财务负责人委派制的利和弊
谈国有企业委派财务总监制度的利弊
财务管理FINANCIAL MANAGEMENT谈国有企业委派财务总监制度的利弊吕齐南京江北新区产业投资集团有限公司摘要：国有企业对下属控股子公司委派财务总监是一项非常重要的措施，该方式不仅可以在一定程度上预防国有企业中国有资产的流失，还可以降低国有企业的整体运营风险，监督企业会计人员提供准确的会计信息，保证控股公司负责人在经营决策上做出正确的决断，但是在实际的财务总监委派过程中依然存在一些问题，本文分析该制度的优势与劣势所在，针对委派财务总监制度的缺点提出相关建议以加强对国有企业的监督管理工作。
关键词：国有企业；财务总监；委派制引言鉴于我国企业存在经营权与所有权没有相互分离的现象，所以在对国有企业进行管理时，政府没有办法掌握正确的信息以及了解国有企业正式的运营状况，这将会使国有企业的运营风险加大，国有企业脱离政府的监督管理，难以维持以公有制为主体的经济体制，这将与我国社会发展相背离。
在二十世纪九十年代初期，针对以上问题，深圳开始探索如何加强对国有资产的监管，在经过考量以后在深圳首先展开向国有企业委派财务总监的试点工作。
由于该项活动在深圳取得了相当大的成功，所以很快在全国范围内进行财务总监委派工作。
委派制度发展至今已经比较完善了，但是在新的发展阶段下，对国有资产进行进一步的监督管理工作要求财务总监应该发挥其重要作用，弥补以往工作中委派财务总监的缺点，进一步提高国有企业的管理效率，使得国有资产价值不断提高。
一、国有企业财务总监委派制――利（一）财务总监有较强的专业性和独立性国有企业在挑选财务总监时需要对应聘该职务的人员的学历以及专业要求进行考察，在满足一定条件后才可以进入初试以及复试，初试主要采取考试的手段进行筛选，该过程主要考察应聘人员对专业技能的掌握情况，复试主要采取面试的形式，在该阶段主要对应聘人员的人际交往能力进行测试，委派财务总监不仅要负责财务工作，还需要负责与上级单位和下级派出单位的沟通工作，如果应聘人员缺乏相关交际能力将无法担任财务总监的工作。
浅议会计委派制度的利与弊
浅议会计委派制度的利与弊第一部分：引言会计委派制度是指公司或组织内部的会计部门或会计人员，将某项工作或任务委派给其他部门或个人完成。
该制度在企业管理中发挥着重要的作用，但同时也存在许多问题和挑战。
作为一名会计专业的毕业生，本文将从毕业导师的角色出发，探讨会计委派制度的利与弊。
第二部分：会计委派制度的定义和意义会计委派制度是公司或组织内部的管理制度之一，其主要目的是合理分配工作、提高工作效率和优化部门间的合作关系。
通过委派，会计部门可以更加专注于核心业务，同时也能够更好地管理和控制成本，提供高质量的服务。
第三部分：会计委派制度的利与弊1.利：优化资源配置会计委派制度可以帮助公司优化资源配置，使得所有部门的人力、物力以及财力都能够得到合理利用。
通过委派，会计部门可以将一些非核心工作交给其他部门完成，从而节省一些资源并用于核心业务领域。
2.利：提高工作效率会计委派制度可以提高工作效率，特别是可以避免会计部门因为处理过多非核心工作而导致核心业务的延误。
通过委派，可以让专业的部门或人员负责相关工作，从而提高了整个工作流程的效率和准确性。
3.利：促进沟通与合作会计委派制度可以促进不同部门之间的沟通与合作，从而增强了整个公司的协同能力。
通过委派，会计部门与其他部门之间的关系得到了进一步的协调，也更加有利于解决问题和开展合作。
4.弊：流程不顺畅会计委派制度在实施过程中，可能会产生流程不顺畅的问题，比如在进行信息的传递和交流时，可能会存在因为不同部门之间文化背景和语言问题而产生的误解和沟通障碍。
5.弊：对于其他部门影响工作的合理性需考虑会计委派制度的实施可能会影响到其他部门的正常工作秩序，从而产生负面影响。
因此，在制定会计委派制度时，需要全面考虑排除其他部门的工作干扰，从而确保整个公司的正常运转。
6.弊：监督难度大会计委派制度可能存在监督难度大的问题，因为涉及到不同部门之间的协作问题，而且这种协作可能是长期性的，如果没有专业的监督机制，则可能会产生过多的失误和问题，从而导致整个工作流程的中断或延误。
