组织行为学纲要_第八章 组织行为的管理
本章主要介绍组织管理的涵义与特征、功能与要素、职能与方法、原则与理论等内容。
第一节组织管理的涵义与要素一、组织管理的涵义所谓组织管理是指以领导者为核心的组织管理者为了组织的生存和发展，根据社会分工和社会发展的需要，按照组织运行的客观实际和客观规律，针对组织的劳动过程和劳动资源等对象，所从事的决策、执行、监控、调整等整合性、智能性的社会职业劳动，是组织管理者在不同的组织体制和管理体制的制约下，为了不同的组织目标和管理目标，通过信息传播而进行的不同性质、不同方式的组织性职能工作。
1.组织管理的属性1）客观属性：又称自然属性或一般属性，是指各种社会组织中的管理共同具有的属性。
社会智能性劳动是各种组织管理共同具有的行为属性，就是说组织管理和组织中的其他工作行为一样，也是一种劳动行为，是一种社会性的、智能性的组织劳动。
2）价值属性：又称社会属性或本质属性，是指权益性质不同的社会组织中的组织管理所具有的区别于其他社会组织中的组织管理的本质属性。
公有制组织中的组织管理的本质属性是服务性管理，私有制组织中的组织管理的本质属性是统治性管理。
2.组织管理的目的1）为了共同的组织目标：即生存与发展，其中，生存是发展的条件，发展是生存的目的，这一辩证统一的目标是各种属性不同的组织共同具有的目标。
2）为了不同的组织目标：组织的体制不同，组织的发展目标就不同。
同样是追求发展效益，公有制组织追求的是公共效益的最大化，而私有制组织追求的则是个人利益的最大化；由此，也就决定了不同体制的组织有不同性质的管理，管理性质不同，管理方式也就随之而不同。
3.组织管理的程序1）决策：制定决策是组织管理程序中的第一个环节，也是贯穿于组织管理全过程的一项基本工作，管理程序中后续环节的工作都是围绕着管理决策进行的。
2）执行：执行决策是组织管理程序中的第二个环节，也是实现组织管理目标的关键环节，因为无论再好的决策方案只有通过有效地执行才能产生实际效果，也才具有实际价值。
3）监控：监督控制是组织管理程序中的第三个环节，也是有效实现组织管理目标的必要环节，只有对执行过程进行全方位的监督控制才能保证决策目标的有效实现。
4）调整：调整决策是组织管理程序中的第四个环节，也是组织管理实施过程中承前启后、循环发展的中继环节，组织管理的基本职能就是一个根据组织发展的需要和组织环境的变化，而不断调整原定的决策方案、不断制定适宜的决策方案的发展过程。
二、组织管理的特征（一）二重性——职能属性特征如上所述，组织管理具有双重职能属性，这是组织管理不同于组织中其他职能行为的首要特征。
组织管理既具有所有社会组织的组织管理共同具有的一般属性，即智能性的社会职业劳动行为这一组织管理必然具有的客观属性；又具有不同社会组织的组织管理各自具有的本质属性，即体现不同社会组织权益性质的价值属性。
（二）整合性——职能内容特征组织管理不同于组织中其他职业性劳动行为的一个基本特征，是组织管理的整合性职能。
组织管理的工作职能不是通过劳动过程和劳动资源去直接生产人们所需要的各种生产资料和生活资料，而是根据组织劳动的客观规律和必然要求，针对劳动过程和劳动资源进行的一种整合性的再劳动。
组织劳动不同于个体劳动，它是一种集体性的劳动，它既要把集体劳动所需要的各类资源集中在一起，又要根据劳动过程的分工要求，把各类资源合理地分配到劳动过程中的各个环节、各个系统，同时还要使各个环节、各个系统的劳动要素所产生的功能有机统一，有效合成到实现组织目标这一管理目标上来。
这一根据劳动过程的需要对劳动资源进行的集中、分配、统合的劳动整合工作就是组织管理所具有的特定职能，是组织的社会化劳动所必需的，其他劳动行为无法替代的特定职能。
