工程项目管理 - 三级计划编制
项目计划分级管理规定
项⽬计划分级管理规定项⽬计划分级管理规定1⽬的规范项⽬计划标准管理，提⾼项⽬计划管理的执⾏⼒，满⾜公司经营需要。
2适⽤范围项⽬开发过程中与⼯程有关的各类施⼯计划3经办部门项⽬经理部、监理公司、总包分包单位4参与部门⼯程管理部、合约管理部5内容本指引所涉及的计划均为与项⽬施⼯有关的计划，不包含公司各部门制定的其他计划。
6计划分级规定6.1项⽬计划共分五级管理，分级要求如下：表6.16.2 各级计划编制说明及审批要求6.2.1⼀级计划（项⽬分期开发计划）项⽬开发的主导性计划，由各部门联合制定。
由⼯程管理部负责，组织营销、项⽬发展、设计、项⽬等部门讨论制订，并由总经理确认，并应在签订⼟地转让协议以后15个⼯作⽇内上报集团。
项⽬分期开发计划模板如下：6.2.2⼆级计划（项⽬关键节点计划）（1）内容要求：所列项⽬以施⼯单位合同⼯期的节点为基础，所确定的时间不得晚于分期开发计划中确定的节点时间。
另外需补充公司确定的其它重要项⽬的节点时间、项⽬经理部根据现场情况确定的其它项⽬的节点时间。
（2）本计划作为项⽬经理部控制项⽬开发的总体开发计划，需全⾯考虑关键⼯序的节点完成时间，重点强调各关键⼯序插⼊时间，完成时间。
要求统⼀采⽤Microsoft Projet项⽬管理软件编制。
关键节点参考如下：（3）审批要求：项⽬分期计划经集团审批下来5个⼯作⽇内，项⽬经理部应完成项⽬关键节点计划的编制，由项⽬经理部牵头组织⼯程管理部、合约管理部及分管领导讨论并确定，审核及修订⼯作在3个⼯作⽇内完成，形成计划会签意见。
并报⼯程管理部备案。
（4）计划跟踪及更新要求：项⽬经理部负责对关键节点计划进⾏动态跟踪管理，关键节点计划要求上墙公⽰，项⽬部可根据上墙资料的布置采⽤不⼩于A2#图纸打印，每周对⼦项⽬完成情况在计划表上进⾏标注，每⽉对计划表进⾏更新（更新内容可能存在计划调整或变更情况），重新打印。
更新计划同时报⼯程管理部备案。
（5）计划评估及预警：⼯程管理部负责每⽉对项⽬关键节点计划进⾏跟踪评估，如果对其中⼦项⽬的评估结论进⼊预警期，根据情况项⽬经理部应将三级或四级计划报⼯程管理部，由⼯程管理部跟进计划评估⼯作，并提出合理化建议。
工程三级计划
工程三级计划工程三级计划是指在工程项目实施过程中，对工程质量、进度、安全等方面进行全面管理和控制的计划。
它是工程项目管理的重要组成部分，对于确保工程项目顺利进行、保证工程质量、提高工程效益具有重要意义。
下面将从工程三级计划的制定、执行和监控等方面进行详细介绍。
首先，工程三级计划的制定是工程项目管理的重要环节。
在制定工程三级计划时，需要充分考虑工程项目的特点和实际情况，明确工程目标、任务和工期要求，合理确定工程进度、质量和安全等方面的指标和要求，科学安排施工计划和资源配置。
同时，还需要对可能出现的风险和问题进行充分评估和分析，制定相应的应对措施和预案，确保工程三级计划的可行性和有效性。
其次，工程三级计划的执行是工程项目管理的关键环节。
在执行工程三级计划时，需要严格按照预定的计划和要求进行操作，确保施工过程中各项工作按照计划有序进行，保证工程质量和安全。
同时，还需要及时调整和优化工程三级计划，根据实际施工情况进行合理的调整和变更，确保工程项目能够按时、按质完成。
最后，工程三级计划的监控是工程项目管理的重要手段。
在监控工程三级计划时，需要对工程项目的进度、质量、安全等方面进行全面监测和检查，及时发现和解决存在的问题和隐患，确保工程项目能够顺利进行。
同时，还需要对工程项目进行及时的数据分析和评估，为工程决策提供科学依据，确保工程项目的整体目标能够实现。
