海底捞
海底捞的企业文化
海底捞的企业文化引言概述：海底捞是一家备受瞩目的中国餐饮企业，其成功不仅源于其独特的火锅美食，更得益于其独特的企业文化。
本文将重点探讨海底捞的企业文化，包括其核心价值观、员工关怀、服务理念、创新精神和社会责任等五个方面。
一、核心价值观：1.1 顾客至上：海底捞的核心价值观之一是顾客至上。
他们始终将顾客的需求和体验放在首位，通过提供高品质的食材和服务，不断满足顾客的需求。
1.2 团队合作：海底捞强调团队合作的重要性。
他们鼓励员工之间的密切合作和相互支持，通过共同努力，提供更好的服务和创造更好的工作环境。
1.3 诚信守约：海底捞注重诚信守约，始终遵守承诺。
无论是对顾客还是员工，他们都以诚信和可靠性为基础，赢得了广泛的信任和口碑。
二、员工关怀：2.1 培训和发展：海底捞重视员工的培训和发展。
他们提供全面的培训计划，包括技术培训、职业发展和领导力培养，帮助员工不断提升自己的能力和职业素养。
2.2 平等和公正：海底捞倡导平等和公正的工作环境。
他们鼓励员工之间的平等互助，不论职位高低，每个员工都能享受到公平的机会和待遇。
2.3 关爱与支持：海底捞重视员工的关爱与支持。
他们提供良好的福利待遇，包括健康保险、员工关怀计划和灵活的工作安排，确保员工能够在工作中获得满足感和幸福感。
三、服务理念：3.1 热情服务：海底捞鼓励员工以热情的态度对待顾客。
无论是在点餐、用餐过程中，还是在解决问题时，员工始终保持微笑和耐心，提供优质的服务体验。
3.2 个性化定制：海底捞致力于提供个性化的服务。
他们通过了解顾客的喜好和需求，为顾客提供定制化的菜单和服务，让顾客感受到独特的用餐体验。
3.3 持续改进：海底捞不断追求卓越，持续改进服务质量。
他们通过顾客反馈和员工建议，不断优化流程和提升服务水平，以满足顾客的不断变化的需求。
四、创新精神：4.1 新产品开发：海底捞注重新产品的开发。
他们不断推出新的菜品和火锅口味，满足顾客对美食的追求，同时也保持了品牌的新鲜感和创新力。
海底捞排号过号规则
海底捞排号过号规则
海底捞的排号过号规则如下：
1. 在海底捞APP、第三方平台（如美团、大众点评等）或现场取号，拿到等位号。
2. 就餐时间到，如果前面还有正在等待的顾客，需要按照排队规则等待。
3. 顾客在排队过程中，如果超过一定时间未到店，则会自动过号。
4. 如果已经过号，需要重新取号。
5. 在就餐过程中，如果需要加菜或加汤等，可以在服务员的服务范围内进行呼叫。
6. 就餐完毕后，需要在收银台结账，并支付相应的费用。
以上是海底捞的排号过号规则，希望对您有所帮助。
海底捞的企业文化
海底捞的企业文化海底捞是一家知名的中国火锅连锁餐饮企业，以其独特的服务理念和优质的食品质量而闻名。
海底捞的企业文化是该公司长期以来建立起来的一套价值观和行为准则，旨在塑造员工的工作态度和公司的形象。
以下是对海底捞企业文化的详细描述。
1. 顾客至上：海底捞坚持“顾客至上”的理念，致力于为顾客提供卓越的服务体验。
无论是从进店到用餐，海底捞的员工始终以微笑和热情的态度对待顾客，主动关心顾客的需求，提供个性化的服务。
海底捞还注重顾客的反馈意见，不断改进和创新，以满足顾客的期望和需求。
2. 团队合作：海底捞鼓励员工之间的合作和团队精神。
团队合作是海底捞成功的关键之一。
无论是在前台还是后厨，员工们都需要相互协作，共同完成工作任务。
海底捞注重员工之间的沟通和交流，通过团队建设活动和培训课程来加强团队的凝结力和合作能力。
3. 诚信朴重：海底捞强调诚信和朴重的重要性。
在海底捞的企业文化中，诚信是基本原则。
员工们被要求诚实守信，不做虚假宣传和不当竞争。
海底捞还注重遵守法律法规和商业道德，以建立可靠的声誉和信任。