（三）智能性——职能形式特征组织管理特有的整合性职能也就决定了必然会形成与之相应的职能方式，而这一职能方式不仅不同于一般体力劳动的职能方式，而且也有别于其他脑力劳动的职能方式，这是要按照组织的社会化劳动的需要，按照劳动程序、劳动分工的客观规律，通过发挥管理者的能动精神和聪明才智，对自然形态的劳动过程和劳动资源进行整、分、合的创造性劳动，而与这种职能劳动相应的职能方式只能是智能性的方式。
也正是由于组织管理的创造性职能和智能性方式，才使得经过整合的劳动过程和劳动资源所产生的效能得到极大提高，实现了数量相同而价值提升的管理目标。
（四）组织性——职能条件特征组织性作为组织管理的条件特征表现在两个方面：一是指组织是组织管理的基础条件，就是说组织是组织管理发生的客观基础，没有组织的存在，也就不需要所谓的组织管理，也就不会有组织管理的存在；二是指组织也是组织管理的工作条件，组织管理不是一种个体性的工作行为，通过分散的个人行为无法实现管理整个组织这一管理目标，组织管理对象的整体性特征决定了组织管理只能是以结构化的管理组织体系，作为实施管理行为、实现管理目标的基本条件。
结构化的管理组织体系是构成组织整体系统的整合系统，是由纵向的管理层次系统和横向的管理部门系统有机组合而成的，是决定组织的劳动过程和劳动效能的导向系统、动力系统、控制系统。
（五）全面性——职能范围特征组织管理不同于组织中其他职能工作的又一个特征就是全面性的范围特征，组织管理是一项贯穿于组织运行体系的各个系统、贯穿于组织运行程序的各个环节的全面性职能工作，是把组织运行的各个系统、各个环节有机统一成一个功能集合体的整体性工作。
（六）分层性——职能结构特征组织管理不同于组织中其他职能工作的结构特征是分层性。
一般情况下，其他职能工作都是按照专业分工的要求形成相对统一的层次结构，但管理工作则不同，因为它的工作贯穿于组织运行的各个系统、各个环节；同时，由于管理工作自身的分工需要，所以组织管理只能形成分层性的职能结构，即各个系统、各个环节的管理工作都分为管理决策和管理操作两个职能层次。
第二节组织管理的功能与要素一、组织管理的功能（一）定位功能组织管理的首要功能就是要根据社会发展和社会分工的需要、根据组织的客观实际和组织发展需要，通过组织设计、依法筹建等项工作，确定组织在社会生产和社会生活等领域中的职能位置，即确定组织所要从事的社会劳动在社会生产和社会生活中的性能和范围。
（二）定向功能组织管理的第二项基本功能就是要根据组织的社会定位和社会的分工趋势，确定组织劳动的专业方向，即明确规定组织在社会生产和社会生活中所要从事的专项业务的发展方向；在社会分工日趋细化、社会竞争日趋激化、社会协作日趋深化的现代社会，确定组织发展的专业方向是组织管理必须具有的一项极其重要的功能。
（三）整合功能组织管理的基本职能就是根据组织在社会生产和社会生活中的定位和定向，对组织的劳动过程和劳动资源进行必要的整体集中、合理分工、统一合成的有机整合，以保证实现由组织的定位和定向所形成的共同劳动和共同发展的组织目标。
（四）资源功能组织管理通过对劳动资源的有机组合、有效运用，极大地提升了劳动资源的功能价值，使同等数量和质量的劳动资源产生了增值效应，从而成为现代社会生产和社会生活中的一种不可缺少、不可替代的组合性资源。
（五）动力功能现代组织管理是以人为中心的管理，即通过对人力资源的有效激励，促使组织成员产生应有的积极性和创造性，在组织共同目标的正确引导下，使组织成员的积极性和创造性形成内在的核心动力；并通过组织成员能动的地运用其他各种劳动资源，有效地进行协作化的组织劳动，从而形成实现组织目标所必需的综合推动力。
（六）调控功能由多种要素和多种环节组成的组织化的共同劳动是一个既要分工、又要协作的矛盾运行过程，要使组织劳动正常进行就必须要有统一、专业、有效的组织管理，就必须通过组织管理，对组织劳动过程进行全方位地监督控制，对各个要素、各个环节中出现的异常现象进行必要的调节处置，以保证组织劳动能符合组织共同目标的要求。