总之，工程三级计划是工程项目管理中的重要内容，对于确保工程项目的顺利进行、提高工程质量、保障工程安全具有重要意义。
只有科学制定、严格执行和有效监控工程三级计划，才能够实现工程项目的整体目标，实现工程项目的可持续发展。
希望各位工程项目管理者能够重视工程三级计划的制定和执行，为工程项目的顺利进行和成功实施提供有力保障。
项目工期压缩的7个关键要素
项目工期压缩的7个关键要素2014-01-10关注→明源地产研究院压缩工期必须先确定项目的关键工序，只有压缩关键工序的工期才能达到缩短总工期的目的。
为合理安排工期，保质保量按期完成各项施工任务，可从以下几方面做出保证措施：一、人员保证：选用高素质专业队伍在工程施工中，选用高素质的土建、专业装修施工队伍。
在劳动人员的选择上严格把关。
结构施工的劳动队伍选择多年合作的施工队伍，为高质量的完成工程的结构施工目标提供人员保证。
装修工程的施工选择有大型公共建筑装修施工经验的劳动队伍。
所有选择的施工队伍必须经过专业技术培训和技术考核。
一线施工管理人员选择有多年相关工作经验，有相应专业技术职称和高素质的施工员。
二、进度计划管理：计划、会议控制进度1.计划编制：制定三级进度计划根据以往工程施工经验制定了三级进度计划。
利用《项目管理软件》进行编制进度计划及辅助施工进度管理。
依据总进度计划项目部将编制月进度计划，依据月进度计划编制周进度计划并报项目部审批。
现场施工工长依据周计划组织施工，发给各有关执行人，经过这样编制的计划确保了其可操作性及实用性。
2.计划执行与控制：建立例会制度每月召开一次工程总结会，做阶段性总结；由项目经理负责每周召开一次工程例会，协调各专业之间的关系，解决施工中出现的问题，安排检查月进度；生产经理每天下午４点组织召开生产会，检查当日生产计划完成情况，落实材料加工定货，安排部署次日生产计划。
并做月报、周报和日报，控制保证计划的层层落实。
施工中影响进度及各专业协调的问题在例会上要及时解决。
如工期有延误要找出原因制定追赶计划。
编制施工进度计划的同时也应编制相应的人力、资源需用量计划如劳动力计划、现金流量计划、材料、构配件、加工、装运到场计划并派人追踪检查，确保人力资源满足计划执行的需要，为计划的执行提供可靠的物质保证。
由项目经理每周组织一次现场巡视，邀请现场监理参加。
通过巡视，检查工程进度完成情况，检查工程施工质量和安全文明施工。
进度管理制度
进度管理10.1 计划管理公司工期进度计划采用“三级四线”计划管理。
10.1.1 三级计划管理➢一级计划为项目总计划和里程碑节点，基于合同约定的工期条款制定，一级计划由区域公司建造管理部、技术中心和项目部制定。
里程碑节点作为《项目策划书》的组成部分，与《项目策划书》同步制定、同步交底。
➢二级计划为项目年度计划和关键节点，基于一级计划分解制定，确保每个月至少设置一个二级节点。
二级计划由项目部总工负责组织制定，作为《项目实施计划书》组成内容。
➢三级计划为项目月/周计划，基于二级计划逐级分解制定。
由项目部工程总监负责组织制定月/周计划，经项目经理审批后，组织项目管理团队、专业分包进行书面交底，并以函件形式发给项目相关方确认。
10.1.2 四线计划编制➢报批报建计划：按照项目属地政府部门报批报建程序和规定，根据各类审核环节的主要条件和需求，向当地建设行政主管部门报审的项目各项批准文件的计划，由项目设计总监与技术总工负责编制与管理。
➢设计（含深化设计）计划：项目可行性研究、方案设计、初步设计、施工图设计与深化设计计划，由项目设计总监负责编制与管理。
➢招采计划：项目设计资源（含BIM、技术服务等）、劳务资源、物资设备资源、专业分包资源等各类招标采购计划，由项目商务总监负责编制与管理。
