第6章 销售人员绩效考评
第六章人力资源管理ppt课件
第二节 人力资源规划
一、企业人力资源规划内容 1. 狭义的人力资源规划 （1）人员配备计划 （2）人员补充计划。 （3）人员晋升计划。
2. 广义的人力资源规划 广义的人力资源规划，按照年度编制的计划，除了上述三
种人员计划之外，还包括： （1）人员培训开发计划。 （2）员工薪酬激励计划。 （3）员工职业生涯规划。 （4）其他计划。
实空缺岗位。
二是外部招聘，是从企业的外部吸引、选拔符合要求的求 职者，来充实本企业的空缺职位。主要渠道有广告招聘、 校园招聘、熟人推荐、通过就业服务机构等。
2. 员工招聘的主要方法 （1）笔试。 （2）面试。 （3）情景模拟。
3.企业招聘员工与录用的流程
二、员工培训
1.员工培训的作用
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源和人力资源管理的概念 人力资源，是指能推动社会、经济发展的，具有智力和体
力劳动能力的人们的总和。
人力资源管理是指企业为了实现既定的目标，运用现代管 理措施和手段，对人力资源的获取、使用、开发、保持与 评价等方面进行管理，以使企业和个人得到发展的一系列 活动的总和。
二、企业人力资源规划程序 人力资源规划过程可以分为四个步骤： 1. 信息收集 2. 人力资源需求与供给预测 3. 制定人力资源总体规划和业务计划 4. 人力资源规划的实施与效果评价
三、企业人力资源需求预测
1. 影响人力资源需求预测的主要因素 （1）企业的业务量或产量，由此推出人力人力需求量。 （2）预期的人员流动率，由此推算企业职位的空缺。 （3）提高产品质量或进入新行业的决策对人力的需求。 （4）生产技术水平或管理方式的变化对人力资源的影响。 （5）企业所拥有的财务资源对人力需求的约束。
三、职务分析的方法 1. 现场观察法 2. 面谈法 2. 面谈法 4. 工作日志法
(完整word版)银行绩效考核办法
银行绩效考核办法第一章总则第一条为适应岗位职级体系和岗位绩效工资制度，完善激励约束机制，科学评价各机构、各类人员的业务贡献和绩效表现,进一步激发与提高广大员工的工作能力，提升全行的经营绩效水平，特制定本办法。
第二条本办法适用于*＊＊＊银行所属各类机构及全体员工(不含总行领导班子成员）。
试用期人员不适用本办法.第三条、本办法所称的绩效考核，指机构、员工作为受约人，其上级机构（或上级授权的特定人员）作为发约人,按规定的程序和方法对受约人考核期内工作绩效进行的定量考核、定性评价,其结果作为对受约人进行绩效奖惩、职务调整、潜能开发和工作改进的依据。
第四条、绩效考核应遵循以下原则：（一）重要性原则。
以实现全行战略规划、预算目标、重点任务为基础,建立相应的考核指标体系，坚持少而精.（二）客观公正原则.结合实际，实事求是；充分沟通，调整完善。
做到考核有据、奖罚有理,及时、准确、公正，避免非客观因素影响。
（三）分类考评原则。
根据职责（能)定位、工作性质及其与业务目标的关联程度，划分组织及人员类别，实行差异化绩效管理,分类确定绩效考评办法和指标体系。
（四）激励约束原则.实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，使激励与约束相配套,责权利相统一.(五）审慎性原则.考核与兑现相匹配,以年度考核结果为准进行绩效工资分配。
实施中实行累计分配方式，即根据不同岗位，分别按月、季、年考核期预分配，年终进行总清算。
第二章、考核体系第五条、基于不同绩效考评对象，绩效考核包括组织绩效考核和个人绩效考核两个部分。
组织绩效考核侧重于对团队的业绩量化考核，重点评价各分行、各部门执行总行所下达的经营管理计划与落实总行工作任务的情况,立足团队考核，注重整体效应。
个人绩效考核侧重于对个人的考核,区分人员岗位类别，以个人岗位绩效目标的完成情况反映任岗人的主要业绩，并结合工作能力、工作表现的考评,实现对各岗位类别人员的全面绩效评价。
第六条、基于不同绩效考核组织,按照机构层级，考核体系划分为总行、分行和部门三个层面。
销售人员考核制度5篇
销售人员考核制度5篇为了完善薪资管理体系,提高工作绩效,提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据,增强绩效管理和绩效改进。
下面是由给大家带来的销售人员考核制度5篇，让我们一起来看看！销售人员考核制度篇1一、原则1、对销售人员薪酬进行考核，前三个月不考核，自20__年1月1日起执行考核。
2、考核参数分为业绩、费用、综合考评三项。
3、销售业绩考核以客房、会议、餐饮为主，康体次之。
4、考核奖励必须以完成部门整体考核指标为前提。
二、销售人员基本待遇享受酒店主管级待遇，基本工资为__元/月-----__元/月，对外（名片）头衔为销售经理。
三、考核人员销售经理、部门副经理四、考核内容1、业绩考核每人月销售指标按240万元/10人计为24万元（附销售指标分解），超出部分按1.5%奖励。
个人业绩组成：（1）销售员工号下的协议消费总额，包括各自发出的贵宾卡、售出的PACKAGE、个人下单的零散接待等。
（2）销售员发出的团队、会议单消费（100房夜以上较大型会议消费额按个人90%与部门10%划分）。