（七）维护功能组织发展是一个由不同成员共同参与、组织与环境相互作用的运行过程，由于成员与成员之间、组织与环境之间客观存在的差异性，使组织运行过程必然成为一个相互矛盾的发展过程，而有效化解成员与成员之间、组织与环境之间的相互矛盾，维护成员与成员之间正常的结构关系，维护组织与环境之间必要的协作关系，就成为组织管理的重要功（八）创新功能组织创新是现代组织不断发展的必需动力，引导和推动组织的创新实践是现代组织管理必须具有的重要功能。
组织创新不是必然形成的客观行为，不是自发形成的个人行为，而是在多种相关因素的综合作用下，有目的、有计划、有组织进行的创造性行为，是以组织管理创新为导向和动力的组织系统性的创新行为。
二、组织管理的要素（一）管理人员——主体要素1.管理人员的涵义所谓管理人员是指社会组织依照法定的程式和管理职能的需要，选用的专职从事管理工作的业务人员，以及按照组织规范的要求进行自我管理的普通工作人员，他们是构成组织管理工作的主体因素，是组织管理的实施者。
2.管理人员的类型1）按形成特征划分：自生型的，即在管理实践中自发形成的；专业型的，即通过系统接受管理专业教育而形成的。
2）按职能特征划分：专职型的，即由组织按法定程式选用的专职管理人员；自我型的，即按组织规范要求进行自我管理的普通工作人3）按关系特征划分：从属型的，即管理人员的权益关系从属于组织的权益关系；职业型的，即专职从事管理工作而被组织选用的管理人3.管理人员的结构1）权利结构：包括所有权与管理权一体化的结构、所有权与管理权分离化的结构。
2）职能结构：决策人员，是管理系统的核心因素；执行人员，是管理系统的基本因素；辅助人员，是管理系统的条件因素；保障人员，是管理系统的必要因素。
3）素质结构：包括管理者个人的品德、知识、能力、态度、性格等素质结构，和管理者群体的品德、知识、能力、态度、性格等素质结构。
4.管理人员的演变1）传统的管理人员：传统管理人员具有形成的自生性、职能的附属性、能力的经验性、目标的模糊性、业务的笼统性等特征。
2）现代的管理人员：现代管理人员具有形成的专业性、职能的分离性、能力的复合性、目标的确定性、业务的分工性等特征。
（二）管理对象——客体要素1.管理对象的涵义所谓管理对象是指组织的劳动资源与劳动过程有机合成的组织运行体系和运行程序，是实现管理目标和组织目标的基础条件和动力条件，是决定管理效能价值实现的客观因素。
2.管理对象的要素1）工作类要素：主要包括工作任务、工作程序、工作方式、工作设施、工作标准等。
2）资源类要素：主要包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源、时空资源等。
3.管理对象的结构：1）导向因素：工作因素是引导管理工作运行的导向因素。
2）动力因素：人力资源是推动管理工作运行的动力因素。
3）条件因素：其他资源是实现管理工作运行的条件因素。
4.管理对象的演变1）传统的管理对象：职能工作的导向是组织主导型的；资源要素包括人力资源、物力资源、财力资源等三种；资源的价值功能是以物为中心。
组织行为管理---重点
①组织的构成要素： 1、目标2、资源3、管理4、环境②组织诊断模型（四个标准）：1明确组织目标；2合理配置组织资源；3选择正确的管理模式；4协调和控制好组织和环境的关系。
③组织行为的种类：根据分析水平的不同，也可分为微观（个体）、中观（群体）和宏观（组织）三个层次。
④组织公民行为: 是指组织成员主动、自发、自愿为组织的成功而付出额外的努力的行为。
如不计报酬加班等。
⑤组织行为学学科起源：独立标志：20世纪二三十年代的霍桑研究。
⑥科学的研究方法应遵循哪些原则？1研究程序的公开性。
2、收集资料的客观性。
3、观察与实验条件的可控性。