4. 创新进取：海底捞鼓励员工勇于创新和进取。
公司鼓励员工提出新的想法和建议，并为员工提供学习和成长的机会。
海底捞还注重技术创新和业务模式创新，以保持竞争优势和适应市场的变化。
5. 社会责任：海底捞积极履行社会责任。
公司关注环境保护和可持续发展，致力于减少资源消耗和废物排放。
海底捞还积极参预公益活动，支持社会福利事业，回馈社会。
6. 员工关心：海底捞重视员工的福利和关心。
公司为员工提供良好的工作环境和发展机会。
海底捞注重员工的培训和职业发展，鼓励员工实现个人目标和职业成长。
此外，海底捞还提供员工福利和福利计划，关注员工的健康和福利需求。
总结起来，海底捞的企业文化体现了顾客至上、团队合作、诚信朴重、创新进取、社会责任和员工关心等核心价值观。
这些价值观的贯彻落实，使得海底捞成为了一家备受消费者爱慕和尊重的企业。
海底捞将继续秉持企业文化，不断提升服务质量和产品创新，为顾客带来更好的用餐体验。
第一次吃海底捞求攻略
第一次吃海底捞求攻略海底捞是中国著名的火锅连锁品牌之一，以其独特的服务理念和高品质的食材备受消费者喜爱。
然而，对于第一次光顾海底捞的人来说，可能会有一些困惑和不知所措的情况。
本文将为第一次吃海底捞的人提供一些攻略和建议，帮助他们更好地享受这次美食之旅。
1. 选择合适的门店海底捞在各大城市都有多家门店，因此首先要选择一家方便到达和就餐的门店。
可以通过海底捞官方网站或者地图应用进行查询，并选择距离较近且评价较好的门店。
2. 预约确保就餐由于海底捞的餐厅一般人流较大，特别是在晚餐时间，因此提前预约是非常重要的。
可以通过拨打海底捞客服电话或者使用手机应用进行预约，以确保到店就餐时无需等待。
3. 合理选择火锅底料海底捞提供多种不同风味的火锅底料，如麻辣、清汤、番茄等。
对于第一次尝试的人来说，建议选择麻辣底料和清汤底料的组合。
麻辣底料可以提升口感和味道，而清汤底料则能起到解辣和润喉的作用。
4. 丰富的配菜选择海底捞提供了丰富多样的配菜选择，如肉类、海鲜、蔬菜等，能够满足不同口味的需求。
对于第一次吃海底捞的人来说，建议选择一些简单易煮熟的配菜，如嫩豆腐、午餐肉、鱼丸等。
这些配菜容易熟，吃起来口感也较好。
5. 搭配调料和蘸料海底捞提供了多种调料和蘸料供顾客选择，如花生酱、蒜泥、香菜等。
对于第一次吃海底捞的人来说，可以尝试搭配不同的调料和蘸料，根据个人口味来调整火锅的味道。
6. 提前了解服务流程海底捞的服务流程相对独特，如等候区的服务、菜品订购方式、调料站的使用等。
建议第一次光顾的人提前了解海底捞的服务流程，以便更好地调整自己的行为，并更好地享受服务。
7. 注意卫生和食材存放作为消费者，在就餐时要注意海底捞的卫生和食材的存放情况。
如果发现有任何不卫生的情况或者食材存放不当，可以及时向服务员反映，以保证自己的健康和用餐体验。
8. 合理控制食量和时间海底捞提供的食材和服务非常丰富，但是吃火锅也需要合理控制食量和时间。
海底捞企业文化
海底捞企业文化引言概述：海底捞作为一家知名的火锅连锁企业，其成功离不开其独特的企业文化。
海底捞企业文化以“顾客至上、员工为本、诚信守法、追求卓越”为核心价值观，通过不断创新和提升服务质量，赢得了广大消费者的认可和喜爱。
本文将从四个方面详细阐述海底捞企业文化的内容和特点。
一、顾客至上1.1 服务至上：海底捞秉承着“顾客至上”的原则，将顾客的需求和体验放在首位。
无论是从就餐环境布置、服务态度还是食材品质，海底捞都力求做到最好，以满足顾客的需求和期望。
1.2 定制化服务：海底捞注重顾客个性化需求的满足，提供定制化的服务。
顾客可以根据个人口味和喜好，选择不同的食材、调料和辣度，使每一位顾客都能享受到独一无二的美味火锅。
1.3 体贴入微：海底捞员工注重细节，从顾客进店到用餐结束，始终保持周到细致的服务。