（3）部门经理接洽的会议按销售员划分范围归属给相应销售人员，按个人80%与部门20%划分。
（4）销售员接恰的宴会、散客餐饮消费。
（5）应收帐未到帐前不计入个人销售额。
（6）部门业绩产生的考核结余后留存为部门基金。
2、费用考核（包括交通补贴、招待费、赠券费用等）（1）交通补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按500元/月补贴。
（2）通讯补贴：销售经理按200元/月、驻外销售人员按350元/月补贴。
（3）赠券控制：销售人员为600元/月（按消费额5折计）（4）招待控制：有重要客户宴请需事先报部门批准，原则上销售经理及部门经理按每周一次轮流宴请客户，每次费用控制600元（按消费额5折计）。
（5）鼓舞合理运用招待费用联系客户，将实惠带给客户，多进行情感沟通，每人每月宴请费用不得低于400元/月（按消费额5折计），不足部分按50%从考核奖励中扣除。
恒安纸业绩效考评办法
附件一：恒安纸业绩效考评办法第一章：总则第一条：为正确评估二OO四年纸业销售部销售人员的绩效表现，规范整个纸业销售部绩效考评的各项活动，特制定本办法。
第二条：本办法适用于纸业销售部各纸业小组、经营部所有各级业务员，包括各级商务人员。
第三条：所有人员将根据评估结果及企业达标情况所对应的分布比例（见附件1），分布到各个绩效评估等级中。
如有特殊情况，需要变更分布比例，应得到许水深总经理的批准。
第二章：评估构成、方式、权重及分数计算第四条：二OO四年绩效考评由业绩考评与素质评估两部分组成，总分100分，两部分所占比重如下：第五条：独立小组主任及区域经理、商务经理以上人员的业绩由纸业销售部根据各区域制定的关键性绩效指标完成情况进行评估，并填写下属的业绩考评表格（见附件2）。
第六条：素质评估表格详见附件3、4，其评估方式如下：第七条：素质评估工作分工：一、原则上独立小组主任级、区域经理、商务经理及以上人员领导素质评估，由纸业销售部负责发出、收集及分数统计。
二、销售部各区域经理、商务经理、独立小组主任领导素质的下级评估，由各区域经理、商务经理、独立小组主任负责发出、收集及分数统计，并在规定时间内将评估结果送交纸业销售部。
第八条：每位评估对象最终绩效得分计算公式：最终绩效得分=业绩考评分+素质评估分。
第三章：最终绩效等级及年终奖金系数评定第九条：最终年终绩效等级分四等：A等：业绩超出了预先设置的标准，行为表现是恒安价值观和领导行为典范，是一个卓越的领导或者个人。
B等：业绩完全达到预先设置的标准，行为表现符合恒安价值观和领导素质要求，是一个优秀的领导或者个人。
C等：业绩达到大部分预先设置的标准，行为表现基本符合恒安价值观和领导素质要求，但仍在成长和发展过程中，是一个有效的领导或者个人。
D等：业绩达不到预先设置的标准，或在关键领域低于能接受的标准，没有表现出符合恒安价值观和领导素质要求的行为。
第十条：纸业销售部根据纸业当年目标达成情况、每位评估对象的最终绩效得分及其在所在级别人员中的排名等，确定最终绩效等级和相应的绩效奖金系数（各绩效等级的分布情况详见附件1）。
《绩效管理学》大学本科教案第六章绩效沟通与辅导
第六章绩效沟通与辅导◎【引导案例】◎第一节绩效沟通◎第二节绩效数据的收集和记录◎第三节绩效辅导过程中的一线经理※<标题一>【引导案例】A公司管理层的人员每年会接受一次小组评估。
这个小组的组成人员有：被评估人的经理，经理的经理以及另外一个部门里比被评估人级别高的经理。
评估小组的会议由一位人力资源部的人员主持，不邀请被评估人参加。
会议讨论的结果被记录下来，有时便被用来作为评定绩效工资和决定培训发展计划的依据。
无论是在召开评估会议之前，还是评估会议结束之后，小组都不会同被评估人进行沟通。
至于与被评估人沟通是否会与规章相违背，组织并没有对此做任何明确的表示。
而有一点倒是十分明确：被评估人绝对不会知道评估小组的总结报告、自己的绩效等级和潜力等级。
只有少数一些经理人会对即将进行的评估事宜进行商谈。
有的经理人负责确定员工可能希望得到哪方面的反馈意见，确定员工对自己事业前景的看法和对培训的要求；有的经理人负责研究评估小组的总结报告；还有的经理人根据评估的结果为被评估者制定相应的培训发展计划。
这种评估方式招来各种抱怨，有人说公司实施的同一套评估制度，但执行评估的经理人却有各自不同的方式，评估是否具有真实性和公平性；被评估人从来都不知道自己绩效完成的情况，不知自己的优势和劣势在哪儿；员工弄不清楚自己的发展方向；员工只是一味地按要求工作，没有人征求他们的意见。
绩效辅导指的是管理人员就员工完成工作目标的过程进行辅导。
现代的绩效管理与传统的绩效考评一个很重要的区别就在于：在绩效计划制定和最终绩效评价和反馈期间，绩效实施不再是员工或管理者单方面的事，而是管理者和员工不断反馈，反复沟通，共同完成的过程。
这个中间环节是绩效管理过程中耗时最长、最关键的一个环节。
在整个绩效期间管理者和员工之间是否能做好持续的绩效辅导与沟通决定着绩效管理的成败。
在这里管理人员更多的是扮演者辅导员的角色，帮助员工不断的改进工作方法和技能，解决工作中遇到的困难。
第六章：风险管理框架下的内部控制(十八项应用指引单列)(第一部分)