4、分析方法的系统性。
5、所得结论的再现性。
6、对未来的预见性。
⑦研究组织行为学的意义：⑴有助于加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性、主动性和创造性(2)有助于知人善任，合理使用人才(3)有助于改善人际关系，增强群体凝聚力和向心力(4)有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系(5)有助于提高现代化管理水平(6)有助于提高劳动生产率或工作效率(7)有助于加强思想政治工作，促进社会主义精神文明建设⑧有效组织的特征1、战略导向顾客第一；反应迅速（对机会和问题）；重点明确（只做自己最擅长的）。
2、高层管理领导有方：能指明方向和鼓舞员工行动至上：管理者身体力行强调核心价值观：高层经理决策时一贯遵循组织核心理念，并让员工共同奉行。
⑨利益相关者法：根据利益相关者对组织的满意度衡量。
利益相关者是指影响组织绩效任一内外部组织、群体或个人。
如顾客、股东、员工、社区、银行等等。
⑩能力的类型：一般能力（通常指智力）、特殊能力、创造力○11最早的智力测量-------1905年编制的比纳—西蒙儿童智力量表后来改称斯坦福—比纳量表，他首次使用智商表示智力水平的高低。
智商是智力年龄与实际年龄的比率乘以100的结果。
○12创造力：是个体为了一定的目的，运用已知信息，展开思维与想象，产生独特、新颖的新思想、新产品的能力。
第八章 组织学习与创新 (《组织行为学》PPT课件)
二、从中国制造到中国创造
中国制造业的规模已经在2010年超过美国位居世界第一，但中国制造业的发展依然没有摆脱高 投入、高消耗、高排放的粗放式发展模式，在激烈的全球竞争中，中国制造业更加迫切需要推 广智能制造，实现产业升级。
强化企业创新主体 地位和主导作用， 形成一批有国际竞 争力的创新型领军 企业。
2018年3月，广东省人民政府办公厅印发了《广东省推广支持创新相关改革举措的工作方案》， 持续深化全面创新改革试验，进一步营造有利于大众创业、万众创新的制度环境和公平竞争的 市场环境。 2018年1月，安徽省印发《关于进一步推进大众创业万众创新深入发展的实施意见》， 加快科技成果转化，完善金融财税政策，促进实体经济转型升级，
一、个体创新与组织创新
（二）个体创新
个体创新研究主要聚焦于个体创造力和个体创新行为两方面。
• 个体创造力主要关注创意的产生。个体创造力的经典定义为：个体在工 作上的一种方法，它产生新奇而适当的想法、过程和解决办法。
• 个体创新行为是一个过程，与前文述及的创新定义更贴近。也有人将个 体创新行为界定为能够引导新的、有用的观点、过程、产品或程序产生 和应用的行为，认为个体创新行为包含寻找机会、产生想法、形成调查、 支持以及应用五个阶段，并将个体创新视为有益的创意予以产生、导入 以及应用于组织中任一层次的所有行为。
从人与人之间关系的角度来理解 忽视了组织的整体学习，未探索组 组织学习，关注学习主体——人 织学习中知识的流动过程
组织学习是组织成员运用各种手段和方式不断从组织内部和外部获取知识，及时 总结经验教训，实现组织成员间的知识共享，从而增加组织的知识积累，提升学 习能力，改善组织运行并最终提升组织绩效的持续改进的过程。
一、个体创新与组织创新
组织行为学第八章《团队建设》习题及答案
组织行为学第八章《团队建设》习题及答案第八章《团队建设》1.关于团队表述正确的是（）。
A.工作团队与普通的群体类似，它通过其他成员的共同努力产生积极协同作用B.团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体C.团队成员努力的结果使个体成员绩效的总和远大于团队的绩效水平总和D.团队工作强调个人的绩效E.团队工作不强调个人技能特点解析：团队指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