论会计委派制的利与弊
实际情 况 ，尽快 成立会计管理局 ，管理区域会
计人员的应 聘、委派事宜。操 作时可采 取两种 方式 实施 。一种是 已成立了会计委派 机构的地
３ 会加 重财 政支 出 负担 。如 果按 “ ． 谁委 派， 谁主管”的原则 ，由政府财政预算解决 ，必
方 ，由委派机构 全权负责对大、中型一
二 会计委派制的优点
信息，维护所有者的利益。
１ ．实行会计委派制有利于提供真实的会计 然会增加财政人员经费支出负担。如果由各企业
种是暂未成 立会计委派机 构的地 方，可委托财 事业单位 自 行解决 ，这显然不符合会计统管统派 政部 门办理对大 、中型企业和行政 、事业单位
企业 造假 的一 个主要 原 因是利 益 驱动 ， 的原则，必然会引起委派机构与派入单位的经济 实行会计统 管统派 事宜 ，待财政部 门代管代派 很难保证委派会计按政府委派机构 有的企业为 了本部门的局部利益和短期利益不 与人事纠纷 ， ２ 年后 ，视 条件 成熟情 况，再全权移交给成 ～３ 借牺牲所有者等其他部 门或个人的利益 ，使企 的要求开展会计工作，甚至会走 向老路。 立的会计委派机构。
业的资产不能增值甚至不能保值 ，大量的 国有
５ 明确会计职权 ，确保依法行政 ，提高待 ． 资产流失。会计委派制正是解决这一问题的 良 人员以监督者的身份出现在企业。这就必然会 遇，调动财会人员的积极性。明确委派会计人员 使会计人员的职能不能充分地发挥 出来 。 药，这也是实行会计委派制的初衷 。 具有管理和监督的双重身份。要解决会计人员的 ２ ．会计委派制有效地摆脱丁会计人员与单 实行会计委派制后 ，会计人 员的利益不再与单 后顾之忧。建议各地政府部门单独对委派会计人 位之间的依附关系 ，使会计人 员的工作相对独 位的利益挂钩 ，虽然会计人 员的独立性有所加 员的工资、福利等待遇性问题作出硬性规定，并 立。 强 ，但不可避免地使其工作积极性难以提高 ， 建立会计人员１资及奖励基金账户，由当地财政 二 会计怍为一种管理活动直接依附于企业 ， 致使会计： 作效率低 ，会计信息等资料不能及 部门实行专户储存 ， ［ 专户管理 ， 专门发放。可以 采取 “ 统筹统发”的办法 ， 资金由各单位提供 ， 会计 人员成为企 业的一 员，财经营者存在着利 时地报告出来。
会计委派制利弊谈
会计委派制利弊谈一、会计委派制的由来会计委派制是指实行两权分离的企业由企业的所有者委任派遣主要会计人员的一种管理制度，并对他们的任免、调遣、考核、奖惩、工资和福利待遇进行统一管理的一种会计人员管理制度。
该制度旨在通过加强对会计人员的管理，整顿和规范会计工作秩序，加强会计监督，防止会计信息失真，维护财经纪律。
1998年1月22日闭幕的中纪委二次全会提出“改革会计人员管理体制，在国有企业、国有控股企业进行会计委派制度试点。
”会计委派制是和会计任命制相对的，它的主要特点是企业的主要会计人员由所有者委派，经营者不得干涉委派会计人员的工作，也就是说，主要会计人员的任用不是由经营者任命而是由所有者委派，经营者不得干预。
会计人员委派制是一种全新的会计管理模式，会计委派制毕竟是一种新生事物，这是解决目前会计领域出现的一些问题的有效举措。
二、会计委派制的理论依据1．受托责任说受托经济责任是财产所有权与经营管理权分离的必然产物。
一方面财产所有者将财产授权或委托给经营管理者，并授予其使用、处分财权的权限；另一方面经营管理者作为合法的代理人，自主支配和使用财产，并要直接对所有者承担受托经济责任，并负责向所有者提供经营业绩报告。
2．内部人控制说“内部人控制”是日本学者青木冒彦分析二、实行会计委派制的动因1．为适应集团内部改革的要求随着集团公司资产的逐步增加，财务分散管理的弊端逐渐显露出来。
主要表现在：资金管理分散，集团公司不能有效地利用资金，所属单位在银行多头开户，部分收入形成帐外资金等情况。
这些都要求集团公司加强对所属子公司的管理和控制。