他们会主动为顾客提供热毛巾、帮助点菜、调节空调等，让顾客感受到宾至如归的体验。
二、员工为本2.1 员工培训：海底捞重视员工的培训和发展，通过内部培训和外部专业机构合作，提升员工的专业素养和服务技能。
员工在工作中能够得到良好的成长和发展机会。
2.2 公平公正：海底捞倡导公平公正的人事管理，注重员工的权益保障。
公司建立了完善的职业发展通道和薪酬福利体系，为员工提供良好的工作环境和福利待遇。
2.3 团队协作：海底捞鼓励员工之间的团队协作和互助精神。
员工之间相互支持、相互配合，形成了紧密的团队合作氛围，提升了工作效率和服务质量。
三、诚信守法3.1 诚实守信：海底捞注重诚信经营，讲究信用和信任。
公司始终坚持承诺，诚实对待顾客和合作伙伴，赢得了良好的声誉和口碑。
3.2 合规经营：海底捞严格遵守各项法律法规，诚信守法经营。
公司建立了规范的内部管理制度和食品安全体系，确保产品质量和服务的合规性。
3.3 社会责任：海底捞积极履行社会责任，关注环境保护和公益事业。
公司参与各类公益活动，推动社会进步，为社会做出贡献。
四、追求卓越4.1 持续创新：海底捞不断进行产品创新和服务创新，满足市场和顾客的需求。
海底捞的企业文化
海底捞的企业文化海底捞的企业文化是情感型文化，是以授权为核心，以幸福感为目标的企业文化。
下面跟着店铺一起看看海底捞的企业文化。
海底捞的企业文化：选拔培育有感恩之心的员工海底捞员工对企业、对上级、对老师都有感恩之心，这是支撑海底捞高效率、高质量服务的根本。
并不是每个人都善于感恩，所以，怎么样招聘、培养和提升拥有这样特质的员工成为关键。
所以，海底捞在提拔某个人到重要岗位时，其老板张勇往往会到员工家里做家纺，以确定该员工是不是真的符合企业所需要的特质。
海底捞的企业文化：营造大家庭的氛围情感型文化的核心理念是大家庭主义，即员工都以所在的组织为家，同事之间都培养出类似于兄弟姊妹之间那种亲密感情。
海底捞鼓励员工介绍自己的亲人、朋友到海底捞工作，从一定程度上推进了这种家庭氛围。
海底捞的企业文化：鼓励员工全员创新海底捞员工按惯例会定期总结、讨论近期内服务客户满意度情况，找出不足和差距，提出改进措施。
有些改进措施好的，会在全公司推广，该推广的方法会以提出该建议的员工的名字来命名，这种激励性是非常强大的。
海底捞的企业文化：员工自主性的激发海底捞通过有效的授权和放权来激发员工的自豪感和凝聚力。
区域经理有百万以上的自主权，普通员工能够根据情况判断，自主决定是不是可以给客人免费送一些小菜，甚至于对不满意的客人免单，可以不会因向上请示耽误工夫，因而能及时避免顾客抱怨。
这种自主性能使员工产生“企业主人翁”的自豪感，因此对这个“大家庭”的归依感会更加强烈。
海底捞的企业文化：拒绝空降兵海底捞设置了管理、技术和后勤三个晋升体系，让员工有充分的发展空间。
更加重要的是，其管理者和重要岗位人员都必须从底层做起，从为客户直接服务做起(财务和工程岗位除外)。
海底捞对“空降兵”很排斥，这也是能保持文化血统纯正的必要手段。
但这种自己培养的方式会使人才聚集速度缓慢，成为影响海底捞扩张速度的最大因素。
海底捞的企业文化：传帮带的固有习惯传承每个新入门员工都会安排一个师傅，师傅负责把新员工引进门，文化的传递由此而达成。
海底捞的企业文化
海底捞的企业文化一、概述海底捞是一家知名的中国火锅连锁餐饮企业，以其独特的服务理念和优质的食品质量而闻名。
海底捞的企业文化是其成功的重要因素之一，它涵盖了公司的核心价值观、经营理念、员工行为准则以及客户服务等方面。
本文将详细介绍海底捞的企业文化，以及它对公司的影响和实施情况。
二、核心价值观1. 顾客至上：海底捞坚持以顾客为中心，致力于提供优质的食品和卓越的服务体验。
