成本控制与价值分析.
根据以上数据，如果你是总经理会作 出什么决定？马上停止面包生产？
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2）如果总经理决定停止亏损最大的面包生产，其它 3种产品的利润是多少？
夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 生产量 2000 6000 2000 10000 零售价（元） 4 6 3 销售额 8000 36000 6000 50000 总成本 10900 30100 9500 50500 （包括期间费用） 2800 8400 2800 14000 利润 -2900 5900 -3500 -500
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 总计 生产量 10000 2000 6000 18000 零售价（元） 2 4.2 6 单品生产成本（元） 1.4 3.8 3.5 销售额 20000 8400 36000 64400 单品生产成本*生产量 14000 7600 21000 42600 单品成本后利润 6000 800 15000 21800 与产品有关的固定费用 1500 600=500+100 700 2200 生产成本 15500 8200 21700 45400 生产成本后利润 4500 200 14300 19000 期间费用 14000 利润 5000
面包虽然是亏的，但我们发现没有面包 原本4000的利润变成500的亏损，那是 因为面包分摊了7000元的期间费用（50 ％），而现在需要其它3种产品分摊。 怎么会这样？？？
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3）总经理感觉期间费用分摊方法过于加重面包的成 本。要求根据每个产品占销售额的比例来分摊。
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 生产量 10000 2000 6000 2000 20000 零售价（元） 2 4 6 3 销售额 20000 8000 36000 6000 70000 总成本 19500 9700 28900 7900 66000 （包括期间费用） 4000 1600 7200 1200 14000 利润 500 -1700 7100 -1900 4000
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销售定价的底牌：
直接成本 销售定价的底线： 直接变动成本
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成本习性：
直接变动成本工作方向：控制 直接固定成本工作方向：改善 间接费用工作方向：预算控制（强压）
面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 生产量 10000 2000 6000 2000 20000 零售价（元） 2 4 6 3 销售额 20000 8000 36000 6000 70000 总成本 22500 9500 25900 8100 66000 （包括期间费用） 7000 1400 4200 1400 14000 利润 -2500 -1500 10100 -2100 4000
原来夹心饼干和苏打饼干的销售 额还不够支付他们的生产成本。 现在又该如何做？
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5）总经理需要知道的是净利润与销售额之间的关系， 所以必须把产品成本中的直接费用和间接费用分 开 面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计
生产量 零售价（元） 单品生产成本（元） 销售额 单品生产成本*生产量 单品成本后利润 与产品有关的固定费用 生产成本 生产成本后利润 期间费用 利润 10000 2 1.4 20000 14000 6000 1500 15500 4500 2000 4 3.8 8000 7600 400 500 8100 -100 6000 6 3.5 36000 21000 15000 700 21700 14300 2000 3 3.2 6000 6400 -400 300 6700 -700 20000
期间费用分摊方法的选择不 同，每个产品的利润差别很 大，并且很难确定那一种方 法比较合理。
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4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期 间费用的成本
销售额 生产成本 生产利润 期间费用 利润 面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 20000 8000 36000 6000 70000 15500 8100 21700 6700 52000 4500 -100 14300 -700 18000 14000 4000
70000 49000 21000 3000 52000 18000 14000 4000
苏打饼干零售价小于单品成本，决定停止 生产；变卖相关设备，分流相关工人。夹 心饼干虽然零售价高于生产成本但是加上 固定费用后的成本高于零售价，决定提价5 ％。同时在投资100元的广告费
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6）销售额降低了但是利润增加了。
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பைடு நூலகம்
一个模拟成本分析：
单位USD 当前状况 销售额 成本 毛利 毛利率 期间费用 利润 利润增加率 100000 -85000 15000 15.0% -6000 9000 增加销售50％ 150000 -127500 22500 15.0% -6000 16500 83.3% 控制期间费用减 降低成本20％ 少50％ 100000 -85000 15000 15.0% -3000 12000 33.3% 100000 -68000 32000 32.0% -6000 26000 188.9% 增加销售20％， 期间费用降低 10％，成本降低 10％ 120000 -91800 28200 23.5% -4800 23400 160.0%
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成本的财务控制原理 杜邦公式：
利润 利润 收入 负债＋权益 净资产收益率＝ 权益 收入 资产 权益
• 简单讲包括“花钱”、“占用钱”、“占用谁
的钱”
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成本分析基础
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某食品公司生产4种产品： 面包、夹心饼干、奶油蛋糕、苏打饼干。 1）美美总经理需要知道每个产品的成本和利润，经 过通宵奋斗，会计终于把成本计算出来了。 期间费用根据每个产品的生产量来分摊
企业成本控制与分析
一．从财务角度分析成本 二．现场成本管理 三．间接费用控制理念
第一部分 从财务的角度看成本控制
指导原则： 商务降成本 管理降成本（精益生产） 技术降成本（价值工程）
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对成本的重新思考
• 传统方法： • 销售价格＝成本＋利润
• 新的思考： • 成本＝销售价格－利润
现实很残酷，我 们必须要面对！ 我们必须要找方 法！
斯比泰电子有限公司成本控制与价值分析(80页).
