薪酬管理与绩效管理培训方案
项目人员薪酬管理及目标绩效考核方案
项目人员薪酬管理及目标绩效考核方案一、引言在项目管理中，人员薪酬管理和目标绩效考核是至关重要的环节。
合理的薪酬管理能够激励员工的积极性和创造力，而目标绩效考核则能够评估员工的工作表现和贡献。
本文将探讨项目人员薪酬管理及目标绩效考核方案，旨在提高项目团队的整体绩效。
二、薪酬管理方案1. 薪酬制度设计薪酬制度应与项目目标相一致，并根据员工的职位、工作内容和贡献程度进行差异化设计。
可以采用绩效工资、奖金、股权激励等多种方式，以激发员工的工作动力和责任感。
同时，薪酬制度应具有灵活性，能够根据项目的进展和员工的表现进行调整。
2. 薪酬调查和市场定位定期进行薪酬调查，了解同行业和地区的薪酬水平，以确保员工的薪酬具有竞争力。
根据员工的工作经验、技能和绩效，将其薪酬与市场水平进行比较，合理调整薪酬水平，以吸引和留住优秀的人才。
3. 绩效考核与薪酬关联绩效考核是薪酬管理的核心环节。
项目团队应制定明确的绩效考核指标和评估标准，将员工的工作表现与具体的绩效水平相匹配。
可以采用360度评估、KPI指标、项目目标完成情况等多种方式，全面评估员工的工作表现，并将绩效结果与薪酬挂钩，激励员工积极工作。
三、目标绩效考核方案1. 设定目标目标绩效考核需要明确的目标，以指导员工的行动和努力。
项目团队应根据项目目标和任务，制定具体的目标和关键绩效指标。
目标应具有可衡量性和可操作性，能够激发员工的工作热情和创造力。
2. 定期评估目标绩效考核应定期进行评估，以监控员工的目标完成情况和工作表现。
可以采用季度评估、半年度评估或年度评估等方式，及时发现问题和不足，为员工提供改进和成长的机会。
评估结果应及时反馈给员工，让他们了解自己的绩效水平，并进行必要的调整和改进。
3. 奖惩机制目标绩效考核结果应与奖惩机制相结合，激励员工的积极性和努力。
对于达到或超过目标的员工，可以给予奖金、晋升或其他激励措施；对于未达到目标的员工，可以进行培训、辅导或其他改进措施。
生产员工绩效考核与薪酬管理方案
生产员工绩效考核与薪酬管理方案一、背景介绍近年来，随着企业竞争日益激烈，生产员工的绩效考核和薪酬管理成为企业管理的重要环节。
合理的绩效考核与薪酬管理方案，可以激励员工积极工作，提高生产效率，促进企业的持续发展。
本文将详细介绍一套科学合理的生产员工绩效考核与薪酬管理方案。
二、绩效考核方案1. 设定绩效考核指标针对生产岗位的员工，可根据不同岗位的职责和工作内容，设定相应的绩效考核指标。
例如，对于生产线操作员可以考核生产效率、品质合格率等指标；对于生产组长可以考核团队产出结果、团队协作等指标。
指标要具体、明确，并能与员工的工作任务相匹配。
2. 制定评估方法针对每个绩效指标，制定具体评估方法。
可以采用定量评分和定性评估相结合的方式，定量评分可根据实际数据统计，定性评估可通过上级主管评估员工在工作中表现的能力、态度等因素。
3. 确定绩效考核周期根据企业的生产周期和管理需要，确定绩效考核的周期，一般可以选择月度、季度或年度。
周期要合理，既能给员工足够的时间去展现自己的工作能力，又能及时发现问题并进行改进。
4. 使用绩效评估工具为了方便绩效考核的进行和管理，可以借助绩效评估工具，如专业的绩效管理软件或表格计算软件。
通过工具的使用，可以简化绩效考核的流程，提高工作效率。
三、薪酬管理方案1. 确定薪酬结构根据绩效考核结果，确定员工的薪酬结构。
可以将薪酬分为基本工资和绩效奖金两部分，基本工资保障员工的基本生活需求，绩效奖金激励员工积极工作。
薪酬结构要公平合理，能够体现员工的实际工作表现。
2. 设定薪酬标准根据岗位的不同，设定相应的薪酬标准。
可以参考行业平均水平、企业内部差异、员工的工作能力和业绩等因素来确定薪酬标准。
同时，要定期进行薪酬标准的调整，以适应市场变动和员工的工作表现。
3. 实施薪酬激励机制为了激励员工积极工作，可以设置薪酬激励机制。