公司始终将顾客的需求放在首位，不断超越顾客的期望，为顾客创造价值。
2. 团队合作：海底捞注重团队合作的重要性，鼓励员工之间的互相支持和协作。
公司鼓励员工分享知识和经验，共同解决问题，实现共同目标。
3. 诚信朴重：海底捞秉持诚信朴重的原则，要求员工始终保持诚实、透明和道德的行为。
公司倡导诚信经营，与员工、供应商和客户建立长期的互信关系。
4. 创新进取：海底捞鼓励员工勇于创新和追求卓越。
公司鼓励员工提出新的想法和解决方案，不断改进和优化业务流程，以适应市场的变化和需求。
三、经营理念1. 高品质食材：海底捞坚持使用新鲜、优质的食材，确保顾客享受到美味可口的火锅。
2. 个性化服务：海底捞注重提供个性化的服务，根据顾客的需求和喜好，定制火锅食材和调料。
3. 独特的用餐体验：海底捞致力于为顾客创造独特的用餐体验，例如提供免费的美甲服务、舞台表演和互动游戏等。
4. 持续改进：海底捞不断改进和优化经营管理，提高服务质量和效率。
公司定期进行员工培训和质量检查，以确保持续的改进和提升。
四、员工行为准则1. 热情服务：海底捞要求员工始终保持热情和友好的态度，主动关心顾客的需求，并提供周到的服务。
2. 团队合作：海底捞鼓励员工之间的团队合作和互相支持，共同完成工作任务。
3. 诚实守信：海底捞要求员工诚实守信，不得从事任何违法、不道德或者不诚实的行为。
4. 主动学习：海底捞鼓励员工不断学习和提升自己的专业知识和技能，以适应公司发展的需要。
五、客户服务1. 热情接待：海底捞注重为顾客提供热情的接待和周到的服务，包括引导就坐、提供菜单、介绍菜品等。
学习海底捞企业文化
学习海底捞企业文化海底捞企业文化海底捞是一家中国知名的火锅连锁餐饮企业，以其独特的企业文化而闻名。
海底捞的企业文化体现了其对员工和顾客的关怀，并致力于提供优质的服务和产品。
以下是海底捞企业文化的介绍。
1. 顾客至上海底捞的企业文化核心是“顾客至上”。
无论是服务员还是厨师，每个员工都被要求以顾客的需求为中心，提供周到、热情和高效的服务。
海底捞注重顾客的体验，不仅仅是提供美味的火锅，还包括舒适的用餐环境、温暖的服务和个性化的关怀。
顾客的满意是海底捞最重要的目标。
2. 团队合作海底捞鼓励员工之间的团队合作。
无论是在前台接待还是在后厨烹饪，每个员工都被要求积极参与团队工作，互相支持和配合。
海底捞鼓励员工分享经验、学习和成长，以提高团队整体的效能和协作能力。
3. 严谨细致海底捞注重细节和严谨。
无论是食材的选择还是服务的流程，海底捞都追求完美。
在食材的选择上，海底捞严格把关，只选择新鲜、优质的食材，确保顾客的健康和口感。
在服务流程上，海底捞训练员工细致入微，确保每个环节都能够得到妥善处理，让顾客感受到贴心的服务。
4. 创新进取海底捞致力于创新和进取。
他们不断研发新的火锅菜品和口味，以满足不同顾客的需求。
海底捞还推出了一系列创新的服务，如等候休息区、手工拉面表演等，为顾客提供更多的娱乐和享受。
海底捞鼓励员工提出创新的想法，并提供相应的支持和资源。
5. 社会责任海底捞注重社会责任。
他们积极参与慈善活动，关注弱势群体的福利。
海底捞还致力于环境保护，采取可持续发展的经营方式。
他们关注食品安全和健康，严格控制食品加工和卫生标准，确保顾客的健康和安全。
总结：海底捞企业文化以“顾客至上”为核心，强调团队合作、严谨细致、创新进取和社会责任。
他们致力于提供优质的服务和产品，不断追求卓越。
海底捞的企业文化不仅仅是一种理念，更是一种行为准则，每个员工都能够在工作中体现出这种文化的价值观。
通过不断努力和创新，海底捞已经成为中国餐饮行业的领军企业，并赢得了众多顾客的喜爱和赞誉。