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斯比泰电子(深圳)有限公司 ShenZhen Speedy-Tech Electronics Co., Ltd
企管部成本中心
一个模拟成本分析：
单位USD 当前状况 销售额 成本 毛利 毛利率 期间费用 利润 利润增加率 100000 -85000 15000 15.0% -6000 9000 增加销售50％ 150000 -127500 22500 15.0% -6000 16500 83.3% 控制期间费用减 降低成本20％ 少50％ 100000 -85000 15000 15.0% -3000 12000 33.3% 100000 -68000 32000 32.0% -6000 26000 188.9% 增加销售20％， 期间费用降低 10％，成本降低 10％ 120000 -91800 28200 23.5% -4800 23400 160.0%
原来夹心饼干和苏打饼干的销售 额还不够支付他们的生产成本。 现在又该如何做？
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期间费用分摊方法的选择不 同，每个产品的利润差别很 大，并且很难确定那一种方 法比较合理。
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4）为了更合理的分析产品利润，决定计算出不带期 间费用的成本
销售额 生产成本 生产利润 期间费用 利润 面包 夹心饼干 奶油蛋糕 苏打饼干 总计 20000 8000 36000 6000 70000 15500 8100 21700 6700 52000 4500 -100 14300 -700 18000 14000 4000
工作报告中的成本控制和效益分析
工作报告中的成本控制和效益分析一、引言工作报告是组织内部对工作情况进行总结和反馈的一种重要形式，对于组织的发展和管理具有重要的指导意义。
而成本控制和效益分析作为其中的重要内容，是评估工作绩效和资源利用的关键环节。
本文将就工作报告中的成本控制和效益分析展开回答写作。
二、成本控制的重要性1. 经济利益：成本控制可以降低组织的运营成本，提升经济效益，为组织带来更多的利润或收益。
2. 资源优化：通过成本控制，可以合理利用有限的资源，防止资源过度浪费或不合理配置。
3. 绩效管理：成本控制是评估绩效的重要指标之一，通过控制成本可以更好地监测和评价工作、项目或部门的效果和绩效。
三、成本控制的方法1. 预算制定：制定详细的预算计划，包括各项费用的预算额度和使用情况，及时调整和控制开支。
2. 成本分析：对各项费用进行分析，确定其对工作效益的贡献度，优化资源配置，提升效益。
3. 费用管理：建立有效的费用管理制度，加强对费用的监管和审批，减少不必要的支出。
四、效益分析的意义1. 评估绩效：效益分析可以帮助组织了解工作的产出和效果，从而评估工作的绩效和成果。
2. 决策依据：效益分析可为决策提供科学依据，通过比较不同方案的效益，选取最优解决方案。
3. 优化资源配置：效益分析可以发现资源利用不当的问题，进而优化资源配置，提高效益。
五、效益分析的方法1. 经济效益分析：通过对工作投入和产出的比较，计算出工作带来的经济效益，如资金回报率、投资回收期等指标。
2. 社会效益分析：评估工作对社会的影响和贡献，如环境效益、社会认可度等指标。
3. 品牌价值分析：通过分析工作对品牌的提升和市场竞争力的影响，评估工作的品牌价值。
六、成本控制和效益分析的关系1. 相互影响：成本控制可以通过控制费用和资源使用来提升效益，而效益分析则需要成本控制作为基础数据进行分析和评估。
2. 共同目标：成本控制和效益分析都是为了优化资源利用和提升工作绩效，实现组织的目标和利益最大化。
基于价值链分析的企业成本控制研究