例如，对于达到一定绩效水平的员工，可以给予额外的奖励或晋升机会；对于表现不佳的员工，则可能会降低其薪酬待遇。
员工绩效考核与薪酬管理方案
员工绩效考核与薪酬管理方案3篇一、相对评价法(1)序列比拟法(2)相比照较法：相比照较法是对员工进展两两比拟，任何两位员工都要进展一次比拟。
两名员工比拟之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。
全部的员工相互比拟完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。
(3)强制比例法：强制比例法是指依据被考核者的业绩，将被考核者按肯定的比例分为几类(最好、较好、中等、较差、最差)进展考核的方法。
二、肯定评价法(1)目标治理法目标治理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最终依据被考核人完成工作目标的状况来进展考核的一种绩效考核方式。
在开头工作之前，考核人和被考核人应当对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成全都。
在时间期限完毕时，考核人依据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进展考核。
(2)关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人肯定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为根底进展绩效考核。
(3)等级评估法等级评估法依据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要到达的工作标准。
同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人依据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成状况进展评估。
总成绩便为该员工的考核成绩。
(4)平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进展评价，并依据战略的要求赐予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得治理者能整体把握和掌握企业，最终实现企业的战略目标。
三、描述法(1)全视角考核法全视角考核法(360°考核法)，即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进展考核的一种考核方法。
通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。
薪酬全绩效管理培训(KFS绩效考核提升方案)
关键成功因子
功能 定位
将企业战略目标逐 衡量任职者工作绩效的 主要用于目标管理，从公 层分解转化为各种 具体量化指标，对任职 司层面往团队层面再往个 具体的相互平衡的 者工作任务完成效果最 人层面逐级分解目标，使 绩效考核指标体系， 直接、最客观的衡量依 全公司所有人都朝着共同 并对指标的实现状 据。KPI主要来源于两 的目标和方向努力。 况进行不同时段的 个方面：企业的战略目 考核。从而为达成 标、部门和岗位的职责。 目标建立起可靠的 执行基础。
激励短期化：任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的 未来。KSF倡导先做好月度激励，再扩展到年度及长期。
管理者转向为经营者：管理者做事，经营者做价值和结果。管理者为老板打工，经营 者必须为自己和团队工作。管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。 企业应让更多的管理者转变为经营者，贡献更高的价值就能获得更多的分享。
