目标管理与绩效考核
绩效考核的目标管理与绩效目标设定
绩效考核的目标管理与绩效目标设定绩效考核是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作绩效进行评估，可以提高员工的工作效率和质量，进而推动企业的发展。
而绩效目标的设定就是绩效考核的第一步，它直接关系到绩效考核的有效性和公正性。
本文将详细介绍绩效考核的目标管理与绩效目标设定的步骤和要点。
一、绩效考核的目标管理的重要性1.提高工作效率：绩效考核的目标管理可以让员工明确自己的工作目标，从而合理安排工作时间和资源，提高自己的工作效率。
2.激发员工积极性：绩效目标设定可以激发员工的工作动力，让他们明确自己的责任和使命感，从而更加投入工作，提高工作质量和效果。
3.提高团队协作：通过绩效目标设定，可以明确团队的目标和方向，提高团队成员之间的合作和配合，进而提高整个团队的绩效和业绩。
二、绩效目标设定的步骤1.明确绩效考核的目标：在设定绩效目标之前，需要先明确绩效考核的目标。
比如，是提高员工的工作效率还是提高团队的协作能力等。
2.制定绩效目标的原则：在设定绩效目标时，需要遵循以下原则：- 可量化：绩效目标要能够量化和衡量，以便进行有效的评估。
- 具体明确：绩效目标要能够清晰明确，避免模糊和歧义，以便员工理解和执行。
- 可达成性：绩效目标要具备一定的挑战性，但又要有一定的可达成性，以激发员工的积极性。
3.与员工沟通确认目标：设定绩效目标之后，需要与员工进行沟通，确认他们对目标的理解和接受程度，并根据情况对目标进行适当调整。
4.跟踪和反馈：在员工开始执行绩效目标之后，需要对其进行跟踪和反馈，及时了解其进展情况和存在的问题，并给予必要的指导和支持。
5.总结和评估：绩效目标完成之后，需要进行总结和评估，对员工的绩效进行全面的评估，明确其达成情况和存在的问题，为后续的绩效考核做准备。
三、绩效目标设定的要点1.与员工的个人发展目标相结合：绩效目标的设定应该和员工的个人发展目标相结合，使员工感受到自身价值的提升和成长。
2.符合SMART原则：绩效目标设定应该符合SMART原则，即具备特定性(Specific)、可衡量性(Measurable)、达成性(Achievable)、相关性(Relevant)和时限性(Timely)。
目标管理与绩效考核体系
目标管理与绩效考核体系在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功并持续发展，建立有效的目标管理与绩效考核体系至关重要。
这一体系不仅能够帮助企业明确发展方向，还能激励员工积极工作，提高整体绩效水平。
目标管理是一种以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，从而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
它强调将组织的整体目标层层分解，转化为各个部门和员工的具体目标，使得每个员工都清楚自己的工作方向和重点。
首先，目标管理有助于提高企业的战略清晰度。
通过明确的目标设定，企业能够清晰地规划未来的发展路径，将长期战略目标细化为短期、可衡量的具体目标。
这使得企业的战略不再是抽象的概念，而是能够切实指导日常经营活动的行动指南。
其次，目标管理能够促进团队协作和沟通。
当各个部门和员工都明确了自己的目标，并且知道这些目标如何与其他部门和员工的目标相互关联时，他们就能够更好地协同工作。
在实现目标的过程中，团队成员之间的沟通也会更加顺畅，有助于及时解决问题，提高工作效率。
再者，目标管理能够激发员工的积极性和创造力。
当员工能够参与目标的制定，并对自己设定的目标有认同感时，他们会更有动力去努力实现这些目标。
而且，为了达成目标，员工往往会主动寻找创新的方法和解决方案，从而推动企业的不断进步。
然而，仅仅设定目标是不够的，还需要建立科学合理的绩效考核体系来评估目标的完成情况。
绩效考核体系是对员工工作表现进行衡量和评价的系统，它与目标管理相辅相成，共同促进企业的发展。
绩效考核体系的建立需要遵循一系列原则。
首先是公正性原则，考核标准和方法应客观、公正，不受个人情感和偏见的影响。
其次是明确性原则，考核指标和标准应清晰明确，让员工清楚地知道自己的工作表现将如何被评估。
再者是可操作性原则，考核体系应简单易行，便于实施和管理。
在设计绩效考核指标时，应充分考虑目标的多样性和复杂性。
既要包括定量指标，如销售额、产量等，也要包括定性指标，如工作态度、团队合作能力等。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核1.引言：目标管理与绩效考核是企业管理中非常重要的一环，它对于企业的长足发展、提高业绩水平、优化资源配置都具有重要的意义。