基于价值链分析的企业成本控制研究作为企业管理的重要工具之一，价值链分析能够帮助企业识别其内部活动所创造的价值，并找出哪些环节对于成本控制至关重要。
本文将基于价值链分析来研究企业的成本控制。
价值链是一个包含多个环节的流程，涵盖了从原材料采购到产品销售的整个过程。
通过对价值链的分析，企业可以清楚地了解到哪些环节对成本的贡献最大，以及如何通过优化这些环节来降低成本。
在这个过程中，企业需要关注的主要环节包括原材料采购、生产流程、产品分销以及售后服务等。
原材料采购是一个影响成本的重要环节。
企业可以通过与供应商的合作来降低原材料的采购成本。
与供应商签订长期合作协议可以获得更有利的价格，或者与供应商共享信息可以减少供应链中的浪费。
通过选择合适的供应商来降低运输成本也是一个有效的成本控制方式。
生产流程对成本的影响也十分重要。
通过分析生产流程中的每个环节，企业可以找到其中的浪费和不必要的环节，并进行相应的改进。
使用先进的生产技术可以提高生产效率，减少人力成本；采用节能环保的生产设备也可以降低能源消耗成本。
提高生产计划的精度可以减少库存和物流成本，提高交付效率。
产品分销是一个消耗成本的环节。
企业可以通过优化分销渠道和销售策略来控制成本。
与第三方物流公司合作可以减少物流成本；开发线上销售渠道可以降低销售成本。
建立有效的客户关系管理系统可以提高客户忠诚度，减少市场推广成本。
售后服务是提供高质量产品的重要组成部分。
通过建立健全的售后服务体系，企业可以减少售后维修和返修的成本。
通过提供及时的售后支持可以减少客户投诉和退货，增加顾客满意度。
通过以上的分析，我们可以看到企业成本控制的关键在于优化整个价值链。
只有了解每个环节的价值创造和成本贡献，企业才能有针对性地进行成本控制。
企业需要与供应商、客户及合作伙伴密切合作，共同努力寻找降低成本的方式。
最重要的是，企业要不断改进和创新，以适应市场需求的变化，进一步提高价值链的效率和竞争力。
成本控制与价值分析
标准成本控制法--摘自《生产与运营管理》（龚国华著）变准成本控制法是一种较理想的事中控制成本的方法。
它的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。
标准是一个相对概念，标准成本有理想标准和正常标准之分。
正常标准是指在正常条件下，企业通过一定的努力，提高效率减少浪费后应该达到的成本。
使用正常标准比较现实。
理想标准可以作为不断追求的目标。
标准成本包括生产成本中的材料、人工、费用三项，直接材料标准成本应根据技术部门确定的材料消耗定额和物资部门的标准价格算得；直接人工成本标准应根据劳动人事部门制定的劳动工时定额（财务上称为标准工作时间）乘上标准工资率求得；制造费用分摊标准可以按设备的生产能力分摊。
应该运用弹性预算原则，把标准分摊率分为固定和变动两部分。
为了便于阐释，下面结合简单的例子来加以说明。
标准成本以标准成本卡形式已在事先确定直接材料成本差异的计算公式为：材料成本总差异=实际用量×实际单价-标准用量×标准单价直接用量差异=（实际用量-标准用量）×标准单价材料价格差异=（实际单价-标准单价）×实际用量下面给出了上面例子中材料成本差异计算结果。
材料成本差异计算表直接材料差异中的用量差异由制造车间负责分析，价格差异应由供应部门负责分析。
直接人工成本差异计算公式：人工成本总差异=实际工作时间×实际工资率-标准工作时间×标准工资率人工工作时间差异=（实际工作时间 - 标准工作时间）×标准工资率人工工资率差异 = （实际工资率 - 标准工资率）×实际工作时间制造费用成本差异计算分析比较复杂，有产量因素和效率因素。
下面列出总差异计算公式：（计算变动部分和固定部分的成本差异使用同一公式）制造费用差异=实际产量×费用分摊率-实际费用当然，利用这些公式就不难计算出上面例子中的人工成本差异和制造费用差异，在此就不赘述了。
