采购供应链管理模式
浅析供应链管理的一体化采购模式
浅析供应链管理的一体化采购模式（中国石化国际事业武汉有限公司 湖北武汉 430066）：随着全球化进程加快，全球化采购和外包趋势进一步显性化，这种变化给采购带来了新的挑战，基于供应链管理思想的一体化采购业务运行模式，对于高质量完成进口物资采购、切实保障进口物资供应具任不到位和进口物资过程控制不受控的状态。
中国石化基于供应链管理思想构建境内外一体化的采购运行机制，即形成境内区域公司作为保供服务第一责任人提供一站式服务、专业公司集合物资品种提升专业采购水平和采购能力，充分利用境外公司地缘优势加强过程控制的一体化业务运行模式，为石化项目和生产建设进口物资的保供服务提1 一体化采购的起因纵观整个世界技术和经济的发跨国经营越来越普遍，也就是说，全球采购的适用范围越来越广泛。
据CAPS统计，2012年世界大型石油石化企业实施跨国低成本采购战略的比例达到60%，比2010年的45%增长了15个百分点，比2011年的51%增长了9个百分点。
全球化物资采购的好处是显而易见的，能够获得低成本价格收益，更好的质量保证，享受先进技术带来的高附加值和便利，有效获得稀缺的、不可或缺的资源等。
与此同时，具有巨大优势的全球化物资采购导致采购外包趋势进一步显性化，这种变化给采购带来了新的难度。
供应链的加长增加了物资采购的不可控因素，形成了更多的供应链瓶颈，包括隐性的或容易忽视的供应链瓶颈，这些因素对石油化工行业物资供应的过程控制和质量控制工作带来了很大冲击。
传统的对物资制造质量和进展完全依赖供应商提供的方式已经越来越不能适应项目建设和生产更快节奏的需要，供应商信息收集和反馈流程长，往往出现信息滞后或信息失真，其结果是对工程建设项目物资保供造成不可受控的进度影响。
为解决这一供应链瓶颈，以最终用户迫切需要准确的制造进度信息和质量保证为导向，解决制造商的制造进展和物流信息不对称，进口物资过程控制必须自主介入，深度介入，而境外公司具有靠近制造厂的地缘优势，能够在第一时间获取第一手最真实的物资制造进展，境内公司具有靠近最终用户的地缘优势，能够快速及时收集项目建设或生产需求信息，接收境外公司过程控制真实信息后能够直接反馈和发布，为项目和生产建设提供切实的保供服务。
海尔采购与供应链管理模式
海尔采购与供应链管理模式海尔采购与供应链管理模式现今，标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。
今天我们就从采购与供应链的角度，学习海尔的管理之道。
那么，下文是由店铺为大家整理的海尔采购与供应链管理模式，欢迎大家阅读浏览。
海尔的供应链管理从1998年开始，海尔就提出要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化了企业的市场应变能力，大大提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。
海尔在供应链管理上面，并不是像一些企业一样纸上谈兵。
它有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。
为了适应供应链管理的发展，海尔必须从与生产产品有关的第一层供应商开始，环环相扣，直到货物到达最终用户手中，真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。
海尔的供应链纽带离不开技术系统的支撑，在1998年，公司第一次通过订单处理集中化的方式进行业务重组，由按库存生产转向了按订单生产，开始了真正意义上的海尔现代物流模式。
海尔的技术系统也极大地解放了供应链管理人员的生产力，让供应链管理人员可以专心于解决真正的问题而不必陷于纠缠不清的标准扯皮之中。
因此，海尔供应链管理的人员相对较少，效率却更高。
海尔的采购策略科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