第六章风险管理框架下的内部控制本章主要讲述两大部分内容：内部控制和公司治理机制基本原则。
其中，亮点内容为“十八罗汉”，即十八项应用指引的学习和掌握。
除上述“十八罗汉”是复习备考本章的挑战和障碍外，其余内容较为简单理解和掌握。
一、本章主要考点掌握要求总说1、内部控制和风险管理的关系★★2、内部控制规范的框架体系★★★3、内部控制基本规范理论要点★★★4、内部控制应用指引★★5、内部控制评价指引★★6、内部控制审计指引★7、审计委员会在内部控制中的作用★★★8、公司治理机制的基本原则★★9、风险管理、内部控制、公司治理三者的关系★★★二、主要知识点掌握内容总结、分析与点评【知识点1】内部控制和风险管理的关系1、内部控制与风险管理关系不同观点（1）观点1：内部控制包含风险管理（2）观点2：风险管理包含内部控制（3）观点3：内部控制与风险管理是一对既互相联系又互相差别的概念。
2、内部控制与风险管理的异同（第3种观点）（1）两者均是合理保证目标实现的过程（相同点）（2）风险管理更偏向这一过程的前端，更偏向对影响目标实现的因素的分析、评估与应对（不同点）（3）相对于内部控制，风险管理是一个更为独立的过程。
内部控制更加重视实施，嵌入企业各业务流程的具体业务活动中（不同点）【知识点2】内部控制规范的框架体系一个规范，三个指引1、《企业内部控制基本规范》（核心统领）2、《企业内部控制应用指引》（应用指引）3、《企业内部控制评价指引》（事后鉴定）4、《企业内部控制审计指引》（事后鉴定）【知识点3】内部控制基本规范理论要点1、《企业内部控制基本规范》的五个要素（1）内部环境（2）风险评估（3）控制活动（4）信息与沟通（5）内部监督2、《企业内部控制应用指引》分类（1）内部环境类指引：组织结构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化（2）控制活动类指引：资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告（3）控制手段类指引：全面预算、合同管理、内部信息传递、信息系统3、内部控制定义由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。
销售绩效考核方案5篇
销售绩效考核方案5篇销售绩效考核方案1一、考核时间每年__月二、考核适用范围绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。
新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
第_年销售人员安排计划全年所需销售人员数为__人，其中销售主管2人，销售业务员__人。
三、考核目的1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。
2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。
四、适用范围绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。
新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。
五、考评分类及考评内容1、工作态度考评(占绩效考评总成绩的15%)迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。
合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)2、基础能力考评(占绩效考评总成绩的15%)3、业务熟练程度考评(占绩效考评总成绩的20%)4、责任感考评(占绩效考评总成绩的25%)星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。
6、协调性考评(占绩效考评总成绩的25%)六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出;2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么?3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效;4、了解员工培训和教育的需要，为公司的培训发展计划提供依据。
公司绩效考核体系
公司绩效考核体系（制度）___________________________________________________第1章总则第1条考核目的为全面客观地考核评价公司员工的业绩，帮助员工提高素质能力和工作绩效,全面贯彻落实本公司战略以及各项管理制度和工作计划，特制定本制度。
第2条考核的原则1.以提高员工绩效为导向原则。
2.定性与定量相结合原则。
3.多角度展开的原则。
4。
遵循公正、公平、公开的原则.第3条适用范围本制度适用于公司所有办公室员工。
第2章考评体制第4条考评分类根据员工的工作性质，可以将员工分成三类，分别采取不同的考核方式，如下表所示。
第5条考评职责1。
公司考核管理委员会职责由公司总经理、副总经理（兼管理者代表）、行政部经理、财务部会计组成.其职责包括以下内容。