目标管理与绩效考核包括企业的目标制定、目标考核与绩效评估等方面，对企业的管理水平和效率起到了至关重要的作用。
2.目标管理的基本原则：目标管理的基本原则包括以下几个方面：2.1清晰的目标制定目标时，必须具体、明确、具有可操作性，使所有员工能够理解企业的目标，明确各自的工作任务和目标，促进各员工协同合作，不断提升绩效。
2.2有效的目标制定制定目标时必须考虑各方面的因素，使目标具有可行性和有效性，且要遵循SMART原则，即目标必须具有：具体性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可达性（Achievable）、有相关性（Relevant）、有时限性（Time-bound）。
2.3目标的分解将企业总体目标分解为各个部门的具体目标，确保每个员工都清楚自己的岗位职责、参与的业务流程和目标，明确员工应该做什么，不应该做什么。
3.绩效考核的基本原则：3.1绩效考核的科学性绩效考核需要科学、客观、数据化的方法，既能定量评估员工的工作表现，又能评估员工的潜能、态度和贡献。
3.2绩效考核的公平性绩效考核需要公平、公正、公开的原则，避免评价过程中的人情因素和主观性。
3.3绩效考核的及时性绩效考核应当定期进行，及时反馈员工的工作表现，以便员工能够及时纠正错误，优化工作表现。
4.目标管理与绩效考核的重要性：4.1有利于提高企业绩效目标管理和绩效考核能够帮助企业实现目标、提升效率、降低成本，不断提高绩效。
4.2有利于涵养员工积极性目标管理和绩效考核可以激发员工的积极性、增强主动性，不断提高工作效率。
4.3有利于降低企业成本目标管理和绩效考核能够帮助企业有效地控制成本、优化资源配置、降低运营风险，从而降低企业成本。
5.目标管理与绩效考核的实施：5.1目标管理实施要点：①确立企业发展战略，并制定明确的目标。
安全目标管理与绩效考核制度范文（5篇）
安全目标管理与绩效考核制度范文一、背景介绍安全生产是企业发展的基石，也是保障员工生命安全和健康的重要举措。
为了提高企业的安全管理水平和实现安全目标，制定并实施安全目标管理与绩效考核制度是必不可少的。
二、安全目标管理制度1. 安全目标设定企业应根据自身的生产经营情况，制定符合国家法律法规和行业标准的安全目标。
安全目标应具体、可量化、可达成，并与企业发展战略相匹配。
2. 安全目标分解企业应将总体安全目标分解为各部门、岗位的具体安全目标，并明确责任人和完成时间。
各部门、岗位根据自身职责和能力制定相应的安全目标，确保全员参与。
3. 安全目标执行a) 责任落实：各部门、岗位应将安全目标纳入日常管理，并明确责任人，确保责任的层层分解和到位。
b) 行动计划：根据安全目标，制定相应的行动计划，并明确实施时间和步骤，确保安全目标的顺利执行。
c) 资源投入：企业应合理配置必要的资源，提供必要的培训和装备，确保安全目标的实施。
4. 安全目标评估企业应定期对安全目标的完成情况进行评估，包括目标的达成情况、存在的问题和改进措施等。
评估结果将作为下一阶段目标制定和改进的依据。
三、绩效考核制度1. 考核内容绩效考核旨在评估员工在安全管理方面的表现和成绩。
考核内容包括但不限于：遵守安全规章制度、安全操作技能、安全意识、事故预防和应对能力等。
2. 考核指标根据企业的安全目标和具体业务情况，制定相应的考核指标。
考核指标应具体、可量化、可操作，并与安全目标和员工实际工作相匹配。
3. 考核方法a) 自评：员工应按照规定的考核指标进行自我评估，将评估结果写成报告提交给所在部门。
b) 部门评估：部门领导应对员工的自评报告进行评估，对员工的安全管理能力和表现进行综合评价。
c) 考核结果：考核结果将以绩效得分的形式进行统计，作为员工绩效考核的重要依据。
四、考核结果运用1. 培训和奖惩根据绩效考核结果，对安全管理能力和表现优秀的员工进行奖励和培训，包括但不限于奖金、荣誉称号、晋升等。
目标管理与绩效考核
目标管理与绩效考核
1 目标管理
目标管理是企业管理的重要组成部分，这是一个将企业的目标和
实践相互联系的过程，从而使企业充分发挥最大潜能。
确定企业目标
的过程，其实是一个思考企业组织未来的过程，旨在达成真实可行的、全局性的改造。
目标管理需要企业制定出一套合理完整的运营规划，
运用市场营销以及绩效追踪等对营销目标进行跟踪，实现企业的效率
提高。
2 绩效考核
绩效考核是指企业通过衡量行为来评价个人、团队或者部门的工
作成绩，以便评估其工作绩效的体系和规范的评价过程。
它不仅可以
用于企业内部的性能评估，还可以用来衡量客户、供应商和第三方服