➢建造计划：项目实体施工计划、辅助设施安装计划、各工序穿插计划、作业面移交计划、资金及资源需求计划，由项目工程总监负责编制与管理。
10.2 工期计划编制10.2.1 管理流程图10.2.1-工期计划编制管理流程10.2.2 职责分工和时间要求表10.2.2-工期计划编制职责分工和时间要求10.2.3 编制要求表10.2.3-工期计划编制要求10.2.4 节点分类结合E PC 项目建设全生命周期管理，对进度节点进行以下分类，作为项目编制进度节点计划的依据。
表10.2.4-节点分类。
工程项目管理 - 一级、二级计划编制
一级一级、、二级计划编制1、 一级计划(里程碑计划)编制一级计划一般称为里程碑计划，反映的是重要的形象进度控制点，通常由业主或高级管理层编制。
一级计划是作为进度安排必须满足的条件，下级计划的编制必须严格按照一级计划的时间点来编排计划。
下图是陆维项目管理软件编辑的一级计划（里程碑计划）。
2、 二级计划编制二级计划分为指导性计划与控制性计划，其中指导性计划由业主或高级管理层编制，其编制依据是里程碑计划及项目的投资与单位工程的轻重缓急；而控制性计划是由各承包商或各下级部门根据指导性计划编制初步三级计划并上报审批，由业主或高级管理层汇总、平衡形成的二级总进度计划，该计划经过业主或高级管理层审批后作为控制性目标计划。
下图是陆维项目管理软件编辑的一、二级计划。
二级计划具体的编制方法如下：2.1、指导性计划的编制对于指导性计划的编制方法，先根据里程碑计划的时间点控制，二级计划的作业根据里程碑点，挂接逻辑关系，利用“临界值”工具对作业计划的编排进行监控，具体操作如下，在相应的项目/WBS结点下，添加时差/总时差临界值，对其进行监控。
再将里程碑计划属性定义为不参与“自动计算”，就将其固定下来，不受作业的逻辑关系影响。
那么二级计划必须按照里程碑点的时间来编制，作业的时间严格控制在里程碑的时间范围内。
利用“自由时差”与“总时差”临界值，在二级计划的编制中，对作业时间与工期进行监控。
在下图中，将时差小于0的作业监控出来(当时差小于0时表示该作业将对其后置作业产生延误影响)，进行分析。
在下图中，我们可以看出作业“三号洞室”是对后置作业产生5天的延误影响，必须对其进行调整。
2.2、控制性计划的编制一般来说，三级计划的编制是根据二级指导性计划进行进一步细化分解，是对二级计划的真实反映。
具体编制方法如下，将三级计划的相应部分与二级计划的作业关联起来。
如下图：将相关的二级作业与相关的三级计划的相应部位利用驱控关系关联起来，受驱控的作业的开始时间、结束时间和工期与它的编制步骤与驱控的作业集合保持一致。
常规岛及BOP三级进度计划整体分析
常规岛及BOP三级进度计划整体分析本文首先介绍核电工程IPS三级进度计划的定位，编制原则及编制思路、接口计划及常规岛里程碑节点的设置情况，使大家对IPS三级进度计划有个整体的了解；通过对常规岛土建、安装施工工期及主要BOP施工工期的分析介绍，常规岛关键路径的梳理分析，使常规岛及BOP施工项目管理的重点更加明确，同时三级进度计划编制过程中存在的项目的风险进行了说明。
标签：接口计划；施工工期；风险1 概述本文以某核电示范项目为例，工程以联合体模式进行EPC总承包；三级进度计划是总包方与各承包商的合同进度计划。
三级计划以IPS整合三级计划模式编制，包括设计、采购、施工、调试四部分及相应的接口计划。