K计划是要解决目标的问题。K计划要不断指向目标，并且是通常利用新的行动和更有力量的行
动来达到、超越目标。
K目标行动计划，先写月度重点计划，再分解到每周的计划。
每周计划不要写自然周，而是写当月的第几周，对于跨月的，可以核算当月周数或下周周数，
做好统一口径。
每个K目标计划与红绿灯管控表相互挂钩，每月按完成的（绿灯）和未完成的（红灯）数量做
重考核重激励，高目标 焦点在过程和关键动作，数据相对清晰，但是依赖老板 低激励，做减法多压力，但缺少考核激励，员工 的格局和管理层的心态。 因此落地难，员工容易 动力不足。 产生抵触情绪。
BSC主要适 用于管理层 岗位
KPI适用于以目标为导 向的岗位，在强势企业 比较有价值。
应用于IT、风险投资、 游戏、创意等以项目为 主要经营单位的大小企 业。
培训绩效薪酬管理方案
培训绩效薪酬管理方案1. 背景和目的在现代企业中，员工培训和绩效管理是非常重要的一环。
通过培训可以提高员工的技能和能力，从而提高工作效率和绩效表现。
同时，通过绩效管理可以评估员工的表现，激励员工做好工作，为企业创造更大的价值。
因此，培训绩效薪酬管理方案成为现代企业不可或缺的管理手段。
本文的目的是探讨如何构建一种科学有效的培训绩效薪酬管理方案，以提高企业绩效和员工薪酬福利，以及员工对企业的归属感和忠诚度。
2. 培训管理在企业中，培训管理与企业绩效表现以及员工薪酬福利密切相关。
因此，企业应该重视培训管理，并制定科学的培训计划。
2.1. 培训计划企业应该根据员工的职责和技能需求制定培训计划，确保员工的培训和发展符合企业的发展策略和绩效管理标准。
2.2. 培训方式企业应该采用多种培训方式，包括现场培训、在线培训、研讨会等，以满足不同员工的学习需求。
2.3. 培训效果评估企业应该对培训效果进行评估，以确保培训计划的成功执行，并根据评估结果对培训计划进行相应调整。
3. 绩效管理绩效管理是企业管理的一个重要组成部分，也是对员工绩效表现的评估和激励手段。
企业应该制定一套科学的绩效管理制度。
3.1. 绩效考核企业应该制定绩效考核标准，对员工进行绩效评估和排名，以便提供薪酬福利和晋升机会的依据。
3.2. 绩效激励企业应该根据员工绩效表现对其进行激励，包括薪酬福利、晋升机会、荣誉表彰等。
3.3. 绩效反馈企业应该及时向员工反馈其绩效表现，以帮助员工发现和改进不足之处，提高他们的工作效率和绩效表现。
4. 薪酬管理薪酬管理是企业管理的重要组成部分，也是对员工进行激励的重要手段。
企业应该制定一套公正合理的工资管理制度。
4.1. 薪酬结构企业应该制定一套公正合理的薪酬结构，以满足员工的需求和企业的经济情况，同时鼓励员工提高工作效率和绩效表现。
4.2. 薪酬调整企业应该根据员工的表现和市场情况定期进行薪酬调整，以确保员工的薪酬符合市场水平和企业薪酬政策。
绩效管理与薪酬体系培训大纲
9、业内各部门奖金设计的要点
销售部门提成制，还是奖金制
项目类型工作奖金的设计
生产部门奖金的设计
年薪制奖金的设计；
10、奖金的周期
奖金周期与考核周期
年终奖还是年中奖
时机选择要考虑的要点
11、奖金在收入中所占有的比例
100％奖金与100％固定
不同类型人在收入中奖金的比例
12、薪酬设计与企业发展之间的关系
绩效考核表格填写不完整
6、绩效面谈的障碍
主管逃避绩效面谈的心理分析
员工逃避绩效面谈的心理分析
7、绩效管理可能出现的问题
战略与实际脱节缺失
贸然引进新指标
直线经理观念错误
管理能力不一造成的矛盾
KPI观念错误
第二部分：薪酬体系
1、薪酬制度的特殊性
敏感性
特权性
唯一性
2、薪酬管理要达到
给优秀者以奖励
吸引关键人才
6、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩
几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考
几种模式优缺点的对比
