全球化战略案例(李元旭)
开放式创新理论研究综述
开放式创新理论研究综述内容摘要:本文基于Henry Chesbrough的开放式创新概念,从创新资源角度,企业研发模式、知识产权管理角度,支持环境角度,案例角度对开放式创新理论研究进行述评。
最后总结现有研究存在的问题,并提出了研究展望。
关键词:开放式创新理论研究创新资源在20世纪的绝大多数时间内,企业基于“成功的创新需要控制”的理念,认为创新活动应该严格的控制在企业内部,R&D(内部研发)是公司非常有价值的战略资产,企业通过建立自己的实验室或研发中心,在企业内部进行研发、生产、销售,并进一步提供售后服务和财务金融支持,以此获得产品在市场上的垄断地位,从而得到超额的边际利润。
该创新模式被哈佛商学院的Henry Chesbrough称为“封闭式创新”。
该模式的特点是研发创意、产品开发设计、产品生产与市场化、售后服务等都内嵌于企业自身系统中完成,这种范式被许多大型企业成功验证。
然而,进入21世纪,全球创新形势发生了很大的变化,这使得原来成功运行的封闭式创新模式遭遇新的挑战,逐渐由“封闭式创新转向更开放的创新”。
本文基于Henry Chesbrough提出的开放式创新概念,通过对现有文献的梳理,从四个角度介绍开放式创新的最新研究成果,提出基于开放式创新理论及我国创新实际的研究展望。
开放式创新的内涵Henry Chesbrough在《开放式创新—进行技术创新并从中赢利的新规则》一书中正式提出开放式创新(Open Innovation)的概念。
他认为企业或组织在进行创新的过程中,可以利用内部和外部两条市场通道将企业内、外有价值的创新资源集中起来创造价值,同时建立相应的内部机制分享所创造价值的一部分。
企业内部的创意可以通过外部渠道实现市场化,同样,外部的技术也可以被企业接受、采用。
在开放式创新模式下,企业的技术创新是一个开放的、非线性的活动过程,创新可以跨越企业的传统边界,不再完全依靠自身的力量。
开放的本质是外部创新资源的获取和利用,强调企业对内外创新资源的有效整合。
国际化战略案例
国际化战略案例
国际化战略是指企业根据市场需求和发展趋势，通过扩大海外业务、进军国际市场等一系列战略举措，实现企业跨国经营和全球化发展。
以下是一个国际化战略案例：
中国移动是中国最大的移动通信运营商，拥有庞大的用户基础和强大的技术实力。
为了在全球范围内拓展业务，中国移动制定了国际化战略。
其中的成功案例就是中国移动在巴西的投资和合作。
中国移动于2001年开始布局巴西市场，创立了巴西分公司CMCC（中国移动通信公司）。
CMCC通过与当地电信运营商合作，提供移动通信和数据服务，帮助推动巴西的无线通信市场发展。
通过这种强强联合的合作模式，中国移动能够充分利用巴西运营商的网络基础设施，提供高质量的通信服务，同时在用户端也能够得到更好的推广和营销。
巴西作为南美洲最大的经济体和人口最多的国家之一，其市场潜力巨大。
中国移动通过在巴西市场的投资和合作，稳定了市场地位，并且取得了可观的利润。
此外，中国移动还不断推出针对巴西消费者需求的创新产品和服务，满足当地用户的通信需求，进一步巩固了在巴西市场的竞争优势。
在国际化战略中，中国移动还积极参与国际标准制定和国际通信组织的活动，增进了与国际运营商的合作与交流。
通过与国际电信运营商的合作，中国移动获得了更多的市场机会和资源，并且在全球通信领域发挥了重要作用。
中国移动在巴西的投资和合作是其国际化战略的一个成功案例。
通过与当地运营商的合作，中国移动在巴西市场取得了可观的业绩，有效地利用了当地的资源和市场机会。
此外，中国移动还加强了与国际运营商的合作与交流，进一步推动了公司的国际化发展。
这个案例展示了中国移动成功实施国际化战略的经验和策略。