2．为加强国有资产管理的要求集团公司与各子公司是以资产联结为纽带的母子公司关系，为了关好国有资产，保证国有资产的安全，促进国有资产保值增值，母公司必须监管各子公司的资产营运情况，掌握其真实财务状况。
3．为贯彻《会计法》等财经法规和财务规章制度有的单位财务人员，为了部门利益，或在执行制度与本单位领导意见发生矛盾时，不能认证执行财务规章制度。
财务科长委派制利弊浅析
财务科长委派制利弊浅析
口 逄青 王靖 李 贝贝 青岛市肿瘤医院
摘｛ 耍
Ｕ
青 岛市卫生局自 １９ ９ ８年 １ Ｏ月开始在局 直 属单位 中实行 “ 务科 长 委派 制 ” 财 ，
由卫 生 局 通 过 考 试 选 拔 优 秀 财 务 主 管
人 员组 成财 务科 长队 伍 ， 派到 局直 委 属 单位担 任财 务科 长 ，主持 财务 管理 工作 ， 收到 了很好 的效 果。“ 务科长 财 委派 制” 实行 十余年来 ， 也暴 露出一些
科 长通 常 会 陷入 两 难 ， 陷 于 取合 于 监 并
卫 生事 业 单 位 领导 的好 参 谋 。
犯 ，使 国 有资 产 得 以保 值 、增 值 ，资产
稳 步积 累 。 有 效 地 摆 脱 了 主 要 会 计 人 员 与 单 位 之 间的 依 附 关 系 。 财 务 科 长 的工 作 使
境。
机 制 的 发挥 ，容易 缺 失 委派 的独 立 性 。 所 以 ， 要 激 励被 委 派 财务 科 长 的 工作 既 热 情 ， 好 的 财务 管 理 理念 得 到 延 续 ， 让 又 要 规避 财 务 监 督 失效 的风 险 。 不 利 于会 计 管 理 职 能 的发 挥 被 委 派 财 务 科 长身 兼 双 重身 份 ， 传 统 管理 在 理 念 的 前提 下 ， 理 与 单位 领 导 层 及财 处 务 人 员 的 关系 上 会 带来 一 定 的难 度 。 上 级 主 管 部 门 统 一 管 理 被 委 派 财 务 科 长 的 任 免 、调 遣 、考 核 、奖 惩 、工 资 和福
用 。 因此 ， 对 “ 财务 科 长 委 派 制” 叫 好
事业 的 主要 会 计 人 员 由所 有者 委派 ， 经 营者 不 得 干涉 委 派 会计 人 员 的 工作 。 财
关于企业财务负责人委派制度的利弊分析
在不损害下属企业 经营管理层的积极性与主动性 的情况下 ，又可
２．对被委派财务负责人 的再监督 问题
以确保下属企业 的安全性 的基础上 ，母公 司采取了财务负责人委
这种委派制度形成了新型的委托代理关 系。被委派到公 司的财
派制度 ，它能够有效地 防止 下属 企业 的经营管理层 ，尤其是预防 务负责人可能会受到经济利益等诸多实际诱惑的强烈驱使 。和子公
（１）要确认被委派者的职责。其工作职责必须涵盖下列 内容 ：
到不 合理的成本费用支出以及不满足相关要求 的单据 、发票 、经 贯彻实施 《会计 法 》等国家财经方 面的法律法规 ，本身应该代表
济合 同等 ，及 时采取各种措施和举措 ，制止在销售 、生产 、采购 母公 司对子公 司行使 自身的监管职能 ，依法监督受派公司的会计
施与对策 ，减少子公 司发生重大失误的概率 。
相关受 派企 业的资金平衡 、资产变动 、主要经营决策 以及 预算 执
２．能够发挥整体优势 ，使子公 司始终与母公司保持一致
行 的情况等开展针对性 的财务分析 ；定 期 向母公 司报送受派企业
母公司还可 以委派 到子公 司的相 关财务负责人落实贯彻规范 与下属企业 的财务分析报告 、财务会计报告 、其它方面的资料等。
该代表母公 司监督子公 司的相关经营决策 ，让其处于彼此矛盾 的
母公 司为 让下属公 司 因地 制宜 、做 出更 接地气 的经 营决 策 ， 双重角 色中。在此过程 中 ，这 种委 派制度会导致被派遣者重 视财
充分地发挥下属公 司经 营管 理层 的能动性与积极性 ，通常情况下 务监督 的职 责，进而 忽略会计 的管理与核算职能 。这是 由于这些
会 向下属企业 的经营管理层 ，尤 其是给予一把手广泛 的决策 、经 被委派 到子公 司的财 务负责人承担着确保母公司相关 资产 的完整