（1）负责制定高管人员的考核细则。
（2）负责中层管理人员业绩评价。
（3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。
（4)员工考核申诉的最终裁决。
2。
公司行政部职责作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。
（1）制定员工考核管理实施细则。
（2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导,并为各部门提供相关咨询。
(3）对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。
（4）协调、处理考核申诉的具体工作。
(5）组织实施考核，统计汇总各部门员工考核评分结果，并形成绩效考核评估报告.(6）建立员工考核档案。
3.各部门经理的职责（1）负责本部门考核工作的组织及实施管理。
（2）负责处理本部门关于考核工作的申诉。
(3）负责与行政部协商制定本部门员工的考核指标.（4）负责本部门员工的考核评分。
（5）负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制订改进计划，并对考核工作情况进行通报。
第6条考评流程1。
由考评者和被考评者在考核期初共同确认考核目标和要求.2.在被考评者工作过程中，由考评者对被考评者的工作进行指导。
3.考评者在考评期内收集各类考评资料，以作为考核的依据.4.考评者对照考评指导书和考评量表,对被考评者进行评价。
销售人员绩效考核方案
名称
销售人员绩效考核方案
受控状态
编号
执行部门
销售部
监督部门
考证部门
一、考核原则
1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。
2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。
3.考核结果与员工收入挂钩。
二、考核标准
1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每委度调整一次。
2.销售人员行为考核标准。
(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。
(2)履行本部门工作的行为表现。
(3)完成工作任务的行为表现。
(4)遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。
()其他。
其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0・8分以上，行为表现优秀者为
满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。
如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。
第六章 绩效考核与绩效管理
培训、教育
……
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目标设定的要求
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Agreed 双方同意的 Realistic 现实的 Time-bond 有时间限制的
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（三）企业关键绩效指标（KPI）
企业愿景和使命
企业战略规划
成功关键因素（CSF）
战略性财务KPI和非财务KPI
落实 KPI指标体系
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绩效评估的具体方法
比较法 特征法 行为法 结果法
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（一）比较法
排序法 配对比较法 强制分布法
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1、排序法
①简单排序法要求管理者将本部门的所有雇员 从绩效最高者到绩效最低者(或从最好者到最 差者)排出一个顺序来。
②交替排序法则是要求管理者首先对需要接受 评价的雇员名单进行审查，然后从中挑出谁是 最好的雇员，将这个人的名字从名单上划去。 接着从剩下的名单中找出谁是最差的雇员，也 把其名字从名单中划去——以此类推。
绩效沟通与辅导（在整个绩效期间内）
- 管理人员和员工进行持续的绩效沟通。
绩效考评与反馈（绩效时间结束时）
- 选择合理的评价方法与衡量技术，进行评价。 - 就评估结果与员工进行讨论
绩效诊断与提高 （绩效时间结束时） -发现绩效低下, 找出原因
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绩效管理体系的发展
中国企业的绩效管理 发展阶段
是把目标作为管理手段,通过目标进行管理,以自 我控制为主,注重工作成果的管理方法和制度.