2.不属于团队特点的是（）。
A 团体是特殊的群体B.团体成员拥有共同的使命、绩效目标C.团体成员具有互补的技能、协同的共同努力D 团队不强调个人技能水平特点E.团体取得的整体绩效大于个体绩效之和解析：团队具有以下特点：①团体是特殊的群体；②团体成员拥有共同的使命、绩效目标；③团体成员具有互补的技能、协同的共同努力；④团体取得的整体绩效大于个体绩效之和。
3.关于团队与群体的差异说法错误的是（）。
A.具体目标上，群体强调信息共享，帮助群体成员完成个人承担的责任；团队强调共同使命和共同绩效目标的实现。
B.在群体中协同效应既可以是积极的，还可以是中性的或消极的；团成员之间的共同目标、共同努力、互补技能使得团队的协同效应一定是积极的。
C.群体强调如何帮助群体中的个体完成自己所承担的责任；团队则在强调个体责任的同时着重于共同责任的完成。
D.群体成员的技能既可能是互补的也可能是相同的，随机性很强团队成员的技能具有很强的互补性。
E.群体的绩效是由大家共同合作完成的产品，团队的绩效是每一个个体的绩效相加之和，因此团队绩效大于群体绩效。
解析：群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的绩效是由大家共同合作完成的产品，因此团队绩效大于群体绩效。
4.不属于最常遇见的主要的团体类型的是（）。
A.实践型团队B.职能型团队C.自我管理团队D.跨职能团队E.虚拟团队解析：最常遇见的四种主要的团体类型是职能型团队、自我管理团队、跨职能团队和虚拟团队。
组织行为学48-15组织文化与组织行为
第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的定义
文化的概念有广义和狭义之分。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所 创造的物质财富和精神财富的总和。狭义的文化指一定的社会意识形态下哲学、 文学、艺术等方面的精神财富。
组织文化是指组织在长期的生存和发展中形成的， 为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、 基本信念和行为规范。 注意： 1.组织文化客观存在。 2.组织文化是一种微观文化（小气候）。 3.企业文化是组织文化的一种主要表现领域。4.组 织文化往往以总和的形式在组织活动中的反映。
案例2 在做出战备之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红 星电器厂。海尔派去的第一批进驻红星电器厂的人， 不是总裁，不是财务人员，也不是盘库的，而是海 尔文化中心的人，他们做的第一件事情就是文化先 行，并做为他们整个兼并的战略。到了红星电器厂 之后，现在海尔集团最高的首席执行官张瑞敏曾经 分几次亲自到红星电器厂，给它所有的员工讲企业 的价值观、讲文化。他们到了之后，以市场为中心， 告诉全员职工，我们卖的是信誉，要先卖信誉，后 卖产品;第二，发动所有的员工找自己的问题，要降 成本，要增大盈利;第三，给员工们定出了自己未来 的发展目标，就是我们用2-3年的时间成为洗衣机行 业的老大。三个月的时间，就便得红星电器厂扭亏 为盈，到了第五个月，它第一次盈利了150万，用 了二年的时间，红星电器厂洗衣机总厂成为洗衣机 行业的第一名。
核心层文化
3、核心文化即精神层文化，包括企业宗旨、企业精神、 目标、作风、道德等，是呈观念形态的价值观、理想和 信仰等。
组 织 文 化
结构层次 表层文化 物化文化 工作场所 办公设备 中介文化 1.制度文化 规章制度 组织结构 核心层文化 观念文化 组织目标 组织宗旨