成本控制与价值分析
成本控制与价值分析成本控制与价值分析是企业管理中的两个重要方面。
成本控制是指企业在生产经营中，通过合理运用资源，减少成本支出，提高效率，实现利润最大化的过程。
而价值分析是指通过对产品或服务的功能、特性、成本等方面的综合分析，确定产品或服务的价值，并为提高产品或服务的竞争力提供决策依据。
本文将详细介绍成本控制与价值分析的概念、方法和应用。
一、成本控制的概念和方法成本控制是指通过对企业生产经营中的各项成本进行有效监控、分析和控制，以降低成本、提高效益的管理活动。
成本控制的目标是在现有资源的基础上，实现成本最小化，提高企业经济效益。
下面介绍几种常用的成本控制方法：1.预算控制法：预算是对企业未来一定时期的经济活动进行估计和规划的工具。
通过制定预算，将企业的经济目标分解为各个部门和岗位目标，实现各层次部门对成本的预估和控制。
2.标准成本控制法：制定和应用标准成本可以使企业在生产经营中有一个明确的成本参照标准，通过与实际成本对比，及时发现和纠正成本偏差，实现最低成本。
3.差异分析法：通过对实际成本和标准成本之间的差异进行分析，找出引起成本偏差的原因，采取适当的措施予以控制。
4.成本价值分析：分析产品的成本组成和价值组成，并评估不同的成本对产品的价值贡献，通过减少低价值的成本项，提高高价值的成本项，实现最佳的成本利润组合。
二、价值分析的概念和方法价值分析是指对产品或服务的功能、特性、成本等方面进行综合分析，确定产品或服务的价值，并为提高产品或服务的竞争力提供决策依据。
价值分析的核心在于参与者对产品或服务的功能和性能的认识和理解。
1.功能分析：通过对产品或服务的功能和使用环境进行分析，即找出产品或服务对用户的核心需求是什么，从而确定产品或服务的功能结构。
2.价值工程：价值工程是通过改进产品或服务的设计与制造过程，提高产品或服务的价值与性能，降低成本与风险的方法。
它包括功能评估、成本评估、性能评估和风险评估等环节。
价值链分析及成本管理
价值链分析及成本管理价值链是指企业活动的一系列连续环节，从原材料的获取到最终产品或服务的交付。
每个环节都有机会创造或增加价值，从而为企业带来竞争优势。
1.主要活动包括：-内部物流：涉及原材料收集、存储和分配给生产部门。
-生产操作：将原材料转化为成品的过程，包括生产、测试和包装。
-外部物流：涉及将成品从生产部门交付给销售商或客户，包括仓储、分销和物流。
-服务：提供售后服务和客户支持。
2.支持活动包括：-采购：采购原材料、设备和服务。
-技术开发：开发新产品、流程和技术。
-人力资源管理：招聘、培训和管理员工。
-基础设施管理：管理企业的资源、设施和信息技术系统。
通过对这些活动的分析，企业可以确定哪些活动创造了最大的价值，并将资源重点投入到这些活动中，以提高效率和降低成本。
成本管理：成本管理是一种通过分析和监控企业成本来实现盈利最大化的过程。
它涉及识别、分类和控制成本，并为决策提供有关成本的信息。
在成本管理中，有几个关键的概念：1.成本类型：-直接成本：可以直接与产品或服务相关联的成本，如原材料和劳动力成本。
-间接成本：不能直接与产品或服务相关联的成本，如设备折旧和管理人员的薪水。
2.成本分配：-分配成本是将间接成本分摊到具体产品或服务上的过程。
这可以通过使用成本驱动因素（如直接人工小时数或销售额）来确定每个产品或服务的成本份额。
3.成本控制：-成本控制是通过采取适当的措施来降低和控制成本，以实现盈利最大化。
这可以通过改进生产流程、减少浪费、优化供应链等来实现。
4.盈亏平衡点分析：-盈亏平衡点是指销售额达到与成本相等的点，即没有盈利也没有亏损。
通过盈亏平衡点分析，企业可以确定需要实现的销售额目标，以避免亏损。
成本管理的目标是有效地控制成本，并使企业能够制定合理的定价策略、决策和资源分配。
它需要持续的监控和分析，以及优化成本管理方法和过程。
在实际操作中，价值链分析和成本管理常常结合使用。