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解读海底捞模式2012-4-15 08:30阅读(6)下一篇：人民B,我笑了~~ |返回日志列表赞赞赞赞转载分享评论复制地址更多海底捞的服务让所有人印象深刻，但优质的服务就是海底捞的一切吗？海底捞究竟是如何将人性化服务与标准化管理相结合，并成功实现复制的呢！爱吃火锅的人没有不知道“海底捞”的，15年前从四川简阳街边的一家麻辣烫摊子起家，到如今分布于全国共三十七家直营店、年营业额超过5亿的火锅连锁，海底捞不可谓不独特。
海底捞的服务很多时候让第一次来消费的顾客瞠目结舌，据说曾经有个顾客在就餐时打手机打到欠费了，不经意嘟哝了一声，“这儿要是有充值卡卖就好了”，结果几分钟后，气喘吁吁的服务员真的拿着一张充值卡出现在顾客面前。
海底捞的服务让人印象深刻，它的内部管理也一样与众不同。
在海底捞，员工可以享受一个特权：基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。
在每一间海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。
每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一旦评上就会推广到各个分店，员工可以获得200元～2000元不等的奖励。
海底捞的员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正规住宅小区，且都会配备空调，有专人负责保洁以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间……仅是住宿一项，一个门店一年就要为此花费50万元。
海底捞在简阳当地赞助了一家学校，海底捞员工子女在该学校上学，全部都是寄宿制管理。
为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，就是将员工奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。
海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。
海底捞考核一个店长或区域经理的标准只有两个，顾客满意度和员工满意度，而这样一个“没人对营业额负责”的企业，2008年的收入却达到了3亿元。
海底捞的“服务利润链”自从海底捞名声大噪以来，不少人士对它做过体验和研究，甚至还通过卧底来获得第一手资料。
2006年6月23日，国际著名餐饮集团美国百胜集团（百胜餐饮集团是肯德基和必胜客的母公司）将上半年度“（中国）区域经理大会”的一个环节放在海底捞进行，全体参会人员200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。
当然，与其他客人不同的是，他们这顿饭的目的是“参观和学习海底捞的服务，提升管理水平”。
为什么海底捞会有如此让人印象深刻的服务？1994年，身为四川拖拉机厂电焊工的张勇，在简阳的街边摆起了四张桌子的麻辣烫摊位，初次创业的张勇不懂麻辣烫制作，于是现学现做，如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。
张勇说：“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。
”张勇奇迹般地发现，即使明明口味不怎么样的麻辣烫，但在经过他热情服务过后，客户居然也会连连点头“味道不错”。
此后在市场拓展的过程中，尤以海底捞第一次扩张——西安分店开设的经历让张勇再一次坚定了“服务高于一切，服务是海底捞最大的特色”的理念。