2 IPS三级进度计划定位示范工程为五级进度计划管理体系，其中一级进度计划由业主编制发布、集团控制；二级进度计划由联队编制、业主审核、集团批准后由联队发布，为指导性计划；IPS三级进度计划由国核联队编制，业主审核批准后发布，IPS三级进度计划为衔接上下游计划的关键计划，是对二级进度计划的细化，并将设计、采购、施工、调试各领域计划进行有机整合，体现各领域计划的接口和逻辑关系，是四级进度计划的编制依据。
3 编制原则常规岛编制整体逻辑：（1）反向驱动，倒排计划；（2）保留合理浮时；（3）强化接口管控。
3.1 设计文件接口原则（1）土建施工文件：土建模板图W1-5个月；土建配筋图W1-4个月；土建钢结构图PS-7个月；（2）设备安装文件：设备接口、定位安装文件EA-6个月；（3）管道安装文件：管道预制文件Ma-7个月；管道安装文件Ma-6个月；（4）现场预制的储罐安装文件：储罐制造文件Ma-6个月；储罐安装文件Ma-5个月；（5）电气和仪控安装文件：整个楼层主要电缆托架文件ML-5个月；整个系统的就地电缆托架文件MLb-5个月。
3.2 设备材料交付原则原则上国内辅助设备在安装前2个月到达现场，国外设备在安装前3个月到达现场，重大主设备到现场及时引入就位，避免现场存放保管和二次运输。
工程施工三级节点计划
工程施工三级节点计划内容:
一、准备阶段
1. 清理施工现场
- 移除杂物,清理施工场地
- 进行必要的拆除工作
- 进行场地平整
2. 物资采购
- 采购钢筋、水泥等主要建材
- 采购施工机械和工具
- 采购安全防护用品
3. 人员配备
- 确定项目经理和技术人员
- 配备施工人员
- 聘请第三方监理单位
二、施工阶段
1. 地基与基础工程
- 开挖地基
- 筑砌基础
- 水电管线埋设
2. 主体结构工程
- 筑砌承重墙体
- 安装楼板
- 构筑楼梯
3. 装修工程
- 砌筑墙体
- 铺设地面
- 安装门窗
- 室内管线接驳
三、竣工阶段
1. 设备调试
- 调试电气、给排水等设备- 测试设备运行是否正常
2. 项目验收
- 自查施工质量
- 申请有关部门验收
- 整理竣工资料
3. 后续服务
- 提供质保期内的免费维修
- 接受业主反馈,总结施工经验
以上是工程施工三级节点计划的内容,各阶段根据实际情况可以适当调整。
工程承包三级管理制度
工程承包三级管理制度一、总则为规范工程承包项目的管理，提高项目质量，保障工程安全，确保项目顺利进行，制定本管理制度。
本管理制度适用于公司承接的各类工程项目管理，所有从事工程承包项目管理工作的员工和与公司签订工程承包合同的合作方都应遵守本管理制度。
二、管理机构公司工程承包项目管理机构设置三级管理，分别是总部管理、项目管理和现场管理。
1.总部管理：总部管理作为公司承包项目的决策者和监督者，负责项目立项、合同签订、核算审计等工作。
总部管理设立项目管理部门，具体负责项目的计划编制、预算编制、合同管理、资金管理等工作。
2.项目管理：项目管理是承包项目的具体执行者，由总部管理委派负责具体项目的项目经理进行实际管理。
项目管理部门负责项目组建、人员管理、进度控制、质量控制、安全管理等任务。
3.现场管理：现场管理是承包项目的具体施工和实施单位，由项目管理委派负责具体施工现场的现场负责人进行管理。
现场管理部门负责具体施工计划制定、施工现场管理、材料管理、设备管理等任务。
三、管理职责1.总部管理职责：（1）制定公司工程承包项目的发展规划和发展战略，进行项目前期评估和论证，确定项目立项。
（2）负责公司工程承包项目的招投标工作，管理和监督合同的履行过程，确保项目合同的执行。
（3）组织项目管理部门制定项目计划、预算并进行监督，确保项目进度达到要求。
（4）协调项目管理部门和现场管理部门之间的工作协调，解决项目执行过程中出现的问题。
（5）对工程承包项目进行绩效评价和跟踪分析，提出改进意见和建议，推动项目管理工作的不断提升。