全球化战略：成功案例分析与实践经验
全球化战略：成功案例分析与实践经验全球化是指将全球贸易、财政和社会交往融为一体的过程。
在这一过程中，世界上每个国家的经济发展和财富都互相依赖和影响，从而促进了全球经济的长期发展。
全球化不仅改变了商业模式和公司经营策略，而且也在全球范围内影响了人的工作机会和生活方式。
在这篇文章中，我们将分析一些成功的全球化战略案例，并列举一些实践经验，以帮助其他公司在全球市场上成功。
美国耐克公司是一个成功的全球化公司。
自创立以来，耐克一直以开发和销售高品质运动用品而闻名世界。
耐克的全球化战略是有针对性地了解各市场，并适应每个地区的特定文化和环境。
例如，在中国市场中，耐克致力于建立更多中心城市的零售店，并且运用了中国市场上所独特的购物方式和电子商务模式。
在欧洲市场中，耐克采取了不同的策略，合作伙伴关系更加重要，他们更倾向于推出新的技术和创新型产品。
另外，耐克还在各种国际体育活动中赞助运动星, 通过这种赞助，来提高品牌的认知度和吸引度。
总体来说, 耐克的全球化战略是根据不同市场的不同需求和文化特别加以改变,从而适应全球市场上所有的不同地区。
微软是另一个国际化公司的好例子，成功实施了全球化战略。
在全球化的过程中, 微软不断寻找新的市场以及增长速度较快的新领域，为整个公司呈现了无限的增长潜力。
此外，微软也采用了区分式市场模式，基于各个市场的不同需求而开发不同的软件产品品类。
例如,在中国市场中, 微软的购买者普遍是年轻的大学生和不懂英语的初学者。
因此，微软在中国市场中，重点发展了专业的中文版本, 这样能识别和推进国内用户,同时还能满足用户的需求。
微软的地方化战略不止是成功的根本,它还明了一个重要的幸福经验,即与国际化的名称和适当的定位相结合，使市场更为接近操作，并更容易实现成功。
为了成功建立全球化战略，公司还需要考虑如何控制成本。
全球化公司通常会在各个国家既包含特定的劳动力、运输和制造费用, 所以如何降低这些成本是公司成功的关键之一。
国内外典型案例分析
02
国际案例
案例一：苹果的全球化战略
总结词
全球化布局、精准市场定位、品牌形象塑造
详细描述
苹果通过全球化战略布局，将产品和服务推广到世界各地，精准定位高端市场，塑造了独 特、高品质的品牌形象。
绿色发展
关注环境保护和可持续发展， 推广绿色生产方式，实现经济 、社会和环境的协调发展。
跨界融合
鼓励企业跨界融合和创新，拓 展新的业务领域和市场空间， 提高企业综合竞争力。
全球视野
树立全球视野和国际化思维， 积极参与国际竞争和合作，推
动企业走向世界舞台。
THANK YOU
绿色可持续发展
随着环保意识的提高，国内外城 市都开始注重绿色可持续发展， 推动低碳、循环、生态城市建设 。
科技创新驱动
国内外城市都积极引进和培育科 技创新人才，加强科技创新投入 ，以推动产业升级和经济发展。
国内外案例的不同之处
城市化模式
国内城市更多采用集中式、高强度开发的模 式，而国外城市则更多采用分散式、低强度 开发的区市场需求和文化特点，推出符合当地消费者喜好的产 品和服务。同时，通过不断创新和优化用户体验，苹果成功吸引了大量忠实用户，实现了 持续的盈利增长。
案例二：特斯拉的创新发展
总结词
技术创新、颠覆式商业模式、可持续发展
详细描述
特斯拉以技术创新为核心，致力于电动汽车的研发和推广，通过颠覆式商业模式和创新战略，改变了传统汽车行业格 局。同时，特斯拉注重可持续发展，推动清洁能源的应用，为环保事业做出了积极贡献。
经济全球化案例
经济全球化案例经济全球化是指国际间的经济联系和相互依存程度日益加深的现象。
随着全球化的推进，国际贸易、跨国投资和跨国公司的兴起日益增多。
下面将介绍一个经济全球化的案例。