务商的服务能力。
绩效考核的意义在于，通过对企业的工作表现作出
评价，从而实现人力资源和营销资源的有效配置，优化企业的组织架构，最大程度地发挥绩效潜力。
综上所述，企业有效地实施目标管理和绩效考核，可以有效地实
现企业发展，实现企业目标，保持企业的竞争力。
企业有义务对员工
的绩效考核作出及时的反馈，并对绩效表现及时进行激励和奖励，以
最大程度地发挥员工的潜能，提高企业的市场竞争力和服务水平。
华为案例-目标管理与绩效管理
绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时
绩效 管理 循环
评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动
绩效管理系统 大流程图
建议的绩效考评 小流程图
设立目标
打分及绩效面谈
个人发展
技能评估
绩效管理
不做- 好+ = 不做了- （坐享其成）
不做- 坏- =只好做+ （负强化，被威胁）
做+ 无反应0 = 可做可不做0 （消解）dissolve
不做- 无反应0 = 可做可不做 （消解）
做+ 好+ = 继续做+ （正面鼓励，被鼓励）
02
01
03
05
06
04
人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况
黑熊想:
黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。
棕熊想：
目标管理与绩效考核 —回报率最高的投资
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茫 盲 忙
内容介绍—做正确的事；正确地做事
绩效结 果统计 分析与 运用
总结：不同职位的我们 可以为绩效考核的改善做些什么？
ห้องสมุดไป่ตู้
引入绩效考核之前的思考一： 没有考核是不能的， 但是考核不是万能的
水道曲折，操舟者迷，立岸者清
未来收入预期不明确
高度
速度
企业管理中的目标管理与绩效考核
企业管理中的目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核是企业管理中的重要环节。
通过设定明确的目标，并对员工的绩效进行考核，可以帮助企业提高组织效益，促进员工个人成长和发展。
本文将探讨目标管理与绩效考核在企业管理中的作用，并介绍一些常用的目标管理和绩效考核方法。
一、目标管理目标管理是企业管理的基础，它能够为企业提供一个清晰的方向和准确的目标。
目标可以分为企业级目标、部门级目标和个人级目标，每个层级的目标都应该与上一层次的目标相互关联，形成一个整体。
通过目标管理，企业可以明确自身的发展方向，并将目标落实到各个层级的员工身上。
在目标管理中，需要明确目标的内容和指标。
目标的内容应该是具体、明确、可衡量和可达成的。
目标指标可以根据不同部门和岗位的特点来制定，例如销售部门可以以销售额和市场份额作为目标指标，生产部门可以以产品质量和产能提升作为目标指标。
另外，目标管理的过程也很重要。
目标应该具有可操作性和可监控性，需要制定明确的时间节点和责任人，以确保目标能够按时达成。
同时，目标的执行情况也需要及时进行监测和评估，及时对目标进行调整和优化，以适应外部环境的变化。
二、绩效考核绩效考核是评价员工实际工作表现和达成目标情况的一种方法，通过对员工绩效的评价，可以了解员工的工作能力、工作态度和工作质量，为员工提供发展机会和激励措施。
绩效考核在提高组织绩效和激励员工方面具有重要的作用。
绩效考核可以根据企业的具体需求和特点，制定相应的考核指标和评价方法。
常用的绩效考核方法包括评分法、排名法、360度评价法等。
评分法是根据员工在工作中的表现和达成目标情况进行打分，通过对各项指标进行加权平均来评价员工的绩效水平。
排名法则是将员工进行排序，按照绩效表现的优劣进行差异化奖惩。
360度评价法是对员工进行全方位、多角度的评价，不仅包括直接上级的评价，还包括同事、下属和客户的评价，可以更全面地了解员工的绩效情况。
绩效考核的结果应该及时反馈给员工，与员工进行沟通和交流，帮助员工了解自身的优点和不足，并提供发展方向和改进建议。
绩效考核制度的目标管理与绩效评估
绩效考核制度的目标管理与绩效评估绩效考核制度是现代管理中的一项重要工具，它具有引导员工工作行为，激励员工积极进取的作用。
但是，如果没有明确的目标管理和准确的绩效评估方式，绩效考核制度就可能成为一纸空文。
本文将从目标的设定、目标的追踪、绩效评估方式等方面探讨绩效考核制度的目标管理与绩效评估的重要性和方法。
一、目标的设定绩效考核的首要任务是明确工作目标。