对于海尔来说，这样可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度;对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同海尔的长期合作伙伴关系，能更好的了解需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。
供应链采购管理方式有哪些
供应链采购管理方式有哪些供应链采购管理是指企业通过有效的策略和方法来管理和优化采购活动，以实现供应链的高效运作和最大化利益。
在实际操作中，供应链采购管理可以采用多种方式，下面将介绍其中的一些主要方式。
1. 集中采购集中采购是指将企业内部的采购需求集中到一个部门或团队进行统一采购。
通过集中采购，企业可以实现规模经济，减少采购成本，并且能够更好地控制和管理供应商的质量和交货期。
集中采购还可以加强供应链中各环节的协调和沟通，提高整体供应链的效率。
2. 分散采购分散采购是指将采购需求在企业内部分散到各个部门或分支机构进行独立采购。
分散采购的优势在于能够更好地满足各个部门或分支机构的专门需求，并且可以灵活应对不同地区、不同部门的市场特点。
然而，分散采购也存在采购成本较高、供应链协调困难等问题，在选择采购管理方式时需要综合考虑各种因素。
3. 合作采购合作采购是指企业通过与其他企业或机构进行合作，共同进行采购活动。
通过合作采购，企业可以共享资源、减少采购成本，并且可以通过规模效应获得更好的采购条件和服务。
合作采购的方式包括联合采购、共同采购等。
合作采购需要建立良好的合作关系和信任，以确保合作的顺利进行。
4. 纵向一体化采购纵向一体化采购是指企业通过与上下游企业建立紧密的合作关系，共同进行采购活动。
通过纵向一体化采购，企业可以实现对供应链关键环节的控制和管理，以提高整个供应链的效率和竞争力。
纵向一体化采购需要企业具备较强的供应链整合和管理能力，以协调上下游供应链环节的需求和利益。
5. 反向采购反向采购是指企业将产品或材料的回收和再利用纳入采购环节中进行管理。
通过反向采购，企业可以实现资源的最大化利用，减少环境污染，并且可以获得相关政策的支持和激励。
反向采购需要企业具备较强的环境保护和再利用能力，以确保反向采购的有效实施。
6. 电子采购电子采购是指通过互联网和信息技术平台进行采购活动。
通过电子采购，企业可以实现采购流程的自动化和信息的实时共享，提高采购的效率和精确度，并且可以拓展供应商的选择范围，降低采购成本。
供应链管理的组织机构的典型模式
供应链管理的组织机构的典型模式一、供应链管理的定义供应链管理是指企业在产品或服务生命周期内，通过协同各个环节，从原材料采购到产品售后服务，以最小化成本、最大化效益为目标，全面优化供应链流程的一种管理模式。
二、供应链管理的重要性1. 降低成本。
通过优化供应链流程，可以减少库存、提高生产效率和质量，从而降低成本。
2. 提高客户满意度。
通过及时交付、良好品质保证和完善售后服务等方式，提高客户满意度。
3. 增强竞争力。
通过优化供应链流程和提高效率，企业可以更快地响应市场需求，并在竞争中占据更有利的位置。
三、典型的供应链管理组织机构模式1. 集中式模式集中式模式是指企业将所有采购和物流活动集中到一个部门进行统一管理。
这种模式适用于规模较小的企业，在采购和物流方面需要实现统一规划和控制。
2. 分散式模式分散式模式是指企业将采购和物流活动分散到各个部门进行独立管理。
这种模式适用于规模较大的企业，在不同地区或不同产品线之间需要分别管理采购和物流活动。
3. 混合式模式混合式模式是指企业将采购和物流活动部分集中化，部分分散化。
这种模式适用于规模适中的企业，在采购和物流方面需要实现一定程度的统一规划和控制，同时也需要充分发挥各个部门的专业优势。
四、供应链管理组织机构的具体实践1. 供应链管理团队供应链管理团队由负责采购、物流、仓储等方面的专业人员组成，负责制定供应链策略、规划和执行，并对供应链流程进行持续改进。
2. 供应商管理部门供应商管理部门负责与供应商建立合作关系，评估供应商能力并进行选择、协调和监督，确保供应商能够按时交付高质量产品。