集团下属公司效益是否要与集团公司挂钩
7、奖金设计与外部因素的影响
老总的奖金究竟该不该发
采购经理的奖金究竟该不该发
如果过滤外部因素的影响
8、薪酬设计的公平问题
业务部门与业务部门的平衡
业务部门与职能部门的平衡
绩效管理与薪酬体系培训大纲
第一部分：绩效管理
1、KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
企业建立绩效体系所面临的方法问题
经理人与员工的认识对绩效管理的影响
管理基础对推行KPI的影响
2、绩效管理对企业战略的影响
企业
企业战略的来源
绩效考核与薪酬管理方案共7篇
绩效考核与薪酬管理方案共7篇绩效考核与薪酬管理方案11、引言（1）背景介绍在现代企业管理中，员工绩效考核与薪酬管理是非常重要的一环。
通过科学合理的绩效考核与薪酬管理方案，可以促进员工的工作积极性和激励，提高企业的绩效和竞争力。
（2）研究目的和意义本文旨在探讨员工绩效考核与薪酬管理方案的重要性，并提出一些实施方法，以帮助企业实现有效的绩效管理和薪酬激励。
2、员工绩效考核的重要性（1）为什么需要绩效考核绩效考核是评估员工在工作中表现的一种方式，它可以客观地衡量员工的工作质量和效率。
通过绩效考核，企业可以了解员工的优势和不足，为员工提供个人成长和发展的机会。
（2）绩效考核的好处绩效考核可以帮助企业做出公正的决策，如晋升、薪资调整等。
同时，绩效考核也可以促进员工之间的竞争和合作，激发员工的工作热情和积极性，提高整体工作效率。
3、薪酬管理的重要性（1）为什么需要薪酬管理薪酬管理是企业对员工工资、奖金、福利等进行合理安排和管理的过程。
良好的薪酬管理可以激励员工的工作热情和积极性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
（2）薪酬管理的好处透明、公正的薪酬管理可以增强员工对企业的信任感和归属感，减少员工流失率。
同时，薪酬管理也可以帮助企业吸引和留住优秀的人才，提高企业的竞争力。
4、员工绩效考核与薪酬管理方案的实施方法（1）设定明确的目标和指标在制定绩效考核与薪酬管理方案时，企业需要设定明确的目标和指标，以便员工能够清楚地知道工作的要求和期望。
（2）建立有效的评估体系企业应该建立科学严谨的评估体系，包括定期的和薪酬调整，以确保评估结果的客观性和公正性。
（3）提供及时的反馈和改进机会企业需要及时向员工提供绩效评估的`结果和反馈，同时为员工提供改进和成长的机会，以促进员工的个人发展。
（4）设计合理的薪酬激励机制企业应该根据员工的绩效水平和贡献度，设计合理的薪酬激励机制，如绩效奖金、晋升机会等，以激励员工的工作积极性和动力。
5、具体实施案例分析（1）公司A的绩效考核与薪酬管理方案公司A实行了基于目标管理的绩效考核制度，根据员工的绩效表现，给予不同幅度的薪酬调整和奖励，以激励员工的工作积极性和创造力。
绩效考核与薪酬管理方案
绩效考核与薪酬管理方案第1篇绩效考核与薪酬管理方案一、引言为提高公司员工工作效率与绩效，激励员工积极性和创造性，确保公司目标的实现，依据国家有关法律法规和公司规章制度，特制定本绩效考核与薪酬管理方案。
二、基本原则1. 公平性：确保绩效考核的客观、公正，避免主观偏见和歧视；2. 激励性：通过合理的薪酬激励机制，激发员工的工作热情和潜能；3. 竞争性：参照行业标准和市场状况，确保公司薪酬具有竞争力；4. 制度化：建立完善的绩效考核与薪酬管理制度，实现管理的规范化和制度化。
三、绩效考核1. 绩效考核指标：根据公司战略目标和各部门职责，设定明确的绩效考核指标，包括工作任务、工作质量、工作效率、团队合作等；2. 绩效考核周期：分为月度、季度、年度三个层次进行；3. 绩效考核流程：a) 员工自评：员工根据工作实际完成情况，对照绩效考核指标进行自我评价；b) 主管评价：部门主管对下属员工的工作表现进行评价；c) 绩效反馈：将绩效考核结果反馈给员工，对存在的问题进行沟通和指导；d) 绩效改进：员工根据绩效考核结果，制定改进计划并实施；4. 绩效考核结果应用：绩效考核结果作为员工薪酬调整、晋升、培训、激励等方面的重要依据。