只有清晰明确的目标，员工才能有所依据，有方向地开展工作。
目标的设定应该具体明确，要注意避免模糊性和主观性。
二、目标的追踪设定目标仅仅是第一步，更重要的是目标的追踪与落实。
目标追踪是指对目标实施过程的监控和评估。
通过目标的追踪，可以及时发现问题并调整工作方向，确保工作的顺利进行。
三、绩效评估方式绩效评估是对员工工作表现的全面评价。
评估方式可以分为定量评估和定性评估两种。
定量评估是通过绩效指标来量化员工的工作表现，例如工作完成率、客户满意度等。
定性评估则是对员工的能力、团队合作等进行细致观察和评价。
四、目标管理的挑战目标管理并非一帆风顺，也会面临一些挑战。
首先是目标的合理性和可衡量性。
目标应该具有实际可行性，同时也要能够量化和度量，即使目标达成情况没有绝对的确凿性，也要有对应的评估指标。
其次是目标的时效性和动态性。
随着环境和条件的变化，目标也需要及时进行调整和更新，以适应新的形势和需求。
五、绩效评估的难题绩效评估也会面临一些难题。
首先是主观性评估难题。
由于人的主观意识和价值观的不同，评估往往会有一定的偏差。
其次是评估指标的合理性难题。
有时候评估指标可能不够全面或不够准确，导致评估结果的偏离。
此外，员工之间的比较评估也是一个较为复杂的问题。
六、目标管理的重要性目标管理是绩效考核制度的基础，也是提高组织绩效的关键。
通过明确目标，可以激发员工的动力，使其工作更有针对性和高效率。
同时，目标管理能够帮助企业实现全员参与，形成良好的工作氛围和团队精神。
七、绩效评估的重要性绩效评估是对员工工作表现的客观评价。
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目标管理与绩效考核水可载舟，亦可覆舟。
人可成事，亦可败事。
尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。
使得个人的工作意愿与成就得以提升。
员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使企业体质形成良性循环。
因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。
现阶段人事考核制度的缺失：一. 经营者不重视二. 黑盒子作业三. 目标不明确四. 非常态分配五. 标准因人而异之客观性六. 缺乏目的的机械式经常性考核七. 缺乏平时记录八. 考核是为调薪、升迁九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标十. 主管不会考核十一.考核只是算老帐有效的绩效考核标准：SMART的目标设定S：SPECIFIC 具体的M：MEASURE 可衡量的A：ACHIVEABLE 可达成的R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB与成功要素有关的T：TIME-BOUND 有时间限制的衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M SQ；Quality 品质C：Cost 成本D：Deliery 交期M：Morale 士气S：Safety 安全职位说明书(范例)职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。
职责内容：1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令)，拟定生产计划。
2.维持良好之产销连系关系，及与外包商、供应商之关系。
3.建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件及工作流程等等。
4.发出工作命令，包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。
5.追踪工作命令之执行情况，作异常反应。
6.生产资料之搜集、累积及报告。
7.选用、训练及分派所属生管人员。
8.出席生产部会议。
9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。
工作关系：1.向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。
2.平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课，密切联系。
3.向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。