一个经济全球化的案例就是中国的外贸经济。
中国以其廉价劳动力和庞大的市场规模成为了全球加工制造业的工厂，吸引了大量的外资和订单。
在过去的几十年里，中国推行了一系列的改革开放政策，积极吸引外资投资，并放宽了对外贸易的限制。
这使得中国的外贸逐渐发展壮大，成为了全球最大的贸易国。
中国的外贸经济全球化首先体现在国际贸易方面。
中国积极参与世界贸易组织和其他国际贸易机构，与世界各国签署了大量的贸易协定和自由贸易区协议。
中国的出口和进口贸易额都居世界前列，成为了全球贸易的重要参与者。
中国的外贸还涉及广泛的产品领域，包括劳动密集型产品、中高端制造产品以及高技术产品等。
中国的外贸经济也拉动了国内的产业链，给中国的企业和就业带来了巨大的发展机遇。
其次，中国的外贸经济全球化还表现在跨国投资方面。
中国的企业通过对外直接投资，积极拓展海外市场和资源。
中国的对外直接投资已经涉及到了全球各个领域和地区，包括能源、基础设施、制造业和高端服务业等。
中国的企业通过跨国并购、建厂和合作等方式，积极参与全球经济的竞争，提升了中国的经济实力和企业形象。
此外，中国的外贸经济全球化还体现在跨国公司的兴起。
中国的一些企业通过国际化战略，积极在海外建立子公司和分支机构，成为了一些全球知名的跨国公司。
中国的跨国公司在国际市场上具有竞争力，推动了本土企业的国际化进程，促进了经济的国际交流与合作。
综上所述，中国的外贸经济是一个典型的经济全球化案例。
中国通过积极参与国际贸易、跨国投资和建立跨国公司等方式，推动了国际贸易和经济的全球化进程。
中国的经验为其他发展中国家提供了借鉴和参考，对于促进全球经济的发展具有积极意义。
新兴市场跨国公司绿色竞争优势的构建——以中国移动为例
【 ＡＮ Ｚ ＨｏＵ ＸＵＥ ＫＡ Ｎ
新兴市场跨国公 司绿 色竞争优势的构建
以 中 国移 动 为 例
单蒙蒙
（ １ ．复 旦大学 管 理学 院 ， 上海
李元旭 张志 国。
２ ０ ０ ４ ３ ３ ； ２ ．上海 大学 管理学 院 ， 上海 ２ ０ ０ ４ ４ ４；
［ 作者简 介］ 单蒙蒙 ， 女， 山东 日照人 ， 复旦 大学管理 学院博士 生， 主要研 究方向为国际商务 、 战略管理 ； 李元旭 ， 男， 湖 北宜
昌人 ， 博士 ， 复旦 大学管理 学院教授 、 博 士生导师 ， 主要研 究方向为国际商务 、 战略管理 ； 张志 国， 男， 甘 肃兰州人 ， 硕士， 新 华信
成为 世界 第二 大经 济体 ， 除 了世 界 ５ ０ ０强企 业榜 单上 的 ４ ３个席 位外 ， 中国还 有 ４ ０ ０ ０多万个 中小 企业 在 为这 片 土地提 供发 展 的动力 。随着越 来越 多 的跨 国公 司在新 兴 市 场 出现 ， 我们 需 要 建立 一个 新 的理论 框 架来 研
托 股份 有限公 司员工。 ［ 基金项 目］ 国家社会科学基金 重大项 目“ 推 动文化 产业成 为 国民经济 支柱产 业的战略 层面及 支撑体 系研 究” （ 项 目编
号： １ ２ ＆Ｚ Ｄ ０ ２ ４ ） ； 复旦 大学“ ９ ８ ５工程” 三期整体推进社会 科学研 究项 目“ 中国企业海 外投 资支持体 系的理论 和机 制研 究” （ ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ 目编号 ： ２ ０ １ １ Ｓ Ｈ Ｋ Ｘ Ｚ Ｄ ０ ０ ６ ） ； 复旦 大学第十二批研 究生创新项 目“中国战略 资产 寻求型对 外直接投资 ： 动 因、 能力及绩 效分析” 。
全球本土化的案例
全球本土化的案例在全球化的背景下，本土化成为了一种应对全球化带来影响的策略，用于维护国家、地区、企业、文化等本土利益。