四、薪酬管理1. 薪酬结构：公司薪酬分为基本工资、绩效工资、奖金、福利四部分；2. 基本工资：根据员工的职位、岗位价值、工作经验、能力等因素确定；3. 绩效工资：根据员工月度、季度、年度绩效考核结果，结合公司经济效益进行发放；4. 奖金：根据公司年度经营成果、部门业绩、个人贡献等因素，设立年终奖、项目奖等；5. 福利：包括五险一金、带薪年假、节日福利、健康体检等；6. 薪酬调整：根据公司经营状况、物价水平、员工绩效考核结果等因素，适时进行调整。
五、特殊情况处理1. 员工晋升：晋升时，根据新岗位的要求和员工能力，重新确定基本工资和绩效工资标准；2. 员工离职：员工离职时，按照国家相关法律法规和公司规定，结清工资和福利；3. 员工违纪：员工违纪行为将按照公司规章制度进行处理，并影响其绩效考核和薪酬发放。
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•6 •5
410
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国际职位评估系统采用四因素、十维度进行评估
•影响
•贡献
•影响
•组织
•创新
•复杂性
•创新
•对象
•沟通
•沟通
•团队
•知识
•应用范围
•知识
某房地产公司职位评估结果
•城建公司职位评估结果
宏观了解岗位间的互相关系
管理层次 总裁
高级管理层
•xx目前薪酬结构
•浮动部分 •固定部分
•年终 奖（不 定）和 半年奖
•岗位 工资
•基 本工 资 •福利
•注：福利包括各类补贴和法定福利
•主要发现
• 绩效薪酬未能完全推行，激励性不足 - 收入相对固化，激励的力度和及时性均 不足 - 薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能 促进员工主动提高个人绩效
• 浮动比例欠标准 - 浮动比例（固定部分与浮动部分的比例 ）无明确标准，
•职级
职级薪酬分位及特点
•个人薪资在结 构中的位置
•最高值 •中位值 •最低值
•职级带宽
•45级 •46级
•经验丰富,有机会可考虑提拔 •有经验，业绩优异 •能力达到岗位要求 •有潜力，需要更多开发 •新任职者
如何处理超出职位薪酬范围的员工薪酬
•X
•红点：薪 资超过最高
•产生的原因
•最高值值
• 任职期较长
•1
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•职务 •总经理
•总监
•岗位价值
•1
•评估后
•总分数 •岗位级
别
610
63
•3
590
62
•4 •5 •6
•7 •8 •9 •经理
•2
•7
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485
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• 岗位评估的作用：
• 采用统一、客观的标准衡量所有职位， 直观表现出职位重要性
• 强调职位贡献，而不是头衔，有助于形 成讲求实效的文化
•Ⅰ象限： • 职位影响和职位弹性都大 • 通常为管理系列、核心部门（较多承 担关键绩效目标的部门）的关键职位 等
经营财务部
人事部
财务部长 财务经理
人事部长 劳资科长
财务主任 会计
薪酬主管 招聘主管
人事助理
出纳
接待员 司机
•示意
根据职位评估结果和市场薪酬水平，设计薪酬竞争性定位
•凯捷客户举例 •薪酬竞争性现状
•调整后的薪酬竞争性
•90P
•75P
•50P •XX客户薪酬水平 •25P
•XX客户调整后薪酬水平
•90P •75P •50P •25P
• “个人薪酬水平04年10月之前 与杭州差得很多，10月后调整 后接近平均水平”
• …….