3. 物流部门物流部门负责协调运输、仓储和配送等方面，确保产品能够及时到达客户手中，并且在运输过程中保持良好品质。
4. 质量控制部门质量控制部门负责对供应链流程中的各个环节进行质量控制，确保产品能够符合客户要求和企业标准。
5. 信息技术部门信息技术部门负责建立和维护供应链管理系统，包括ERP、WMS等系统，为供应链管理提供数据支持和决策依据。
常见的几种供应链体系结构模型
常见的几种供应链体系结构模型供应链管理是现代企业中极为重要的一环，它涉及到物流、采购、生产、销售等多个环节，需要合理且高效地组织和管理。
为了满足企业对供应链管理的需求，出现了许多不同的供应链体系结构模型。
本文将介绍几种常见的供应链体系结构模型，以帮助读者更好地理解供应链管理的相关概念。
一、集中式供应链模型集中式供应链模型是指企业的物流、采购、生产和销售等环节都由总部统一管理和控制的供应链模式。
在这种模型下，企业拥有自己的生产基地和物流中心，通过集中统一的决策机构来实现各个环节的协调与管理。
这种模型的优点是能够实现资源的集中配置和统一管理，有利于提高生产效率和降低成本。
二、分散式供应链模型分散式供应链模型是指企业将物流、采购、生产和销售等环节分散到不同地区或不同子公司进行独立管理的供应链模式。
在这种模型下，各个子公司或地区拥有一定的自主权，可以根据当地市场情况进行独立决策和运营。
这种模型的优点是能够更好地适应不同地区的市场需求，增加企业的灵活性和响应速度。
三、虚拟式供应链模型虚拟式供应链模型是指企业通过与合作伙伴建立紧密的合作关系，通过合作进行资源共享和风险分担的供应链模式。
在这种模型下，企业不再局限于自身的资源和能力，而是与其他企业合作，在利益共享的基础上实现供应链的高效运作。
这种模型的优点是能够依靠合作伙伴的优势来实现资源的最优配置，提高企业的竞争力和市场地位。
四、网络式供应链模型网络式供应链模型是指企业通过建立网络化的合作关系，将物流、采购、生产和销售等环节有效地连接起来的供应链模式。
在这种模型下，企业利用信息技术和互联网等手段，实现供应链各环节的信息共享和协同工作。
这种模型的优点是能够实现供应链各环节的实时监控和快速反应，提高交付速度和客户满意度。
综上所述，供应链管理是现代企业必须要重视和关注的重要环节，不同的供应链体系结构模型适用于不同的企业和市场环境。
企业需要根据自身的需求和特点选择合适的供应链模型，并灵活调整和优化，以实现供应链的高效运作和持续发展。
基于供应链管理模式的采购管理信息化建设分析
基于供应链管理模式的采购管理信息化建设分析随着全球化经济的不断深入发展，企业之间的供应链关系越来越紧密，采购管理也变得越来越重要。
在过去，采购管理主要依靠人工操作，难以满足现代企业对于采购管理的精细化、高效化和信息化的需求。
基于供应链管理模式的采购管理信息化建设成为了企业发展的一个重要方向。
一、供应链管理模式对采购管理的影响传统的采购管理模式主要以单一企业为中心，采购活动主要关注产品的价格、质量和交货期。
在这种模式下，企业与供应商之间的信息交流有限，交易关系单一，导致了采购管理的效率低下和成本高昂。
而采购管理信息化建设是基于供应链管理模式的延伸，它将企业与供应商、客户等各方纳入到一个整体的信息网络中，形成了紧密的合作关系和信息共享的机制。
在供应链管理模式下，企业的采购活动不再是孤立的，而是被纳入到供应链中的一个环节，各个环节之间形成了高效的协作与配合。
供应商可以通过信息化系统实时了解企业的需求，企业可以通过系统及时监测供应商的生产情况和交货情况，有利于及时调整生产计划和采购计划。
信息化系统可以实现对供应商绩效的评估和监控，从而激励供应商提高服务质量，降低交易成本。
供应链管理模式下的采购管理信息化建设还可以实现企业与客户之间的信息流畅通和协同办公。
通过信息化系统，企业可以全面了解客户对产品的需求和反馈，及时调整采购计划和生产计划，更好地满足客户的需求，提高客户满意度。
二、采购管理信息化的建设对企业的意义1. 提高采购管理的精细化水平采购管理信息化建设可以大大提高企业对采购活动的管理水平，实现对采购过程的全程监控和实时管理。