以下是一些全球本土化的案例。
1.本土语言推广与保护：在全球化的浪潮中，一些小国或地区为了保护本土文化和语言，采取了一系列措施。
比如，爱尔兰通过法律规定，只有使用爱尔兰语的广播节目才能获得广播许可；尼泊尔规定政府文件必须使用尼泊尔语撰写等。
2.本土产业保护：为了保护本土产业免受外国竞争的冲击，一些国家采取了贸易壁垒措施。
例如，印度通过限制进口、加大关税等方式保护本土农业、制造业和电子产品产业。
3.本土化的品牌：一些本土企业在全球化竞争中逐渐崛起，成为全球知名品牌。
比如，中国的华为、阿里巴巴和腾讯；韩国的三星和现代等，它们在本土市场上扎根，然后逐步向全球市场扩张。
4.本土文化的国际传播：一些国家通过传播本土文化，提升自身在全球文化产业中的地位。
例如，韩国通过流行音乐、电视剧和电影等方式将韩流传遍世界各地，增加了韩国的国际影响力。
5.本土教育和研究机构：一些国家或地区在全球化的背景下加强本土教育和科研机构的建设，以培养本土人才并推动本土研究。
例如，中国的高校和科研机构在国际学术界扮演着越来越重要的角色。
6.本土医疗系统：由于全球化带来的医疗资源不平衡，一些国家或地区加强本土医疗系统的建设，满足本土居民的医疗需求。
例如，古巴以其本土医疗系统而闻名，提供基本医疗服务给本国人民，同时还派遣医疗援助团队到其他发展中国家。
7.本土法律和制度：尽管全球化促进了国际法律和制度的发展，一些国家或地区仍然坚持本土法律和制度的独立性。
例如，欧盟的成员国保留自己的国家法律和制度，虽然欧盟法律对它们具有约束力。
总之，全球本土化是各国为了维护本土利益而采取的一种具体策略。
这些策略涉及到不同领域，包括文化、经济和政治等。
虽然全球化带来了许多机遇，但也带来了许多挑战，全球本土化成为了应对这些挑战的重要手段。
全球化经营 案例
全球化经营案例全球化经营是指企业在全球范围内开展业务活动，以实现更多的市场和资源的利用。
全球化经营可以带来许多好处，如降低成本、拓展市场、获取更多的资源和技术等。
以下是十个全球化经营的案例：1. 麦当劳(McDonald's)是一个典型的全球化经营的案例。
麦当劳在全球范围内开设了数千家餐厅，采用统一的品牌形象和产品标准，以满足不同国家和地区的消费者需求。
2. 苹果(Apple)是一家具有全球化经营战略的科技公司。
苹果的产品在全球范围内销售，通过在不同国家建立零售店和分销网络，以满足全球消费者对高品质产品的需求。
3. 耐克(Nike)是世界著名的运动品牌，也是全球化经营的典范。
耐克在不同国家建立了供应链和生产基地，以实现产品的全球供应和分销。
4. 三星(Samsung)是一家韩国跨国公司，以电子产品和电子组件而闻名。
三星通过在全球范围内设立研发中心和制造工厂，以满足全球市场对电子产品的需求。
5. 沃尔玛(Walmart)是世界最大的连锁超市，也是一个典型的全球化经营的案例。
沃尔玛在全球范围内拥有数千家门店，通过采购和供应链管理，以实现商品的全球采购和分销。
6. 谷歌(Google)是一家全球知名的科技公司，也是全球化经营的典范。
谷歌在全球范围内建立了研发中心和数据中心，以提供全球用户的搜索和互联网服务。
7. 联合利华(Unilever)是一家全球性的消费品公司，拥有多个知名品牌。
联合利华通过在不同国家投资和收购企业，以扩大其产品在全球市场的份额。
8. 赛诺菲(Sanofi)是一家法国跨国制药公司，也是一个全球化经营的案例。
赛诺菲在全球范围内开展研发、生产和销售，以满足全球患者对药物的需求。
9. 宝洁(P&G)是一家全球性的消费品公司，拥有多个知名品牌。
宝洁通过在全球范围内推广和销售其产品，以满足全球消费者对日常用品的需求。