企业会计委派制弊大于利
活动， 却忽视了会计的管理职能。 这就
容易造成会计工作与企业的经营 目标
计人员管理制度。
逼利诱之下， 和企业“ 同流合污”甚至 ， 成为“ 帮凶”这样会计信息真实准确 ， 和会计核算合法合规依然得不到保 证。 由此可见， 会计人员的职业道德素
质是保证会计信息真实准确 、会计核 算合法合规必不可少的因素。
计人员的管理归属上，所以会计委派
制不能从根本上解决问题。 二、 在企业实行会计委派制会弱
化企业的内部管理 企业会计是企业管理 的重要组
处理由会计人员决定，而根据 《 会计 法》 第四条“ 单位负责人对本单位的会
计工作和会计资料的真实性 、完整性 负责”这样企业的会计责任最终要由 ，
(二)取决于会计人员的职业道德 素质。 如果会计人员业务素质高， 同时
直接的因果关系
与会计人员之间的关系，不利于发挥
人的主观能动性和积极性
(三)取决于企业的内、 外部监督
环境。 目 从 前的实际情况来看 ， 企业会
计信息的恶意失真主要是 由于企业的
企业的经营成果只有与委派会
计的经济利益挂钩，才能充分调动其 积极性。而会计委派制下会计人员的
管理层或企业负责人授意导致的， 所
会计信息失真的呢? 究其原因是多方面
的:
挪用公款， 最终以身试法， 甚至走向 中国绩优股的企业，竟然是造假大王。 污、
4、 业务不精， 法律意识不强。
1、 屈从领导的压力， 被动做假
在经济社会中，会计人员与单位 负责人在地位上属从属关系， 也就是说 单位负责人对他们的工作完全拥有领 导权和管理权。 有了这种天然的从属关
接结果。
业管理者等会计信息使用者所重视， 它
成为了政府部门进行宏观决策的重要 依据。 但同时， 会计造假、 会计信息失真 的现象也越来越严重 ， 几乎成为一种较
会计委派制的利、弊与完善
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财务负责人委派制的利和弊
摘要：长期以来我国企业集团的财务控制普遍处于较薄弱的状态，这主要是由于集团公司财务管理本身难度大和长期以来的忽略造成的。
这些现象主要有下属子公司滥用职权、牟取私利、独立专行、效率低下、资源损失浪费严重等。
如何有效地实施母公司对子公司的财务监控则至关重要。
放权必受控，否则，一旦控制不到位，那么分权的潜在优势越大，潜在的损失也就更加严重。
要解决这些问题就要求集团公司必须采取有效的财务控制措施。
如加强资金控制，实施资金集中管理；加强预算控制；加强业绩评价控制；实行财务负责人委派制等，文章从实行财务负责人委派制的利与弊和如何使其发挥最大效能进行阐述。
关键词：财务负责人；预算控制；财务监控。
中图分类号：f233 文献标识码：a 文章编号：1674-1723（2012）11-0123-02
一、实行财务负责人委派制的优点
（一）提高集团公司对下属公司的财务监督职能
目前，监督企业的机构或方式多种多样，有职代会、工会、党委、监事会、审计等等，在众多的监控方式中，都是事后的，唯有被委派的财务负责人是长期坐阵于企业，身份独立，加之有一个与总经理的联签制度，发挥的作用相当明显。
能够较好地实行事前、事中和事后的控制，发挥监督职能的方式主要有审核贷款担保事项，防范抵御或有风险；审核联签报销单据和会计报表，保证每一笔报销
业务的真实性和准确性，对一些不规范的行为，予以制止和纠正，保证信息真实可靠。
（二）促进财务人员素质的提高
一方面委派制度与轮换制度是同步实施的，每个单位都有各自的特点，财务管理上也有自己的亮点，财务负责人被委派过去后首先要做的就是尽快熟悉该单位的实际运营情况，看一下它的内控做的如何，财务报销流程及要求怎样，这一过程也是学习的过程。
财务负责人会“取其精华”，通过几次的轮换必能提高集团各位财务负责人的业务水平。
另一方面财务负责人会对公司中的一些不好的做法予以纠正“去其糟粕”，财务负责人在工作中都会辅导培训财会人员，提高财会队伍素质，能从整体上提高其他财会人员的专业技能和管理水平。