1999年，当西安分店刚开业时，因为成本高企，西安的合伙人对成本控制得非常严格，导致海底捞的很多特色完全丧失，接连亏损，形势十分不利。
在危机时刻，张勇痛下决心，把西安方面合伙人的股份回购，完全由海底捞自己来运作，不到两个月，海底捞声名鹊起，扭亏为盈了。
要想服务做得好,就需要员工首先乐意为顾客服务,所以从一开始,善待员工就是张勇在内部管理中的一个导向。
年轻时阅读过卢梭的《社会契约论》等书，平等、自由的观念早已在他心里留下深深的烙印，所以，张勇才会说“平等的意识将激发员工更大的工作热情，把海底捞当做自己的事业来做。
”用中国式管理来定义的话，张勇对员工的管理及对客户的服务均可谓之“人性化”，这个价值转移的过程简而述之，就是“企业对员工好——员工有干劲——员工对客户好——客户体验良好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”这样一个很简单的逻辑。
其实，在西方服务营销理论中，早就有一个对应的概念“服务利润链”。
服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间的关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯?赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组在构建“服务价值链”模型时提出的。
这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。
他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度”与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业盈利。
图1：服务利润链图示从上述服务利润链图示可见，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容和过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。
从模型我们可以发现，服务利润链由以下几个循环构成：分别是员工能力循环，员工满意度循环，顾客忠诚度循环，企业盈利循环。
以企业盈利循环为主线，四个循环之间又相互作用。
人性化和标准化的结合海底捞的人性化管理无疑加速了企业的利润循环，然而在人本管理的背后，仍然离不开作为一家连锁餐饮企业的整套标准化流程，而海底捞模式的成功，就在于人性化与标准化的出色结合。
我们来看看网上流传的一篇2009年发布的海底捞员工自述吧：本人是郑州海底捞某店员工，海底捞郑州片区的基本情况如下。
1.吃饭：海底捞是包食宿，即使钟点工也可以跟正式员工一样随便吃。
早餐无限吃，中/晚饭每天菜都不同。
值班的到晚上还有加餐，一般是火锅或者思念速冻水饺。
2.住宿：一般是在海底捞门店附近的小区住。
公司就近租的，条件也相当不错，三室一厅居多。
每室配备空调一台，客厅有电视、饮水机，洗手间有燃气热水器。
3.工资：刚去不满一个月的每天33块。
满一个月开始评级发工资，底薪1000，二级员工（是个人干上一个月都能评上）1100，一级员工1250+分红，优秀员工1400+分红。
领班1700+分红，后堂大堂值班经理大概3000左右。
店经理5000～7000（看当月利润）。
不按时发工资和拖欠工资的情况不存在，大可放心。
4.休假：每月4天带薪休假，还有12天年假，产假，丧假等。
5.文化：会对新员工进行为期3天的培训和一周的实践。
融入快餐式的火锅经营理念（三分钟上锅五分钟上菜，服务员下菜比较快），奖罚分明（天天发点小奖，十块二十块的，一月发上四五次不成问题）。