价值链分析可以帮助企业确定哪些活动创造了最大的价值，从而指导成本管理决策。
价值链成本分析与控制
价值链成本分析与控制价值链是指企业在产品或服务的生命周期中所进行的一系列活动，从原料采购、生产加工、销售推广到售后服务等各个环节，这些活动的目的是为了为顾客提供价值。
对于企业而言，价值链成本是指企业在所进行的各个环节中所需的资源投入和费用支出。
价值链成本分析与控制的目的是找出降低成本、提高效率的潜在机会，为企业的盈利能力和竞争力提供支持。
1.确定价值链活动：对企业的价值链进行分解，确定各个活动的边界和范围，以及各个活动之间的关系和依赖。
2.分析活动成本：对每个价值链活动进行成本分析，包括直接成本和间接成本，以及与活动相关的费用和支出等。
3.评估活动价值：评估每个价值链活动为顾客提供的价值，包括产品质量、服务水平、创新能力等。
4.识别机会和风险：识别价值链中的潜在机会和风险，包括成本降低的机会、效率提升的机会、竞争优势的机会等。
5.制定成本控制措施：根据价值链分析的结果，制定相应的成本控制措施，包括优化活动流程、改进供应链管理、降低存货成本、提高生产效率等。
1.生产成本控制：通过优化生产工艺和技术、提高生产效率、降低废品率等方式，降低生产成本。
2.供应链成本控制：通过与供应商的合作，优化供应链管理，降低原材料采购成本、库存成本和运输成本。
3.产品设计成本控制：在产品设计阶段就考虑成本因素，通过合理设计和选择成本效益最高的产品构成和材料，降低后期生产和销售过程中的成本。
4.销售与营销成本控制：通过优化销售渠道、提高销售效率、降低宣传和促销成本等方式，降低销售与营销成本。
5.售后服务成本控制：通过提高服务质量、优化服务流程、减少维修和售后服务成本，降低售后服务成本。
1.提高利润能力：通过降低成本，企业可以提高利润率，提升企业的盈利能力。
2.提高竞争力：降低成本可以使企业在市场上具备价格竞争力，提高产品或服务的附加值，提升企业的市场份额和竞争力。
3.优化资源配置：通过价值链分析，企业可以识别出资源投入不合理或低效的环节，优化资源的分配和利用，提高资源的利用效率。
运用价值链理论分析成本控制
运用价值链理论分析成本控制随着科学技术不断进步和经济迅速发展，世界经济呈现出全球化的发展趋势。
现代企业面临的竞争者和替代产品的压力越来越大，单单从产品本身的角度来考虑降低成本提高竞争力，这种方式已经无法拉开与竞争对手之间的距离。
成本产生于产品（服务）生产过程的各个环节，并在人流、物流、信息流、资金流中伴随各种资源的消耗和新价值的创造。
只有通过对企业的价值链各环节进行分析，才可以有效地实现成本控制。
一、价值链的含义价值链理论是在１９８５年哈佛商学院的ＭｉｃｈａｅｌＰｏｒｔｅｒ教授在其《竞争优势》一书中首次提出的。
并对其进行了比较详细的阐述。
其含义是：从价值形成过程来看，企业从创建到投产经营所经历的一系列环节连接成一条活动成本链。
价值链理论认为，企业的发展不只是增加价值，而是要重新创造价值。
在价值链系统中，不同的经济活动单元通过协作共同创造价值，价值的定义也由传统的产品本身的物质转换扩展为产品与服务的动态转换。
经过二十年的发展之后，价值链理论更趋完善。
美国作业成本科技公司及美国供应链局曾联合对价值链进行了界定：价值链是一种高层次的物流模式，由原材料作为投入资产开始，直至原材料通过不同过程售予顾客为止，当中做出的所有增值活动都可作为价值链的组成部分。
二、我国企业运用价值链管理存在的问题１、不发掘自身优势，盲目建大建全。
在一个企业众多的业务活动中，并非每一个环节都能创造价值，实事上只有某些特定的经营活动才真正创造价值。
这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链上的“战略环节”。
谁抓住了整个价值链上的战略环节谁就控制了该行业。