任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。
其资格为大专企管相关科系毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，一年以上经验者。
职位列等：×等至×等职称姓名：每一职位的绩效考核标准设定，原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标拟定后，各部门再依公司目标拟定部门目标。
到最后个人的行动计划拟定。
而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每一职位均有不同的标准设定。
以下举例说明，先由各种职位定出其工作内容及职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。
职位名称：业务代表工作内容及职责：1.保持现有产品，了解产品之用途与功能，具有分析产品之知识。
在该行业中应被视为专家。
2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。
3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况，深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。
4.依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。
5.组织、计划并安排时间，不能尽量走访指定区域之客户。
每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。
6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售，务使销售量增加，符合该地区之销售潜力。
7.为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务。
8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假，使用公司汽车等规定并照着去做。
9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血。
10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。
11.在需要时，利用总公司的协助、建议、与规范。
12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。
13.应公司要求夕执行其它特定之任务。
工作要项：1.产品知识 2.顾客关系 3.了解顾客4.时间利用5.销售数量6.对公司的了解7.报告工作说明书为了有效掌握面谈工作，也为了使应征者能获得公平的待遇，面谈者必须尽量了解该项工作的要求条件。
因此，在填用人申请单之前，先填一份工作说明书，是非常重要的步骤。
工作说明书的功用非常多。
它可以告诉你此人的工作职能及权责内容。
有了这些，才可据以判断应征者的学经历、个性、能力、兴趣是否与任用条件相符。
另外，在人员报到时，也能提供一份明确的工作指示，使新进人员不致花过多时间去摸索。
在人员进用后，工作说明书也可指出新进人员的训练需求。
一分完整的工作说明书应包括：1工作功能2所需的经验及训练3所需的教育背景4主要及次要职责5重要的工作指引6有多少部属、主管7权力授予程度8使用什幺设备9处理机密文件的等级10有关的工作人员等……如果你的单位有工作说明书，在面谈之前你先好好研究一番。
如果不甚明了则请教主管单位，或执行该项工作的同仁。
如果你的单位没有工作说明书，而且也借不到，那幺就不妨自己动手来写。
职位说明书(范例)职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。
职责内容：1.依据销售预测及生产命令(由外销部企划课发令)，拟定生产计划。
2.维持良好之产销连系关系，及与外包商、供应商之关系。
3.建立生产计划与管制制度，包括组织、职责、文件及工作流程等等。
4.发出工作命令，包括产品项目、规格、材料、生产方法、使用机具、人工以及品质水准。
5.追踪工作命令之执行情况，作异常反应。
6.生产资料之搜集、累积及报告。
7.选用、训练及分派所属生管人员。
8.出席生产部会议。
9.其它由生产部经理指派及自行发展之工作。
工作关系：1.向上关系：直属生产部经理，向生产部经理负责。
2.平行关系：与工程师室、品管课、物料课、现场、预算控制课、成本课、推广课及企划课，密切联系。