6.管理：在海底捞没有闲人，人人管事人人干活，当你闲着的时候你必须找活干。
店经理会随时出现在任何岗位帮忙（作为店里的老大随时都不闲着，传菜、接待客人，下菜，我们还有啥好说的呢）。
员工的体验最真实，海底捞给员工提供了处于行业中高水准的工薪水平，同时提供了良好的食宿条件，通过工资和福利实现了提高员工敬业度的基本因素，而更重要的是，海底捞给了员工足够的尊重（如年假、宿舍、创意命名权等），还给了每个员工足够的希望和发展的通道。
海底捞的管理层都是从基层做起，所以更了解员工的真实需求，能站在员工的角度考虑问题。
更重要的是，管理层的示范作用很有效，只要勤快肯干，每个人都有成为店长甚至地区经理的机会，就能享受每年12000元的子女入学补助、每月400元的配偶随行补助，以及能够在高房价的北京买得起房子的收入等等，这不正是“用自己的双手改变命运”吗？回到服务利润链理论，通过上述几方面的举措，海底捞做好了员工满意度这个循环，自然而然地良性传导到了顾客满意度循环，客户是很满意海底捞服务的，于是下一个环节就到了企业盈利循环，企业获得了应有的收益，又会重新良性作用于员工满意度循环，如此环环相扣，便是海底捞服务取胜的秘密。
当然，在这些人性化管理的背后，还是离不开标准化管理的影子。
毕竟海底捞是一家连锁的餐饮服务企业，除了人的服务，还需要有实际的产品——火锅。
海底捞从火锅底料、原料、辅料的采购、制作、配送，以及洗碗等一系列后厨工作都已经标准化、流水线化和信息化。
海底捞的后台生产，完全是按照量化管理来操作。
在海底捞北京大兴西红门配送中心，有一整套现代化的清洗、加工、检验、冷藏或冷冻设备，通过标准化的生产链条，每天向北京的10家分店输送菜品，这样的标准化生产使得海底捞的各个门店后厨工作变得很简单，菜品送到门店后只需要按分量分装上桌即可。
海底捞和麦当劳全球物流合作伙伴美国夏晖公司合作，在全国成立了四个类似这样的配送中心，支撑全国的门店供应。
另外，海底捞的后厨配备了自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。
海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。
所以，店堂里的人性化管理和服务加上后厨的标准化生产和支撑，海底捞把人性化和标准化结合得很好，同时发挥各自优势，相互结合起来，就成了如今的“海底捞模式”，未来这种模式也必将是海底捞不断发展壮大的核心要素。
“海底捞模式“能复制吗李奇斌老师认为毋庸置疑的是，海底捞将人性化与标准化结合的模式是有其自己的特色的。
那么，同行们又是如何做的呢？业界的巨无霸肯德基和麦当劳，其前堂后厨的标准化一直为大家所称道：麦当劳的标准化柜台服务、59秒快速服务，肯德基的服务七步曲以及后厨的一系列标准化操作流程等，一直是国内餐饮企业的参考学习对象。
那么，在麦当劳、肯德基有人性化管理吗？答案是有的，麦当劳和肯德基都很重视员工的培训，同时这两家企业的中层也大多是从一线成长起来的，企业也很注重与员工的沟通，有定期沟通机制，以及鼓励认同卡等制度，同时还有类似汉堡包大学等专门的培训机构，帮助员工的职业发展和职业化。
当然，相比之下，海底捞对员工创造性的激发和激励做的更好，同时在员工物质福利方面投入较大,正向激励更多(当然这与海底捞员工全来自农村有一定关系)，这或许可以视为“海底捞特色的人性化”。
所以，通过服务利润链这一理论的指引，只要服务企业真正愿意站在一个长期发展的角度来进行运营，愿意在自己的员工身上花足够的功夫，给予员工足够的尊重、授权和引导,那么，只要我们做好了员工满意度这一环节，自然会带来客户满意和公司受益。
当然，其他可以通过标准化提高效率、降低成本的地方也一定不能放过，那么海底捞模式的复制应该能够成为现实。