2.项目管理职责：（1）负责项目的组建和团队建设，确定项目组织结构、人员职责分工和管理制度。
（2）制定项目实施计划和进度计划，确保项目按照计划进行。
（3）监督项目现场管理工作，确保施工现场安全、质量符合要求。
（4）开展项目变更管理，及时处理工程变更和索赔等事宜，确保项目进度不受影响。
（5）负责与合作方的沟通和协调工作，解决项目执行过程中的合作问题，确保项目进展顺利。
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三级计划的编制
在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般采用编制多级计划，进行监控分析。
一、二级计划是业主或高级管理层制定的指导性计划，三、四级计划是指导性计划的真实反映。
多级计划科学地反映了工程施工由粗到细、由远及近的逐步深化过程。
具体的分解办法是将二级计划的作业通过WBS的逐层细化分解，形成三、四级计划。
三级计划是项目内容的总体进度安排，经业主或高级管理层批准后，该计划为总体目标进度计划。
三、四级计划是工程量资源与费用加载的主体，一、二级计划一般不用加载工程量、资源，只反映时间关系。
编排
作业代码编排
1、作业代码
定义工程代码：
对各个子工程与WBS进行编码
如对“集团总工程”下的各子工程进行编码
大坝及溢洪道土建工程C1
导流洞土建工程C2
厂房及引水工程C3
如再对“大坝及溢洪道土建工程”的三级计划下的WBS进行编码
定义下面所属的WBS进行前缀定义为HD，编码为阿拉伯数字。
再对各个层次的WBS进行编码即可。
不同的代码代表不同的WBS/项目属性，好比如
大坝工程DB
溢洪道工程YH
开关站工程KG
2、资金计划
在项目的资金分配上，应该自上而下的对各个WBS(部位)进行投资控制，在有效的控制范围内进行资源/工程量的加载。
费用管理是费用估算→费用预算→费用控制→费用核算的过程。
对于总包项目来说，有三种费用是要重点关注的，分别是概算费用、合同费用、实际费用。
一般来说概算费用是业主投资控制的底线，是必须要严格控制的；合同费用是部位工程量/资源的目标费用；实际费用是业主根据工程进度和完成的实际工程量计算出实际应付的费用。
对于承包商来说，有四种费用是应该要注意的(即所谓的四算对比)，分别是合同预算金额、承包预算金额、计划预算金额、实际金额。
合同预算金额是合同承包金额；承包预算金额是承包商费用的控制底线，合同预算金额与它的差值是保证承包商的利润空间；计划预算金额是承包商完成该部位计划分配资
源的计划预算，它必须低于承包预算金额，是承包商的成本控制范围；实际金额是承包商实际消耗的人力物力成本。
下图是对WBS的费用分摊编辑对话框
下图是资金计划的分摊对比情况
a)工程量与资源计划
在进度计划编制完成后，应该对作业进行工程量/资源计划的编制，这是费用消耗的主体。
下图是作业→工程量编辑对话框
对各个作业完成工程量/资源的编辑工作后，不但要通过资金计划对比工具，来观察工程量/资源费用分配情况，资金分配是否合理；还要考虑一定时间段内的资金强度是否超出预算。
下图是工程量强度柱状图
b)OBS/CBS
企业组织结构分解(OBS)反映了企业的管理层次结构，它并非一定是企业真实的OBS的描述，它用于企业中对项目/WBS的责任人的分组。
OBS作业信息汇总
费用科目(CBS)
费用科目可以分配给企业内所有项目中作业，由此可以收集和跟踪项目计划、更新与完成各个阶段中，企业内所有项目根据费用科目结构汇总出费用、成本情况。
费用科目结构信息
费用科目作业信息汇总
广州市陆维软件有限公司
2012年3月25日。