3.向下关系：视工作负责，可设各项工作之主办或协办人员。
任用资格：生管课长由生产部经理提请总经理核可后，任命之。
其资格为大专企管相关科系毕业，曾主修生产管理，或大专理工科毕业，曾受生产管理训练，一年以上经验者。
职位列等：×等至×等职称姓名：每一职位的绩效考核标准设定，原则上是根据公司的近程目标设定，当公司的近程目标拟定后，各部门再依公司目标拟定部门目标。
到最后个人的行动计划拟定。
而绩效标准又是依工作说明书来建立，所以标准应该只有一个，且每一职位均有不同的标准设定。
以下举例说明，先由各种职位定出其工作内容及职责与工作要项；再由工作要项定出工作标准。
职位名称：业务代表工作内容及职责：1.保持现有产品，了解产品之用途与功能，具有分析产品之知识。
在该行业中应被视为专家。
2.在指定销售区域与可能之客户维持良好商业关系与友谊。
3.致力了解潜在客户之公司组织与人事状况，深入了解其责任、产品、经济状况、问题所在、需要、方法等等。
4.依照公司销售服务政策，执行规定之活动以助于增强公司的对外形象。
5.组织、计划并安排时间，不能尽量走访指定区域之客户。
每一次销售访问都在应有计划以便充分利用时间。
6.具有创意地在指定销售区域内针对可能的客户作进行销售，务使销售量增加，符合该地区之销售潜力。
7.为了要顾客继续使用我们的产品，必须在接到订单进行其它后续服务。
8.了解公司有关价格、运送、保证、条件、预测、工作时间、记录、报告、休假，使用公司汽车等规定并照着去做。
9.充分掌握客户现在及未来的需求与问题，并报告公司，有助于调整公司产品及配合你的心血。
10.随时掌握竞争者产品发展状况并向公司报告。
11.在需要时，利用总公司的协助、建议、与规范。
12.为达到整体目标夕应与总公司、其它地区业务代表、及销售务人员合作。
13.应公司要求夕执行其它特定之任务。
工作要项：1.产品知识 2.顾客关系 3.了解顾客4.时间利用5.销售数量6.对公司的了解7.报告职位名称：资讯部经理工作内容及职责：l建立部门目标2排订工作时间3.维护现有设备4.建议采用新式或改良的设备5.及时提出有关之报告6.管理磁带档案。
7.召开部门协商会议。
8.执行公司之人事政策。
9.雇用、引导、训练新进人员。
10.部属之训练发展。
11.处理员工之建议事项与问题。
12.考核员工绩效。
工作要项：1.目标2.实施3.设备5.磁带档6.会议7.人事以上二个范例，是依职位来设定工作内容及职责与工作要项。
以下二个范例，则是由工作要项来设定工作标准，以仿为未来考核依据。
一、职位名称：生产部课长二、职位名称：区业务部课长——客户反应处理——对客户需求之贯彻在传统式绩效考核表中，大致上是依上述之要项来评定，而以工作说明书为主的绩效考核是从工作说明书中选定工作要项，而工作要项的数量无一定规则可循，多半因主管而异，非因工作性质而定。
有些主管几乎把部属所有的工作都认重要。
一般选择项目不宜太多，以十项以内为宜。
既然标准均不相同，又何来此较高低，也就不会有某部门平均较高之事发生，更不会为了[常态分配]而采用强迫性分配，使部门内出现[轮流]之怪事，更不会为了差一、二分会影响未来的调薪或年终奖金之发放。
因此绩效考核的评核以[标准]来区分等第较为合适，绩效评等的定义如下：—、远不及标准(工作成果未达最低要求)·在职时间足该有更好之表现。
·由于他的无能，对其它必须施以援手的同仁中(包括您本人)已造成一些士气上的问题。
·对工作缺乏兴趣，或者转任其它工作会较好。
·拖累了其它人的工作。
·很可能该员工明知其工作做不好。
·如果绩效停滞不进，该员应予替换。
·不像是要把事情完成。
·错误接连发生，有些—错再错。
·您已听到外人对其绩效有恶劣的批评。
二、未达标准·绩效须加强，工作成果偶尔达标准，通常略低于标准，仅达到最低要求。
·该员的工作大体不坏。
能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。
·该员的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他—样，您就麻烦了。
·您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什幺毛病。
·他或许是属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成·您可能需要密切监督，能去掉这一层的话，他该是属于符合标准的。
·他表露出上进心但还需要充实工作知识。
·您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。