（三）可以快速、准确地获取子公司的内部信息
在现行财务报告披露制度下，企业对外披露会计信息是有时间性的，如果子公司弄虚作假，母公司也只能在会计报表披露之后才能了解到，这种滞后的监督有时在经济上已失去了意义。
而实行委派制，在时间上能保持同步，从而为母公司及时、准确地获取子公司的内部信息创造了有利条件。
二、实行财务负责人委派制的缺点
有人指出委派历来就不是什么好点子。
汉代派往州郡的刺史一度很有效果，结果刺史成了州主，独立起来。
而每个朝代封地给子孙时，往往给封地派一个丞相，这个丞相就是一个财务总监，为的是
帮助皇帝监视封地的一举一动，以防反叛，结果呢，封地主给更丰厚的待遇，对丞相更加礼遇重视，而封地丞相其实在中央并不是很大官职，甚至在朝中被排挤的人就会调去地方。
人在什么时候对别人最感激？就是在自己低落时，陷入人生低谷时，这个时候别人拉一把，自己便会感恩一辈子。
所以，丞相也就成为了地方发动叛乱的第一谋士。
当然这种说法有些极端，但也有一定的道理。
我认为其缺点主要有以下几点：
（一）对财务负责人缺乏有效激励
如果财务负责人的个人利益直接联系子公司的业绩，以其对财务负责人实施考核与奖罚的话，财务负责人会基于个人利益的考虑而竭力谋求子公司管理目标的最大化，产生管理目标逆向选择等问题。
而如果与公司的业绩并不直接挂钩，显然难以充分激发其参与子公司决策管理的积极性与责任感。
（二）不利于公司财务管理的纵向发展
被委派人员到达下属公司后，要经历一个认识、适应和熟悉的过程，全面掌握一个公司，更需要一段比较长的时间，可能刚熟悉一个公司或刚有一个好的思路，任期就届满了，使得一些想法被迫中途夭折。
（三）不利于发挥被委派人员的工作责任心
一般的委派办法规定，集团对被委派人员实行年度考核，由集团会同有关部门，重点听取下属公司领导层、会计人员和相关部门人员的意见，将考核情况和意见记入被委派人员个人档案，作为提拔、
续任、免职、奖励的依据。
忠于职守，尽职尽责的被委派人员可能得罪人，相反的则可能会获得比较圆满的考核结果，这就会与集团推行财务负责人委派制的初衷向背离。
三、几点建议
（一）建立先进的财务管理模式，规范化的财务管理框架
集团有多个下属公司，存在诸多共同点。
下属公司的日常财务业务基本流程差不多。
集团上下有了比较先进、统一的财务管理模式、框架，利于被委派人员在共性中寻找下属公司的异性。
完整的财务日志，可为未来的财务实务操作留下宝贵的参考。
共用先进的财务管理模式，达到财务资源的共享。
（二）加强对财务负责人的再管理
财务总监得不到有效的监督在一定情况下会出现负效应，不要以为对子公司派了财务总监就万事大吉了，实际效果究竟如何，这就需要我们对财务总监进行再监督，这既是对公司的财产保护出发，也是对公司人才的保护。
如：实行走动管理作为集团公司的老总，需要定期或不定期地到子公司视察，对财务总监实行走动管理。
老总的走动管理可以及时提醒财务总监保持高度的警觉，这对集团公司的财产、人才保护都是一个很好的措施；详读财务总监每月提供的财务报表，这些信息有助于集团公司更好地通过财务总监监控子公司的财务情况，从而实现其监控目的；制定并完善奖惩激励机制，所谓“无规矩则不成方圆”，大到国家，小到企业，在治理上都需要一套相应的管理机制，在业绩评估、绩效考核上也要有相应的奖
惩激励制度。
（三）财务负责人要做好几件事
首先处理好人际关系，包括：多换位思考、真诚待人、加强沟通、低调做事、不讲条件等，树立良好的个人形象，与上下级建立良好的关系；其次掌握工作方法，包括：既要坚持原则，又要有一定的灵活性，越是复杂的环境，越是要分清主次，循序渐进地开展工作，切忌“眉毛胡子一把抓”。
参考文献
[1] 姜建清.关于集团企业推行财务负责人委派制的利与弊[j].交通财会，2006，（3）.
[2] 李静.企业财务负责人委派制探议[j].华章，2011，（16）.
[3] 徐海燕.完善财务负责人委派制的思考[j].当代经济，2009，（7）.
[4] 金鲁班集团文件.关于下发《关于委派财务主管的管理办法（试行）》的通知[s].。