表现形态
组织行为学-第八章需要、动机与行为
心理学家一般把动机定义为激发、维持、调节人们从事某种活 动,并引导活动朝向某一目标的内部心理过程或内在动力。
动机是无法直接观察到的,它是一种内部心理现象,入们只 能从观察表面行为的变化来推测背后的动机。
动机作为行为过程中的一个中介变量,在行为产生以前就已 存在,并以隐蔽内在的方式支配着行为的方向性和强度。
■调节与维持功能
动机会决定行为的强度,动机愈强烈,行为也随之愈强 烈。
动机也决定个体行为的久暂性,在没有达到目标之前,行 为会一直存在。有时行为看似不存在了,但只要动机仍然存 在,行为就不会完全避免,它只不过是以别的形式存在,如由 外显行为改为内潜行为。
• 3、动机的来源： • 一是内在条件(需要)， • 二是外在条件(刺激)。
第八章 需要、动机与行为
需要、动机与行为，是人的一切活动的一条主 线，抓住了这条主线，就抓住了做人的工作的根本。
需要
动机
行为
需要的满足
一、需要
个人对其生存和发展的外部环境感到缺乏的一种心理现象。
它有下列含义：
1、需要是由有机体与环境之间的不平衡引起的。 2、人的需要分为生理需要和社会需要。 3、需要与人的生存和发展相关 4、需要是个体行为的原动力，而且是个体行为的目的。 5、动机是需要激发的。
■指向功能:
动机使个体进入活动状态之后,指引个体的行为指向一定的方向。
例如，在成就动机支配下的人会积极的学习,主动选择有挑战性的 任 务去做。
动机不同,有机体行为的目标也不相同,这就是动机的方向性在起作 用。
例如,同样是努力学习,有些孩子是为了获得教师和家长的赞赏,并 不 十分在意是否真的掌握了知识。而有些孩子则是对所学的内容本身有浓 厚的兴趣。
组织行为学-华侨大学张向前-第08章 组织机构与组织设计
▪ （五）、 适当的授权原则
▪ 组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化后， 往往使原来的组织分工职责权力不能适应需要。 必须实行授权，授权是领导将部分事情的决定权 由高阶层移至低阶层。授权可将某些职能转交给 下级，也可以针对某事把某项特殊任务的处理权 交给下级，完成后权力收回。
▪ 领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授， 工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自 己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予 自己权力的领导者负责。
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▪ （2）．使职位具有弹性 ▪ 第一，按任务和目标需要设立岗位，不按
人设岗。 ▪ 第二，干部的定期更换。 ▪ 第三，实施职工一专多能、一人多岗，使
岗位人员有弹性。
▪ 第四，实行多种用工制度，使组织内人员 富有弹性。
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六、组织设计的权变理论
▪ 1 组织必须适应于工作任务 ▪ 2组织必须适应技术工艺特性 ▪ 3组织要适合于外部环境
承分厂、特大型轴承分厂、军用轴承分厂等。 ▪ （5） 地区专业化——按不同地区进行分工。如：北京分公司、东北分公司、
西南分公司。 ▪ （6） 顾客专业化——按不同的顾客群进行分工：如：妇女商店、儿童用品
商店、华侨商店、机关服务部、中老年服装商店等。
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▪ （七）、 执行与监督分离原则