通过信息化系统，企业可以对供应商的产品品质、价格、交期等信息实现全面掌控，及时调整采购计划，确保所采购的产品符合企业的需求和标准。
2. 降低采购管理的成本信息化系统可以帮助企业实时监测供应链上的信息和货物流动，减少因为信息不对称和交易环节不透明所带来的不确定性与风险，从而降低采购交易的成本，提高采购的效率。
供应链管理模式下的采购管理
供应链管理模式下的采购管理摘要：采购管理体系作为企业发展进程中不能缺少的组成部分，企业的竞争日益加剧，而企业的经营方式也在产生着改变，企业的国际竞争已经不再只是表现在各个企业内部，而供应链的各个环节中，最为关键的一个部分便是采购，而采购管理工作的好坏，对于企业在如市场竞争中的发展壮大具有直接性的作用，因为采购直接和企业商品的质量好坏以及产品价格制定密切相关，进而影响顾客对企业商品价值的看法和未来进一步交易的机会，以及项目成本问题，所以采购管理工作的研究也非常有必要，加强对企业模式下的采购管理工作探讨将对企业成长提供了很大的帮助，那么下面本篇文章就将针对供应链模式下的采购管理工作展开研究。
随着市场经济的深入改革，企业若想从现如今竞争激烈的市场经济中脱颗而出，就必须对其采购管理工作予以关注，其原因主要是，采购管理工作的好坏不仅对于企业经营成本具有至关重要意义，供应链管理作为企业多种模式当中的一个，由于供应链管理模式下的采购管理相比于企业内部传统的采购管理模式来说，它所具有的优点非常多，所以，供应链模式下的采购管理工作也越来越受到了企业管理者的高度关注。
关键词：供应链；采购；管理引言采购管理与工程项目进度、成本、质量关系密切,是工程项目全生命周期管理过程中的重要内容,是连接设计与施工的重要工作。
传统采购管理是推动式的企业内部管理,不具有全链条、全局性的管理特点,不利于平衡外部资源,不便于识别和转移采购风险。
1供应链采购理论概述虽然对于供应链管理尚没有一个包罗万象的定义，但普遍认为供应链包含采购、制造、配送、销售和废弃，以及与之相关的运输和储存的全生命周期。
在供应链管理中，寻源是首要环节。
所谓寻源就是依照企业发展战略需求，经过搜寻、识别、评估，从而选择满足企业需求的供应商。
选定供应商并与之交易的行为就是采购。
依据交易成本经济学的原理，企业发展的边界由交易成本决定。
举例来说，假设我们想开一家鞋厂，除了厂房什么都没有。
最新供应链管理模式采购策略
最新供应链管理模式采购策略一、供应链管理模式下采购特点的根本变化(一)供应商角色的转变在传统物流的采购管理模式下,采购方和供应商是相互独立的,不能进行很好的协调,采购活动主要围绕着价格而展开,双方的关系竞争多于合作。
由于采购方和供应商之间存在的是“零和”竞争关系,双方几乎没有信息共享。
采购方对供应商在企业中的地位没有一个正确的认识,供应商数量多而且多为短期的合作关系,使得采购的质量和交货期得不到保证。
供应链管理模式下,采购方和供应商的关系从“零和”竞争关系转变为完全的“无缝”合作关系,呈现如下的特点:(1)企业和供应商的关系是一种长期的稳定的合作伙伴关系;( 2)供应商的数量减少,而且地理位置上尽可能靠近;( 3)这种关系是以合约的形式确定的,通过电子数据交换系统各个层次都有相应的沟通;( 4)交易双方有着共同的目标,且相互信任、共担风险、进行全方位的配合。
企业对于供应商不再是一味强迫其做出让步,或寻找多个供应商而采取分而治之的方式,而是通过与供应商建立长期伙伴交易关系、通过双方公开价格与成本构成,不断改进降低成本,缩短供应周期,提高供应的灵活性;从而降低了企业的原材料、零部件的库存水平,降低管理费用,加快资金周转;在质量方面,由于供应商的数量少而且企业可以参与到供应商的生产组织过程和有关质量控制过程中去,能够对采购的产品进行事中控制,甚至事前控制,原材料和零部件等的质量得到很好的保证,并且省去了一系列的检验过程;与供应商沟通的加强,改善了订单的处理过程,提高了材料需求的准确性;共享供应商的技术和革新成果,与供应商建立技术联盟,缩减新产品的开发成本和时间。
这些变化在传统的“零和”模式下是很难做到的。