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目标管理的流程
组岗 织位 目职 标责
计划—— 任务确认 权重确认 指标&标准确认
实施—— 任务执行 任务指导
考核—— 绩效评估
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遇到的问题3： • 当员工工作严重不合格时，管理者最多评价为“较差”， 从来没有评价过“很差”。当员工的工作为合格时，有些 管理者倾向于评价为“良好”或“优秀”。这样很不利于 客观的评价员工的工作。 问题分析： – 处于面子问题，一般当员工工作合格时，员工和管理者 的心里定位在“良好”，当管理者对员工不太满意时， 才评价为“一般”。
解决这些问题?
①由谁来评价销售人员？ ②应该在什么时候对销售人员进行评价？ ③绩效标准是否适当？ ④应该采用什么方式收集信息？ ⑤哪些因素会影响到绩效考核的准确性？ ⑥如何实施绩效考核？ ⑦如何对考核过程进行评价？
• 考核对象与周期？
• 根据公司实际需要，灵活选择最佳考核周期： 基层：基层员工至少要选择月度考核 中层：总监最好选择季度考核，经理可以选择月度考核 高层：高层业绩体现需较长时间，选择半年或年度考核
遇到的问题5： • 员工认为：考评结果应该向员工当事人公开，这样才能 维护考评的公平和合理性。并且只要当事人认可的考评 成绩才有效。 问题分析： • 之所以没有公开考评成绩，是因为担心员工与上级产生 纠纷，使上级在考评时有所顾忌。根据公司实际现状， 上级与下级年龄相当，而且上级普遍没有管理经验，但 是上级普遍人品较好，做事公正。 • 经过办公例会讨论，多数管理者也同意进行考评沟通， 并且使考评成绩经当事人认可。 解决方法： • 修改考评，增加考评沟通和当事人签字。
第六章 销售人员的薪酬与绩效
第二节 销售人员绩效评估
一.销售人员的绩效概述
二.绩效评估管理
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一 个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛 看谁的蜜蜂产的蜜多。 黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问 量”。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩 效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是 其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的 工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高 的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它 只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜， 关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂 蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊 比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管 理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂 箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它 也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。 如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂 都受到不同程度的奖励。
解决方法： 取消“很差”项，承认“良好”即为“一般” 的事实。
遇到的问题4： • 员工认为：不能光让上级考评下级，下级也应该考评 上级。这样才公平。 问题分析： • 经过办公例会讨论，下级考评上级的“员工评议制度” 没有通过。原因是，管理者认为，如果下级考评了上 级，会影响上级考评下级的客观性，上级会因为下级 的“报复”，不原客观地考评下级。 解决方法： 维持现有逐级向上考评的方式。
一、绩效评估的含义 （一）.什么是绩效?
• “绩”是指业绩，即员工的工作结果；“效” 是指效率，即员工的工作过程。 • 绩效 = 结果 + 过程（工作表现，即取得未来 优异绩效的行为与素质） • 用制定的标准来测评员工的工作绩效，并 将结果反馈给员工本人的过程。
（二）绩效评估
绩效考核出现于20世纪７0年代，它 被称为结果趋向的评估。 • 即绩效考核最终是要考评员工为公 司做了什么。 • 组织各级的管理者，通过某种手段对 下属的工作完成情况进行定性的或者定量 的评价过程。 •
二、绩效考核管理
• 绩效考核的循环流程 • 关键绩效指标KPI的设定 • 绩效考核的方法
（一）绩效考核程序
绩效考核 理念确立 考核方法 选用 设计绩效 考核制度
考核指标设置
设计绩效 考核表
签订绩 效协议
Hale Waihona Puke 绩效实施 与辅导收集 绩效数据
绩效 结果评估
绩效 结果运用
绩效考核的循环流程
准备 1.设计项目 阶段 2.制订标准 改善 1.实施改善 阶段 2.检查反馈 实施 1.绩效评估 阶段 2.反馈面谈
绩效考评时问题
遇到的问题1： • 员工认为：不应该对“岗位技能”进行考评。
– 假设有两个员工做同一件工作，甲岗位技能高，很 轻松就完成；乙岗位技能低，花费了很大的精力加 班加点才完成。 – 如果考核岗位技能，甲的岗位技能比乙的岗位技能 高，而工作结果又相同，那么甲的工作考评就比乙 的工作考评好，但是他们对公司的贡献又是一样的。 这就产生了不公平。