10. 约翰逊控股(Johnson & Johnson)是一家美国跨国医疗器械和医药公司，也是一个全球化经营的案例。
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案例1：海尔电器进军卡罗来纳州2003年，当很多美国公司总裁看中了中国的廉价劳动力，试图将制造业转向中国时，中国最知名的企业之——海尔却对此此实施了有效的反击。
海尔将其一部分冰箱制造转到南卡罗来纳州哥伦比亚东北部的一些小城镇，由美国工人生产，目的是想让海尔像惠而浦和美泰克一样成为美国家喻户晓的品牌，并且这样做也可以节约运输费用。
对于一个年收入85亿美元的公司，这个新分厂是海尔开拓在美国的前景所迈出的重要一步。
分厂于2000年建成，造价4000万美元，目的是为了灵敏地回应美国零售商的需求。
海尔公司的一位资深副总经理戴维．帕克斯说,零售商们的存货量小,但现货售完后，他们希望可以及时补充，而从亚洲船运需要长达6星期的时间。
帕克斯说：“分厂的建立非常合理，当你使用船运时，你同时也做了一些无用之功。
”在国外建立分公司不仅可以节约金钱，而且是国家和民族的骄傲。
中国政府的目标是使中国有至少50家公司进入全球500强，但根据目前的官方数据，仅有11家公司在500强之列。
2003年，海尔公司使其总裁张瑞敏先生备受媒体关注。
张先生常说自己是中国的杰克．韦尔奇，他将缺乏生机的国有企业转变成生机勃勃的家用产品巨人的事迹已经被制作成电影。
许多中国人崇拜的对象已由革命家转向主管人员，所以张瑞敏先生从某种意义上说成了中国的英雄。
海尔美国分厂的成立是经济和文化双方面的胜利。
但是，想从惠而浦和美泰公司手中赢得市场并不容易。
贸易杂志Appliance的编辑黛安娜．里奇说：“人们倾向于购买他们熟知的品牌，在美国，每个人都知道惠而浦、美泰克和Frigidaire，亲人们是购买他们的母亲或祖母购买的品牌。
”“有些人甚至不能正确说出他们所购买的产品（海尔）的名字，”海尔的里奇女士说，“在自已的家中捅有一个连品牌也说不清楚的商品，也不是件坏事。
”很多情况下，人们将Haier（海尔）读成Higer（更高）。
海尔这个来自于中国青岛品牌已经在美国的货架上取得了一定的位置。
根据麦肯锡——一家管理咨询公司的数据，海尔在美国销售三年以后，它已经取得了美国微型冰箱销售量的1/3，而且它仅仅用了一年的时间就取得了美国冰酒柜一半的销售市场。
2002年，海尔的销售量10万台，占美国冰箱销售量的2%，截止到2005年，海尔已经取得了美国冰箱市场1/10的销售量。
美国人发现海尔的性价比很高。
在捅有6000人口的小城市卡姆登，此地的美国公司多处于紧缩或停产的状态，这陈旧的工厂仅能提供200个必需的工作岗位。
海尔公司在此地的雇员基本是美国人，所以文化差异极小。
在工厂的内部有很多从天花板上悬下来的条幅，用中文或英文写着标语（例如：“永远不要对市场说不”，让人们深深地感受到中国公司的存在。
每个办公室都有张瑞敏先生亲笔签名颁发的证书。
海尔公司支付给当地的美国操作工人稍多于10美元1小时，是中国工人水平的10倍，并且提供健康福利。
唐纳．福特纳是一名当地的工人，她在三年之前开始为海尔公司工作。
刚开始，她在一些中国技师的指导下工作，虽然她不太听得懂他们带有口音的英语，但是这些技师可以向她演示操作过时程。
在该分厂建立时，人力资源部主管杰拉尔德．里夫斯带领10位工人的小姐到中国青岛总部，他发现中国工人纪律性极强，“他们在每天的总结会上都站成极其整齐的队列，我永远也不可能让我的员工站成那样。
”他说。
而总经理艾伦．古伯斯基则在此行中发现管理中的“战略经济单元”方法，此方法在青岛的海尔公司得到广泛的应用。