(二)采购流程增值最大化传统的采购流程往往经过多个职能部门共同完成,以降低采购的风险,但主要存在两方面的不足:第一,采购审批环节多带来的低效。
在传统的采购流程中有很多环节,如审批手续、入库检验、签订合同等一些不增值的环节,这些环节虽然在一定程度上保证了采购活动的正常进行,但同时也造成了采购活动周期变长、效率降低。
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基于供应链的采购治理李铭1 前言ﻫ在2０世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，同时用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。
原有的“纵向一体化”模式已不适合市场进展的需要，企业要想生存与进展,必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将要紧精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。
供应链治理作为一种适合新形势企业需求的治理模式，在企业中得到广泛运用。
ﻫ哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料,将它们转换为中间产品和产成品,同时将成品销售到用户的功能网链。
”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，能够与重要的供应商和用户更有效的开展工作。
ﻫ２基于供应链的采购治理模型采购治理是供应链治理中的重要一环,是实施供应链治理的基础,因此受到国内外学者的广泛重视。
国内外学者提出了专门多基于供应链的采购治理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的,关于中小企业来讲指导意义不大。
本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购治理模型。
图1为基于供应链的物资采购治理模型。
模型中,采购部门负责对整个采购过程进行组织、操纵、协调，它是企业与供应商联系的纽带。
生产和技术部门通过企业内部的治理信息系统依照订单编制生产打算和物资需求打算。
供应商通过信息交流,处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货,物资质量由供应商自己操纵。
那个模型的要点是以信息交流来实现降低库存,以降低库存来推动治理优化，畅通的信息流是实现那个模型的必要条件。
图1基于供应链的物资采购治理模型实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。
订单驱动是基于供应链下的采购治理的一个重要特点，本模型也是如此,模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。
下面将对信息交流和契约的制订进行详细的论述。
关于定单驱动，马士华先生的《供应链治理》中有详细的介绍,本文就不再作论述了。
ﻫﻫ２.1 采购治理中的信息交流设计一个适合于企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键，一般将此系统分成信息交流系统和对外信息传递系统。
ﻫＡ、内部信息交流系统ﻫ关于信息处理系统的解决方案有专门多，但他们对采购治理的关注却专门少,有的系统甚至不支持采购治理信息的处理。
现有的ＭRP或ＭＲPⅡ以及现在流行的ERP系统都不能专门好的支持基于供应链的采购治理,甚至缺乏专门为采购治理设置的数据库。
因为,他们只考虑如何合理的应用企业内部的资源来提高效率，降低成本，而没有考虑应用企业外部资源来制造价值。
也有一些专用的采购治理信息处理系统,但它们多是独立于其它系统之外的一个独立系统，没有专门好的和企业的其它系统集成起来。
下面将介绍一个集成与企业治理信息系统的采购信息处理系统。
图2为那个系统的示意图。