可是我国一些企业没有对自身企业的价值链进行全面的分析，不知道自己的优势在哪方面，找不到在市场上的定位。
盲目追求大规模，“大而全，小而全”，对所有环节大包大揽，抓不住企业价值链上的“战略环节”，造成了资源的浪费、成本的普遍升高。
２、企业缺乏整体战略目光。
企业只考虑价值链中生产过程而没有考虑生产以外的因素对企业降低成本的影响，更没有全面考虑价值链的供、产、销等其他环节。
工厂精准成本控制与价值分析教材
2.2 多因多果的成本核算
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型 2.2.2 WMC 成本核算案例 2.2.3 广州本田汽车公司成本控制案例 2.2.4 多因多果的会计科目设计
2.2.1 以成本中心为单位的成本核算模型
各成本中心 各项生产费用
通过成本 动因分配
产品纯生产成本 质量成本 效率成本
产品制造成本的基本构成
产品制造成本
产品纯生产成本 质量成本 效率成本
管理不善成本
资金占用成本
WMC公司整体成本的构成
成本项目 总金额
产品纯生产成本: 材料费用
人工和其他费用 管理不善成本:
质量成本 效率成本 资金占用成本 销售地区成本 人力资源成本 其他成本
平均每月金额 1846万元 1565.78 1476.80 88.98 66.82 30.98 16.99 18.85 183.49 14.58 15.33
1.1.5 效率成本的构成(2)
非正常效率损失成本 由于管理不善原因造成人为的效率损失。如: 产能 剩余或浪费、等待时间 、无效运输 、低效工序、 错误动作或返工、品种切换时间的浪费、设备故障 等。费用包括：需分摊的设备折旧费用、人工费用、 运输费、租金或其他相关的开销等。
正常效率损失成本 由于外部环境原因造成开工不足的损失或产能剩余 或浪费。费用包括：停产期间所支付或摊销的人工、 设备折旧、水电等费用。
资金占用成本
产品总成本
2.2.2 WMC 成本核算案例
见《WMC成本控制案例》
2.2.3 广州本田汽车公司成本核算案例
见《广州本田汽车公司成本控制案例》
2.2.4 多因多果的会计科目设计
见《CSS_多因多果会计科目的设计》
浅谈对成本控制与价值工程的初步认识
资源流失 ． 甚 至 失 去 已拥 有 的 市场 而 成 本 控 制 的 关 键 是 把
成本保持在计划水平上 ． 也 就 是使 实 际 成 本 与 现 有 的 成 本 标
准 和 计 划 尽 可 能一 致 而 这 种 成本 标 准 和计 划 是 对 产 品 生 产
企 业 都 是 劳 动 密 集 型 企 业 ．这 样 企 业 的 产 品 利 润 率很 低 ． 成
本 对 利 润 的敏 感 性 系 数 高 ， 工 人 工 资提 升 ． 原材料涨价 ． 或 汇
率变动 ． 都 可 能对 企 业 产 生致 命 打击 企 业 的成 本 控 制 需 要
突破 传 统 而 上 升 到 企 业 战 略 目标 的 角 度 ． 考 虑 影 响企 业 成 本
的竞 争 已进 入 到 了 产 业 链 的 竞 争 ． 而不 是 在 制 造 成 本 上 面 下 功 夫 的短 期 行 为 以我 国江 浙 地 区 的 加 工 制 造 业 为 例 ． 大 多
的控制。 其 过 程 贯 穿 于 原 材 料供 应 、 产品生产 、 产 品 销 售 的 各 个领域 ； 贯 穿 于 项 目建 设 、 产品设计 、 投产 、 销 售 等 各 个 阶段 ， 并且需要企业 机构的设置 、 责 任的划分 、 配 套 管 理 制 度 的 制 定、 空 间和 现 场 布 局 以 及 现 有 资 源等 方 面 的配 合 。
料价格不断攀升 ， 人 工 费不 断 增 加 ， 各 种 开 支不 断 提 高 ． 而 另 一 边 由 于 销 售 产 品 的 价 格 刚性 ． 其 可
调 节 的幅 度 很 小 ． 向成 本 控 制 要 效 益也 就 成 为 成 本 管 理 的 重 要着力点。