这种方案将每个工人当成一个独立的单元，奖励那些发明为公司省钱方案的工人，反之则处罚那些浪费公司资源的人。
“我想让每个工人明白，公司给他们工资，而他们也应该为公司做相应的贡献。
”古伯斯基先生说。
目前，他还要寻求如何将这项方案有效地应用，因为两国的经济法律不同。
“例如，在美国，你不可能在不给加班费的情况下让工人加班。
”他说。
吴四海（29岁，CFO）是海尔总部在美国分公司留下的惟一的工作人员。
他说：财务是关键，老总希望能够确定财务在正常运转。
“帕克斯先生说该分公司每周都要与青岛总部进行三四次对话，而且经常由青岛总部进行新产品的设计，但是卡姆登也经常将意见反馈给总部。
在中国销售的冰箱通常要比在美国销售的要小，因为中国家庭的房子通常要比美国的小。
虽然海尔总是在国内宣传其在美国市场上所取得的成就，但是却不愿透露它在美国到底盈利多少。
麦肯锡在上海公司的一些名顾问保罗．高说，中国公司在国外的高速发展是非常正常的现象，“国外的好消息自然会使这个品牌在国内显得更为强大。
“中国的学者说，国有企业的领导更愿意做一些对于他们有政治意义而非经济意义的事情。
像海尔这样的国有或半国有企业的高层管理人员一般很大程度由政府分配。
“他们只对政府领导者负责，而并不对股民负责。
”耶鲁大学管理学院的Chen Zhiwu说。
尽管中国政府为了鼓励外资，没有将所有的补助给国有企业，但是却有国有银行给它们提供低息贷款。
其他一些同样希望占有国外市场的中国企业却并没能效仿海尔，它们深知市场的风险性。
几乎垄断国内电视市场的康佳公司在美国市场上亏损了三年之后，于两年前关闭了其在迭戈的销售部和宣传部。
那时，中国政府对于中美企业合作的热情大大缩减。
罗杰．赵先生本已与上海的一家电视制造商S．V．A.建立了合资企业生产产品向美国市场销售，是后来发现他与合作伙伴的目的不一致，他的目标是盈利，另一方希望获得政治荣誉。
对于海尔为什么在美国建立分公司?罗杰．赵先生的解释是：“实际上在墨西哥建立分公司更明智,但是对于中国人，如果没有向美国拓展市场就不是真实意义上的拓展。
”讨论问题：1．海尔在美国建立分公司的策略、市场动机以及经济动机是什么？2．你认为美国公司为什么会在中国投资？3．影响海尔在美国拓展与和美国公司在中国拓展的政治和文化因素是什么？案例2:万向集团：开拓国际市场2003年9月30日，万向集团宣布收购美国的洛克福德电车有限公司33.5%的股份，成为这家公司的最大股东。
成立于1890年洛克福德历史悠久，，是世界上轿车转轴（在汽车生产中广泛使用的一种零件）的发明者和最大的供应商。
洛克福德占了美国汽车制造商轿车转轴市场70%的份额。
那么为什么这样一家占有市场领先优势和令人尊敬的美国公司会被中国公司收购呢？对于万向集团董事会主席鲁冠球来说，这样的收购是很正常的。
随着人力结构的老化和拖沓的工作氛围，洛克福德公司自从1998年以来一直处于亏损状态。
万向集团的进入帮助它重组资源，这样的选择对于双方都有利。
在这个收购发生前20年的1984年，当时作为萧山小工厂的万向集团签了第一份出口合同。
在1994年时，万向集团也才刚刚在美国注册万向美国有限公司，这家公司的负责人是一名中国的海外留学生。
在2003年时，万向已经把产品销往世界各地，并且在欧美收购了十几家公司：真正成为了一家跨国公司。
但是鲁冠球不仅仅满足于此。
2004年，他打算在美国再收购2家公司和在中国再收购4家公司：“天天有人跑过来，问我们是否有兴趣合作，每天都是这样。
”59岁的鲁冠球并没有掩饰自己的野心：“我承认我们的公司需要海外扩张。
中国的公司与国外公司相比，在管理和技术方面还有很长的路要走。
但是我们可以和他们结成联盟，因为我们有自己的资源。
”白手起家鲁出生于一个贫穷家庭，中学毕业后开了一家米和面粉加工作坊，接着还开了一家农用机具的修理铺。