▪ 在组织设计时，应将外部监督人员与执行人员在 组织上分开，避免二者组织上一体化。否则，由 于监督者与被监督者利益上趋于一体化，而使监 督职能名存实亡。
微型电池研 究室
销售服务部
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▪ 特点:在一个企业内对具有独立产品市场、 独立责任和利益的部门实行分权管理(独立 核算、自负盈亏的利润中心);总公司只保留 预算、重要人事、方针战略等重大权力
组织行为学复习纲要
组织行为学复习题第一章：1、什么是组织行为学？什么是积极组织行为学？组织行为学是一个研究领域，它探讨个性、群体以及组织结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
积极组织行为学是对积极心理品质的能力的测量、开发和有效管理的研究和应用，从而实现提高个体、群体和组织的绩效。
它强调积极心理吕质和能力的可测量性、可开发性和绩效相关性。
自我效能感、希望、乐观、主观幸福感和恢复力被认作是积极组织行为学有关积极心理能力的曲型代表。
2、什么是组织行为学的模型？这种以现实有效性为基础的研究方法面向现实的组织，强调研究的现实意义，发展一种直接与现实组织相联系的概念模型和研究方法。
组织行为学模型就在于通过定量的数学方法揭示个体、群体或组织心理和行为及其行为有效性之间的相互关系。
单选题：1、霍又要实验中的电话线圈装配工试验是为了研究（非正式群体对生产交往率的影响）2、首次提出“管理心理学”的概念的学者是（莉莲。
吉尔布里斯）判断题1、快乐的员工的生产效率高。
（否）2、即使有迹象表决策无效，但决策层仍会继续支持决策的实施（是）3、能够防止员工冲突的组织比较有效（否）4、个人谈判比小组谈判更好（否）5、有很强文化的公司是最有效的（否）6、未经受压力的员工的工作绩效更佳（否）7、五男性领导相比，女性领导在作出决策时更喜欢其他员工的参与（是）8、大多数高层领导是A型行为类型者（即态度强硬，缺乏耐心，爱竞争，好发脾气，很强的时间紧迫感，说话很快）（否）9、当获得与自己干活差不多的其他员工更多的报酬时，员工通常会感到占了便宜，感到内疚。
（是）第二章：1、什么是知觉？感觉和知觉有何区别？知觉是个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程。
区别在于感觉是对于对象个别属性的反映(如颜色、气味等)，而知觉则是对于对象的各种不同属性的总和以及它们之间相互联系的反映。
感觉是知觉的基础。
2、什么是社会知觉中的晕轮效应？是指对一个人某特征形成好或坏的印象之后，人们倾向于据此推论其他方面的特性，即抓住一点，不顾其余，如一白遮百丑。
组织行为学第八章 团队建设
发获取信息的能力。
监督者
典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断 作用：
善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案。他
们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从
不出错而最终获得成功。
凝聚者
典型特征：合作性强，性情温和，敏感 作用：
善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和
理解能力会成为资本；信奉“和为贵”，有他们在的
团队组织的适用范围
采用团队设计的先决条件
应有一项持续性的使命（任务可能是经常变动的） 如果具体的任务不会有变动，就没有采用团队组织 的必要了，现有的组织设计能更好的完成常规性的 任务
团队是最新最好 的 组织生产的方式？
团队和列维斯公司：匹配不当?