• xx薪酬水平是否具有竞争力？
行业薪酬水平调查是薪酬竞争性分析和设计的基础
•某手机分销企业市场薪酬调查举例
•通过行业、区域市场薪酬 数据收集，建立薪酬竞争性 分析和设计的基础
根据行业薪酬调查结果，进行薪酬竞争性分析
•凯捷客户举例
•薪酬竞争性现状分析
•90P •75P •50P •XX客户薪酬水平 •25P
•结论： •关键职位薪酬低于市平均 水平，市场竞争力弱；
按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳
•内部访谈摘要
•各个部门的薪酬以搞平衡为主。 房地产各部门应有区别，不应该 一刀切。
•同一职级的薪酬标准都一样，这 样可替代人员的工资偏高，不可 替代的人才薪酬水平偏低。造成 关键人才招不到，招来了也留不 住，可替代的人赶不走。核心人 员的薪酬水平应该提高。
职位评估是真实反应职位价值的重要基础
• 衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下， 系统地决定企业职位相对排序的过程
• 把这些职位放入恰当的级别或层次的过程……
•职位评估的重点是“职位”，而不是职位上的“人怎样”或“做得怎么样 ”
职位评估是确定职位薪酬的重要基础
•汇报关系
•评估前
薪酬管理与绩效管理培 训方案
2020年4月19日星期日
今日议题
• 薪酬管理 • 绩效管理
调研/访谈中发现的主要问题
1. 外部竞争性
•部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；
2. 内部公平性
•按“官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；
3. 激励性
1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；
•红点
• 属于挖来的优秀人才
• 上佳的业绩
•中位值
•处理方法
• 改变薪酬导向 • 津贴/奖金 • 一次性奖励
•最低值
• 新雇佣
•绿点
• 新晋升者，处于学习阶段
•Y
•绿点：薪 资低于最低
• 薪资过低 • 较差的业绩
值
• 正常，不调整 • 提高至最低薪资点 • 提高至最低薪酬点 • 调换职位
尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱
4. 长期性
•需逐步实施中长期激励，加强对关键人才*的吸引和保留；
•关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；
部份员工认为薪酬外部竞争性不强，对专业人才吸引力不足
•内部访谈摘要
• “整体薪酬待遇偏低，重要工 作岗位人员的工资水平调整不 到位。专业技术人员的待遇不 足够吸引”
• “薪酬在杭州同行业中处于中 等偏下水平”
中级管理层
初级管理层 专业技术人员
一般专业人员
普通员工职位等级 Fra bibliotek160 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49 48 47 46 45 44 43
总经理办公室 总裁 副总裁
总裁助理
总裁秘书
贸易事业部
部长
外销主管 高级外销员
初级外销员 部门秘书
信息中心 信息中心经理 系统维护员
浮动比例的设计需要考虑职位影响程度和职位弹性两个关键因素
•职位弹性
•Ⅱ
•Ⅰ
•职位影响
•Ⅲ
•Ⅳ
•职位影响
• 该职位绩效变化对组织绩效所产生的可 能影响
• 职位影响大的职位应采用较高的绩效工 资比例
•职位弹性
• 职位由于任职者的能力等不同而导致职 位绩效产出的可能差异
• 职位弹性大的也应采用较高的绩效工资 比例
•薪酬竞争性分析： •关键职位薪酬低于市平均水平 ，市场竞争力弱；
•薪酬竞争性定位：
•普通职员： 50p-60P •关键员工： 70P-80P •核心层人员：90P
根据薪酬定位设计职位薪酬标准
•薪酬（元）
•150,000 •100,000
•浮动幅 度
•50,000 •薪酬曲线
•42
•43 •44 •45 •46 •47 •48
•普通员工很好招，但不可替代的 人才薪酬水平偏低 ，很难招不 到人
•主要发现
•内部公平性不佳 – 根据“官位”付薪，同一职位层 级，如工程部经理、行政部经理 、财务部经理等的薪酬水平“一 刀切”，未能体现不同职位的价 值差异 – 未能有效区分难以替代人才和可 替代人才，薪酬没有向难以替代 的人才进行倾斜 – “民营企业国企化”， 注重人 情，有平均主义的倾向