式优点：有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出。
可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；效率性优点：具有为顾客提供量身订制的产品与服务；反应性缺点：在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大缺点：响应定制化需求的成本较高2.简述供应链中牛鞭效应的内涵及其产生的原因。
牛鞭效应是供应链管理的基本原理之一,指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，被形象地称为牛鞭效应。
产生的原因：牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。
主要有6个方面的原因。
①需求预测修正、多重需求预测②订货批量决策：下游向上游订货时，订货单是在汇总到一定数量后再向供应商订货，但为了减少订货的频率、降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货，会人为提高订货量③价格波动、价格浮动和促销：价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。
如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生牛鞭效应。
④短缺博弈：当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，但销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。
⑤库存责任失衡：库存责任失衡加剧了订货需求放大。
销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。
⑥应付环境变异：应付环境变异所产生的不确定性也是促使订货需求放大加剧的现实原因。
销售商应对这些不确定性因素影响的最主要手段之一就是保持库存，并且随着这些不确定性的增强，库存量也会随之变化。
3.简述黑暗大陆和物流冰山学说的基本内容及其意义。
（意义没有概括）物流冰山学说：企业会计科目中，只把支付给外部运输企业、仓库企业的费用列入成本，实际这些费用在整个物流费用中犹如冰山的一角。
因为物流基础设施建设费、企业利用自己的车辆运输、利用自己的库存保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没计入物流费用科目内。
财务核算没有正确反映物流成本。
物流成本正如浮在水面上的冰山，人们所能看见的向外支付的物流费用好比冰山的一角，而大量的是人们所看不到的沉在水下的企业内部消耗的物流费用，当水下的物流内耗越深反而露出水面的冰山就越小，将各种问题掩盖起来。
黑暗大陆：流通是经济领域的黑暗大陆（尚未认识、尚未了解）由于物流成本在财务会计中被分别计入了生产成本、管理费用、营业费用、财务费用和营业外费用等项目，因此，在损益表中所能反映的物流成本在整个销售额中只占很小的比重，因此物流的重要性不会被认识到。
4.简述传统管理模式（即纵向一体化模式）在新的市场竞争环境中暴露出的弊端。
①增加了企业的投资负担；②有限的资源消耗在众多的经营领域中，难以形成突出的核心优势；③增加了丧失市场时机的风险；④迫使企业从事不擅长的业务活动⑤使企业在每个业务领域都面临众多的竞争对手；⑥增大企业的行业风险；⑦对复杂多变的市场需求无法做出敏捷的响应5.简述供应链管理思想产生的背景。
①经济全球化下企业面临的压力与挑战A.信息技术的飞速发展和信息资源利用要求的提高B.产品研发提升到企业竞争的重要地位，产品的生命周期变短了，要求企业不断开发新产品、淘汰旧产品，要求企业有较强的研发能力，缩短产品的研发周期。
产品的开发生产周期变短，要求缩短交货期，减少客户等待的时间，避免客户流失。
C.全球化市场的建立和无国界竞争的加剧，全球性的技术支持和售后服务，全球化的销售，就要求有全球化的技术支持和售后服务。
要求企业降低库存水平，库存负担严重影响了企业的资金周转和企业的竞争力D.用户个性化、多样化需求增加，要求企业能够提供定制化产品和服务②传统管理模式的局限性及弊端③传统的管理模式难以适应新的市场竞争环境，逐渐暴露出弊端6.简述在生命周期不同阶段，产品的需求特征及相应的供应链目标定位。
当产品开始进入市场时，产品需求非常不确定；边际收益非常高；顾客对于时间要求高；产品的供给水平要求高；成本不是最主要考虑的因素。
供应链的目标是增强产品的响应能力，提高产品的供给水平。
当产品进入生命周期的后续阶段时：需求更加确定；竞争压力加大，边际效益降低；价格成为最主要的决定因素。
在这个阶段，隐形需求不确定性较低，需要对供应链做出调整。
此时，供应链的目标就是在维持可接受服务水平的同时，使成本最小化。
即赢利水平的高低对于供应链至关重要。
7.简述顾客的需求差异主要体现在哪些方面？①订购一次的数量②顾客能接受的响应时间③所需产品的种类④要求的服务水平⑤产品的价格⑥期望的产品革新率8.简述供应链企业间委托—代理中存在的两类道德风险。
①逆选择：委托人能清楚掌握供应商产品的供应价格、经销商的服务价格和物流服务商的服务价格，但由于考虑到中间产品的质量和及时性，经销商的销售能力等其它问题，经常出现委托人将质量水平高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中的现象②败德行为：供应链中的道德风险主要有两类：隐藏行动的道德风险与隐藏知识的道德风险。
P80-819.简述利用层次分析法对供应链合作伙伴进行选择的基本步骤。
Step1：将决策问题分解为3个层次，最上层为目标层，即选择供应链合作伙伴，最下层为方案层，中间层为准则层，依据自己对于合作伙伴的要求确定一些准则与指标，比如选择供应商时可以具体有商品质量、价格水平、交货期、供应商内部组织和管理、供应商的员工的状况5个准则，各层间的联系用相连的直线表示。
Step2：通过相互比较确定各准则对于目标的权重，以及各个方案对于每个准则的权重，在层次分析法中则要给出得到权重的定量方法，可以利用数学模型来求出权重。
Step3：将方案层对准则层的权重及准则层对目标层的权重进行综合，最终确定方案层对目标层的权重。
也就是说根据权重求出评分值，根据评分值选择确定合作伙伴10.简述传统采购模式的特点及其与供应链管理环境下采购模式的区别。
传统采购模式的特点①传统采购过滤恒是典型的非信息对称博弈的过程②验收检查是采购部门的一个重要的时候把关工作，质量控制的难度大③供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作④响应用户需求能力迟钝供应链管理环境下采购模式的区别①从为库存而采购向为订单而采购转变②从采购管理向外部资源管理转变，即将采购活动渗透到供应商的产品设计和产品质量控制过程③从一般的买卖关系向战略协作伙伴关系转变（共享库存信息、风险分担、便利问题、降低采购成本）。