图２采购治理信息处理系统采购信息处理系统于企业治理信息系统的中央服务器连接。
中央服务器为采购治理子系统提供物资需求信息和库存信息（在实现零库存后此信息将不被提供）。
采购治理子系统将对信息进行汇总、加工、分析、处理,依照物资情况数据库和供应商情况数据库，生成对供应商的联系单(“联系单”是一种供应商与企业协商制订的信息交流标准)。
联系单中包含有物资需求情况、参考价格、供货要求等信息。
供应商将处理此联系单,并回复一个联系单。
回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。
回复联系单中内容被确认后,将传送到中央服务器在转送到各相关部门,再由相关部门提出意见。
意见被汇总到中央服务器，传送至采购治理信息处理系统,系统生成联系单发给供应商。
如此往复，直至采购过程完成为止。
当采购完成时,系统将把采购过程中供应商的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中,同时依照交易物资情况更新物资情况数据库。
ﻫB、对外信息传递系统ﻫ信息技术的进展为企业与外界的信息交流提供了专门多平台Ｉnternet和传真已被广泛应用到商业信息传递中。
也产生了许多模式,EＤＩ是一种应用较为广泛的模式。
EDI是一种电子数据交换规范，联系双方使用同一种规范进行数据编辑和传递，利用企业之间的计算机网络（Interｎeｔ或VANｓ)来传递信息。
它的特点是传递信息快,种类多,保密性好。
但其费用昂贵,不适合中小型企业使用。
因此,我提倡使用Ｅ－ｍail来与供应商传递信息。
因为从效果来看，这种途径能够满足信息传递的需要，而价格要比EDI低专门多。
应注意的是，为防止商业秘密外泄，邮件在传递过程中有必要加密。
ﻫ为供应商提供信息技术的支持是必要的，因为信息平台的使用是要双方同时进行才可实现的,而且平台的兼容性是不得不考虑的内容。
因此,要为供应商提供良好的信息技术支持,并保持在此领域的交流。
以求整个系统的稳定。
2.2 供应链中核心企业的建立ﻫ供应链中的核心企业是供应链得以维持的核心力量,它是供应链中各种“游戏”规则的制定者和执行者。
因此供应链的核心企业是此供应链的“领航员”，是领导者。
多数情况下最终产品的制造商一般都会成为供应链的核心企业，但也有例外的情况。
当最终产品的制造商的实力比较小，不足以对供应商形成约束，供应商就会成为供应链的领导者。
当供应商所处的行业是受政府爱护的行业时,往往由于政策导向的阻碍,供应商也会在供应量中处于领导地位。
这两种情况在现实中是普遍存在的,特不是前一种情况,常常出现与新生行业中。
新生行业中企业普遍实力较小,但却要依靠一些差不多成熟的行业中的企业来提供原材料,而那些成熟行业度已处于寡头垄断的地位，企业实力强，市场份额分配较为稳定,一两家小型企业的行为不足以阻碍市场格局。
因此成熟行业中的“大”企业往往会要求其他“小”企业遵守它的规则行事,因此这种情况下，供应链会被供应商所操纵，采购行为的主动权也掌握在供应商的手中。
这也是什么缘故大型企业在建立基于供应量的采购治理是容易取得成功的要紧缘故。
因此要建立基于供应链的采购治理必须考虑自己企业所处的行业现实情况。
但不是讲中小企业不能建立供应链，不能成为供应链的领导者。
在下一篇文章中本人将介绍一种使小企业成为供应链领导者的采购方式—联合采购，本文就不对那个问题进行详细讨论了。
ﻫ 2.3 与供应商的长期契约的制订ﻫ传统采购治理的过程操纵是以企业监督,以合同为考核标准来进行操纵的。
这种操纵过程需要在每次采购之前签订一个购销合同,此合同必须尽量考虑到过程中会发生的任何情况，这是专门难做到的。
基于供应链的采购治理中的过程操纵是基于长期契约来进行的。
这种长期契约与传统合同所起的那种约束功能不同，它是维持供应链的一条“纽带”,是企业与供应商合作的基础。
它提供一个行为规范，那个规范不但供应商应该遵守,企业自己也必须遵守。
它应该包含一下内容:ﻫA、损害双方合作的行为的判定标准,以及此行为要受到的惩处。
企业与供应商的长期合作是实现基于供应链的采购治理的基础。