在整个20世纪90年代，越来越多的组织开始转为采用
许多企业都试图通过创建自己的团队来 仿效克莱斯勒所取得的成功，但是结果却并非总是 积极的。例如．在90年代中期，列维斯公司就指示 它的美国工厂放弃个人化的生产过程组织方式，而 代之以团队导向的工作设计方式。在以前的计件制 度下，雇员们都是个人独立完成工作，他们所执行 的往往是一些非常单一和具体的工作任务(比如，在 一条牛仔裤上安装拉链)，同时他们也是按照自己所 完成的工作数量(比如安装拉链的数量)而得到报酬。
技术专长
解决问题和决策的技能
善于聆听、反馈，具有解决人际关系问题技能
角色互补
1、创造者－革新者 2、探索者－倡导者 3、评价者－开发者 4、推动者－组织者 5、总结者－生产者 6、控制者－核查者 产生创新思想 倡导和拥护所产生的新思想 分析决策方案 提供结构 提供指导并坚持到底 检查具体细节
信任的五个维度
正直
能力
一贯
忠实
组织行为学讲义-第8章领导行为
（四）生产导向与员工导向理论
• ●密执安大学调查研究中心将领导行为倾向分为两种： 员工导向（Employee-oriented）和生产导向
（Production-oriented）。
●这两种领导方式是相互对立的。 ●以员工导向的领导方式要比以生产导向的领导方式的 领导效果好。
•
●模范权。它来源于个人魅力。使人们产生敬佩、崇
拜感。
•
●领导者的职权影响力的大小与其个人影响力的大小 有着密切的联系。
3.非权力性影响力的构成因素
• • • ●品格因素。这是一种本质性因素，令人产生敬爱感。 ●才能因素。这是一种实践性因素，令人产生敬佩感。
•
▲品格因素与才能因素相结合，使领导者德才
●行为理论主要研究什么样的领导作风、领导行为才是有效的。
●而权变理论则集中研究在不同的情境下应采取何种领导作风、领导 行为才是最有效的。
一、领导特质理论
• ●特质理论（Trait Theory）也称为品质理论或素质理 论，是主要研究成功的领导者应具备的个人特质，以便预
测具备什么样的特质的人才能成为成功的领导者的理论。
•
•
●领导班子的年轻化是现代社会的客观要求。
●领导班子的最佳年龄结构，应由“老马识途”的老年、“中流 砥柱”的中年和“奋发有为”的青年组成。
2. 完整的知识结构 ●领导者面对全局性、错综复杂的情况，必须具备广博的知 识。 ●通过领导班子集体的互补作用，把具有不同程度、不同方
面知识的成员结合起来，形成完整的知识结构，提高整体
兼备，能产生更强的影响力。
•
•
●知识因素。这是一种科学性因素，令人产生信赖感。
组织行为学第八章 个性心理特征与行为
一、分类
1、一般能力 特殊能力 一般能力是每个个体完成一切活动所必须具备的 共同能力，包括思维力、观察力、语言力、想象 力、记忆力和操作力。即智力，IQ，智力的核心 是抽象概括能力，创造能力是智力的高级表现。 特殊能力即专门能力，是从事某种专门活动所必 须的各种能力有机结合而成的能力。如教学能力、 管理能力、数学能力、写作能力、音乐能力等等。
根据人的气质特征进行组织管理活动
1.根据人的气质来调动积极性，合理用人 多血质适合社交性工作，胆汁质适合开拓性突击 性工作，黏液质适合一些监督核算职能工作，抑 郁质可以做一些研究工作。 2.根据人的气质特征合理调整组织结构，合理调 整不同气质的人员，形成气质互补的组织克服气 质的消极影响，发挥其积极作用，增加团队战斗 力。 3.根据人的气质特征来做好思想工作。注意不同 气质的人对挫折、压力、批评、惩罚的容耐接受 程度的不同。
第二节 气质与行为
一、概述 一般人们称之为“性情、脾气” 在心理学上，把由人的高级神经活动类型制约的、 表现在人的心理与行为活动进行的速度、强度、 内外倾向及灵活性等动力性方面个性心理特征， 称之为人的气质。 人的气质受个体的生物组织制约，具有先天性， 所以稳定性较强，但在强烈的刺激下可能改变
2、环境和教育，环境和教育是人的能力发 展的关键条件。
社会环境：外在条件，提供了肥沃土壤。
教育：主导作用。 3、社会实践因素。 决定性意义。能力是在实践中发展起来的。 4.其他因素。包括营养、疾病和药物、个人 的爱好兴趣等。
三、能力对人行为的影响
1、活动进行的效率（不仅是意志特征） （职业能力测试）(最初工业心理学中的研 究，一个人适合做什么事、一件事情选择 谁来做) 2、劝说的方式（A、受影响方式 B、情还 是理） 3、不同的能力说明了不同的爱好（人愿意 做自己拿手的事），从而有不同的选择。