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不 及棕熊的一半。 黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的 绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量， 都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越 慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让 蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太 小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜 蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价 值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也 不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜 蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵 敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后 回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下 的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然 采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞 到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆 台的地步。
销售经理的绩效项目
• 研究 • 争取客户 市场趋向、市场潜力 销售、计划、营销策略
• 广告
• 撰写
设计、计划、实施
提案、手册、说明
• 客户关系
• 产品评鉴
诉怨、管理、服务
试销、市场实验、调研
考核内容
绩效指标 销售量（额）环比增长率
权重
目标完成
权重
考核评分
财务层面
销售目标完成率
费用的控制
小计
细分市场占有率
销售人员的评估指标
• 销售人员评估指标可以分为： • --定量指标与定性指标 • --投入与产出指标
定性指标
• 定性指标强调销售人员工作的质量而不 是数量 • 定性指标往往比较难以把握与界定 • 定性指标是定量指标的重要补充
• 比如：工作态度，产品知识，团队精神， 合作能力
定量指标
定量指标 • 定量指标相对客观，容易理解和应用 • 一般占的权重较大 • 定量指标可以细化为三个方面 ——产出指标：例如销售量 ——投入指标：例如客户访问次数 ——比率指标：例如新客户开发率
考核内容
绩效指标 销售量（额）环比增长率 销售目标完成率
权重
目标完成
权重
考核评分
财务层面
销售费用占销售额比率 费用控制 小计 细分市场占有率
市场覆盖率
客户层面 经销商（客户）满意度 客户保持率
附 大 区 经 理 考 核
小计 订单处理周期 到货准时性 内部业务流程层 面 货款回收期、回收比例 市场监控 促销管理执行 小计 员工保持率 学习与成长层面 员工人均产值
点评
是什么促成了棕熊业绩快速增长呢？----绩效考核系统。 一是真正把握住了决定产蜜多少的关键性因素——花蜜； 二是围绕这一关键性因素配备了硬件系统和制定了奖励机 制； 三是承认并重视了团队整体贡献。这种机制使得一些飞得 快的蜜蜂可能首先去寻找目标，发现目标后将这一信息告 诉体质强壮一些的蜜蜂，并且一起采集花蜜。而剩下的体 弱的蜜蜂则将采回的花蜜贮存起来，将他们酿成蜂蜜。合 理的分工自然会大大提高了这个团队的蜂蜜产量。 绩效评估是专注于活动，还是专注于最终成果 ？ 是专注个人与专注于团队？
市场覆盖目标
附 销 售 经 理 考 核
客户层面
经销商（客户）满意度 客户保有率 小计 货款回收期、回收比例 拜访计划完成情况
内部控制 层面
促销管理执行 安全库存控制
小计
经验分享 学习与成 长层面
领导能力
人员培训（学习）执行率 小计
总分
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区域经理的考核
1、销售额** 2、回款率** 3、市场预测** 4、合同管理** 5、市场策划* 6、业务风险控制* 7、社会关系维系* 8、费用控制** 9、新产品推广* 10、财务制度执行 11、人员管理** 12、重点客户管理** 13、信息反馈 14、发送及货物管理 15、大客户拜访 16、退货率*
辅导 1.改善项目 阶段 2.改善方法
（二）关键绩效指标KPI的设定
•
据
• 在绩效评估体系的设计过程中，评估指标的设定 是关键的一环。 • 关键绩效指标是指关系组织或个人成功、失败的 关键因素。 • 评估指标可分为定量（量化）指标和定性（即不 量化）指标两类。 考评的标准是根据企业设立的各项经营指标和数
绩效考核中的难题
案例中的困惑，正是许多 企业都曾经碰到过或正在经历 的难题。 只有从真正意义上解决了 这些难题，才能保证绩效考核 不会流于形式甚或适得其反。
第二节 销售人员绩效评估
为什么销售工作需要绩效管理
• • • • • 自由、弹性、习惯、诱惑. 非现场管理,不易掌握. 拜访活动是决定业绩多少. 低绩效引起负面情绪恶性循环. 销售工作似逆水行舟、不进则退.
（三）绩效考评原因分析
美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效 考评可以达到以下八个方面的目的
1、为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据 2、组织对员工的绩效考评的反馈 3、对员工和团队对组织的贡献进行评估； 4、为员工的薪酬决策提供依据 5、对招聘选择和工作分配的决策进行评估 6、了解员工和团队的培训和教育的需要 7、对培训和员工职业生涯规划效果的评估 8、对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息