任何有损于合作的行为差不多上有害的，不管此行为是供应商引起的依旧企业自己引起的。
因此对这种行为的判定和惩处是契约的必要组成部分。
B、激励条款。
对供应商的激励是能否使供应商参与此供应链的一个重要条件。
为供应商提供只有参与此供应链才能得到的利益是激励条款必须表现的。
此外激励条款应包含激励供应商提高包括质量操纵水平、供货准时水平和供货成本水平等业务水平的内容,因为供应商业务水平的提高意味着采购过程更加稳定可靠,而且费用也随之降低。
ﻫC、于质量操纵的相关条款。
在基于供应链的采购治理中，质量操纵要紧是由供应商进行的,企业只在必要时对质量进行抽查。
因此,关于质量操纵的条款应明确质量职责，还应激励供应商提高其质量操纵水平。
对供应商实行免检,是对供应商质量操纵水平的最高评价。
契约中应指出实行免检的标准，和对免检供应商的额外奖励，以激励供应商提高其质量操纵水平。
ﻫD、对信息交流的规定。
供应链企业之间任何有意隐瞒信息的行为差不多上有害的,充分的信息交流是基于供应链的采购治理良好运作的保证。
因此，契约应对信息交流提出保障措施,例如规定双方互派通信员和规定每月进行信息交流会议等。
防止信息交流出现问题。
ﻫ此外还应该强调的是,契约应是合作双方共同制定的，双方在制定契约时处于相互平等的地位。
契约在实行一段时刻后应考虑进行修改，因为实际环境会不断变化，而且契约在制定初期也会3总结ﻫ有不合适的地点,一定的修改和增减是必要。
ﻫﻫ那个基于供应链的采购治理模型利用现代信息技术的成果解决了供应链中核心企业与供应商之间的联系问题。
通过契约的约束企业和供应商之间的合作也有了保障。
此模型适合于大多数企业,但要指出的是企业在实施这种采购治理模式时要依照自身的情况灵活实施供应链运作参考模型（SＣOR）简介ＳCＯR (Suｐpｌy-Chａin Oｐerations Ｒeｆeｒence-mｏde ｌ）是由供应链协会 (Supply-Ｃhａin Coｕｎcil) 开发支持,适合于不同工业领域的供应链运作参考模型。
19９6年春，两个位于美国波斯顿的咨询公司－ PｉｔtiglｉｏＲabｉn Tｏdd & ＭcGｒatｈ (PRTM）和 AＭR Researｃｈ (AＭＲ） - 为了关心企业更好地实施有效的供应链，实现从基于职能治理到基于流程治理的转变,牵头成立了供应链协会 (ＳCC) ,并于当年底公布了供应链运作参考模型 (SＣOＲ）。
ＳCOR是第一个标准的供应链流程参考模型，是供应链的诊断工具,涵盖所有行业(参见图一和图二）。
ＳCOR使企业间能够准确地交流供应链问题,客观地评测其性能，确定性能改进的目标,并阻碍今后供应链治理软件的开发。
流程参考模型通常包括一整套流程定义，测量指标和比较基准以关心企业开发流程改进的策略。
SCOR不是第一个流程参考模型，但却是第一个标准的供应链参考模型。
SCOR模型要紧由四个部分组成:供应链治理流程的一般定义,对应于这些流程的性能指标基准,供应链 "最佳实施" （best practiｃes) 的描述以及选择供应链软件产品的信息。
SCOＲ模型按流程定义的详细可分为三个层次,每一层都可用于分析企业供应链的运作。
在第三层以下还能够有第四、五、六等更详细的属于各企业所特有的流程描述层次，这些层次中的流程定义不包括在SCOR模型中。
ＳCOR模型的第一层描述了五个差不多流程(如图一所示):打算(Plan)，采购(Sourｃe），生产（Ｍake），发运（Ｄelｉｖer)和退货（Reｔurｎ)。
它定义了供应链运作参考模型的范围和内容，并确定了企业图一 SCOR 第一层流程定义竞争性能目标的基础。
企业通过对第一层SＣOＲ模型的分析,可依照下列供应链运作性能指标作出差不多的战略决策:-交付性能：按时或提早完成定单/打算的比率-发运速度:成品库接到定单24小时内发运的比率-完成定单性能-定单完成提早期-全部定单完成率－供应链响应时刻－生产的柔性-供应链治理总成本-增值生产率-保修返修成本-资金周转时刻-存货供应天数－资金周转次数企业不可能在上述所有供应链性能指标上达到最优，因此,合理地选择那些对企业的成功最为重要的指标来评测其供应链性能极为重要。