这个修理铺制造犁、耙等农具。
1979年以后，鲁意识到他的工厂不能处于一种毫无目标的状态，否则永远没有机会长大。
他决定放弃其它的产品而专门做汽车配件。
从1980年到1989年，鲁为公司建立了生产和管理程序。
在那些年，钢铁价格增长了130%，煤炭价格增长了500%；但是，鲁的产品价格保持不变，他的生意每年以40%的速度增长，员工的收入也增长了6倍。
在1983年3月14日，利用自家责任田里的树木（价值2万元）作为抵押，鲁与当地的村委会签了一份建立汽车配件厂的三年合同。
在合同期的三年中，每年鲁都超额完成了合同任务。
在第一年，就超过了合同1，540，000元。
在1998年，鲁以1500万元的价格从当地政府手中回购了汽车配件厂的股份。
然后他开始收购一些小工厂，把他们并为一个大集团。
在接下来的两年，他通过收购股份、兼并等方式收购了8家亏损的工厂。
然后成立了杭州环球汽车配件工厂。
事业起飞1990年到1999年见证了万向集团的诞生和成长。
在1990年10月6日，浙江省政府正式批准了万向集团的成立。
新的万向集团会“慢慢地形成卡丹型U配件、匀速器等产品生产线，然后在其它领域尝试投资。
”在1994年11月，万向前朝有限公司（万向集团的子公司）在深圳股票交易市场进行IPO。
在1996年，当万向集团进行重组时，前朝收购了7家汽车配件公司60%的股份。
虽然投入不大，但在很短的时间内，万向集团就取得了这些稳步增长的公司的控制权，生产能力得到了很大的提升。
1992年12月，万向集团重组了领导班子，成立了一个新的管理委员会，鲁成为主席和总经理。
1994年，万向集团规定董事长在公司决策方面具有最高的权力。
同时，万向集团对下属公司进行了改革，使得他们成为独立的法人。
从那时起，集团总部只是专注于发展、成长和组织的协调。
现在，万向集团的生产线从零配件延伸到模具。
它的主要产品占据了中国70%的市场份额，万向还是GM和福特的供应商。
国际扩张之路万向集团在走向国际化的道路上比其它的中国企业走得更远。
在1980年代的早期，鲁就开始考虑在国外销售产品的可能性，但是没有搞明白怎样才能进入这些市场。
当时，他参加了一年一度的广交会。
1984年的春天，Zeller集团的一个采购商拜访了万向。
在经过仔细考察后，这个采购商决定与万向签订超过3万件汽车配件的订单。
在1995年早期，万向与Zeller签了一份新合同，约定在接下来的5年中，万向每年出口200，000件汽车配件。
万向走上了国际扩张之路。
万向集团的产品价廉物美，Zeller要求万向所有的出口只能通过他们代理。
如果万向答应的话，Zeller 就会增加采购量，并且提供技术支持和培训、先进的设备、市场知识和其它好处。
如果万向拒绝这个排他条款的话，Zeller就会从其它地方寻找供应商，减少万向的定购量。
鲁坚决地拒绝了这样的要求，因为他宁愿少赚钱也不愿意给Zeller独家出口权：“我们是中国唯一出口全球通用标准汽车配件的工厂。
我们经过艰苦努力才打开了通向外面世界的窗户，因此我们不能把这个让给别人。
从1987年以来，来自20多个国家和地区的顾客下了订单。
虽然这些订单的数量很小，但是国际市场是不断变化的，我们在行动时应该有远见，我们只有抓住自主权才能够走的更远。
”对于出口的坚持使得万向集团没有沦为外国公司的加工厂。
1991年，在一个公开讲话中，鲁与大家分享了他是怎样做出这个决定的：“如果我们接受了这个条款，我们就失去了向整个世界学习的机会：首先，我们就没有机会与其它的国外公司接触，这样就会失去对进一步开发国际市场的信息和机会；其次，我们就会受制于人；第三，如果有不利的事情发生，他们会抛弃我们，因此会关上我们国际扩张的大门。