第五章组织 第一、二节

3、组织战略：
组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目
标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密
配合。
战略与组织结构是一个相互影响、相互作用的关系。
一方面，战略的制定必须考虑到组织结构的现实；另
一方面，一旦战略形成，组织结构应做出相应的调整， 以适应战略的实施。
4、组织发展阶段 美国学者. Thomas.Cannon提 出了组织发展五阶段理论，认为 组织发展过程要经历“创业”、 “职能发展”、“分权”、“参 谋激增”和“再集权阶段”， 指出发展的阶段不同，要求有 与之相适应的组织结构形态。

组织幅度与组织层级比较图
（最高阶段） 1 2 3 4 5 6 7
组织层级为7 组织层级为5
1 4 16 64 256 1024 4096 幅度：4 组织总人数：4096 管理人员(1-6):1396
1
8 64
组 织 层 级
512
4096
幅度：8 组织总人数：4096 管理人员(1-4):585
影响管理幅度的因素
三、组织设计的原则
（1）有效性原则：组织要精简，人员精；高效是工作效率和工作质量
高。
（2）统一指挥原则：组织系统中任何职位只有一个上级； （3）合理的管理幅度原则：管理宽度是有限的，视具体情况定；
（4）权责对等原则：赋予相关职位的权力与职责要对等；
（5）集权和分权的原则：适当地进行集权和分权，将必要的权力保
2、组织部门化



部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。 职能部门化 产品部门化 地区部门化 顾客部门化 流程部门化
四、组织结构设计的方法

企业组织结构职能设计法：按职能分工设计组织
结构。go
企业组织结构矩阵设计法：按职能分工和产品
留在总公司，一般权力尽量下放。
（6）协调原则：组织中的职位与职责的具体任务的协调
相关概念： 1、管理幅度与管理层次

管理幅度：每个管理者直接领导的下属数量。 组织层次：从组织最高领导到基层工作人员之间的不同 管理层次。
管理幅度与管理层次的关系 在组织规模一定的条件下，管理幅度与组织层次成反比。
三、组织的作用（一般由组织的基本结构决定）
（一）人力汇集作用 （二）人力放大作用 (三）个人与机构之间的交换作用
四、组织的原则
1．有效实现目标与机构精简相结合原则。 2．专业分工与协作相结合原则。 3．有效幅度与合理层次相结合原则。 4．统一指挥与分权管理相结合原则。 5．责权利相结合原则。 6．稳定性和适应性相结合原则。 7．择优选拔与最佳组合相结合原则。 8．人才使用与人才发展相结合原则。
讨论：以下因素是如何影响管理幅度的？
管理者的能力 被管理者的能力 主管所处的层次 下属工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务的多少 助手配备情况 信息手段的配备情况 工作地点的相近性 环境的稳定性 一般来说，高层管理者的管理幅度4－8人，较低层管理人 员的管理幅度为8－15人为宜
• 按组织的性质分类：经济组织、政治组 织、文化组织、群众组织、宗教组织。 • 按组织的形成方式分类：正式组织、非 正式组织。 • 按组织形态分类：实体组织、虚拟组织 go。 • 按组织设计的模式分类：机械式组织、 有机式组织go。
虚拟组织：
虚拟企业是由一些独立的厂商、顾客、 甚至同行的竞争对手，通过信息技术 联成临时的网络组织，以达到共享技 术、分摊费用以及满足市场需求的目 的。 虚拟企业没有中央办公室，也没有正 式的组织图，更不像传统组织那样具 有多层次的组织结构。
个体 群体 组织
社会
主要内容
第一节 组织结构的设计
第二节
第三节 第四节 第五节
组织结构类型
组织结构的整合 组织变革 人力资源管理
王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践，提出在改革工 厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则，主张建立执行 参谋系统。 他认为，一个人只有一个婆婆，即全厂的每个人只 有一个人对他的命令是有效的，其他的是无效的。如书 记有什么事只能找厂长，不能找副厂长。下面的科长只 能听从一个副厂长的指令，其他副厂长的指令对他是不 起作用的。这样做中层干部高兴，认为是解放了。原来 工厂有十三个厂级领导，每个厂级领导的命令都要求下 边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上 放一个本子、一支笔就走了，散会他也没回来。事后， 我问他搞什么名堂，他说有三个地方要他开会，你这里 热，所以就放一个本子，以便应付另外的会。此事不能 怨中层领导，只能怨厂级领导。 后来规定，同一个时间只能开一个会，并且事先要 把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在
举例：90年代，丰田公司在首席执行官与工人之间有7
个层次，G乙公司则有21个层次，福特公司有17个层次,
又如IB乙，随规模改变其组织层次。
一般来说，规模越大，越专门化，标准化程序和规章制
度越多，分权程度越高，越正规。
2、技术： 技术是一个组织将投入转化为产出的 方法、手段和过程。 在这一过程中，组织的资源（人、财 、物等）以一定的方式被组合到一定 类型的活动中。 一般，随着技术复杂性的提高，组织 的层次会增加。
管理层次：扁平结构和锥形结构
扁平结构：管理幅度较大、管理层次较少的组织结构。 优点： 降低管理费用。 提高下属的自主性和积极性。 有利于上下沟通。 有利于下属成长。 缺点： 上级对下属的控制比较轻松，容易失控。 信息过量，影响信息的及时利用。 要求管理人员具备特殊素质。
锥形结构：管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细金 字塔结构。 优点： 结构严谨、等级森严、分工明确、便于监控。 缺点： 机构臃肿，管理成本上升。 信息传递速度慢。 下属自主性小。
管理故事：命令的统一性
有一天，拿破仑心血来潮，想从军营后门进去（平时他 都是由正门进入），但后门的门卫却死挡着，不让任何人进 去，说这是他的顶头上官的严格命令，严禁任何人自后门出 入。 拿破仑问道：“你知道我是谁吗？”卫兵回答说：“我对 您十分熟悉。”拿破仑问道：“我是你顶头长官的上司的上 司 的司令官，你敢不让我过去吗？”士兵回答说：“是的，我 必 须遵守一条严格规定，除了直属长官的命令，其他一切命令 概不接受，所以只好得罪您了。” 拿破仑听了这番说辞，不得不绕道由正门进入。卫兵和 长官心中均异常惶恐，预料将逃不过严厉的处罚。然而拿破 仑非但没有处罚他们，反而奖励他们“很有原则”，大大鼓 励
组织结构与战略 组织结构与环境 组织结构与技术 规模与组织发展阶段
1、规模：
组织的规模对其结构有明显的影响。（ 一般说来随着
组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降）
90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵
活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾 客而不是按职能进行组织。
• • • •
组织结构的特征 组织结构设计的依据 组织结构设计的原则 组织机构设计的方法
一、组织结构特征
组织结构
是一个组织内构成要素之间确定的关 系形式，或者说是一个组织内各要素的排 列组合方式。
特征： 复杂性
正规化
集权化：组织在决策时正式权力在组织层次的集中
程度。
二、组织结构设计的依据

没有统一指挥，就没有统一的组织；没有分 权与授权，就没有活力与效率。 有效、灵活的组织结构是组织适应环境变化、 谋求生存发展机会，在日益激烈的竞争环境中取 胜的保证。
重点内容
海 尔 集 团 的 组 织 结 构
组织内的分工是因人而异的， 成员的重要性由能力和贡献来决 定。能力有区别，贡献有大小， 好的组织能让恰当的人在恰当的 位置发挥恰当的作用。
请同学们思考：你对王厂长的做法有 何评论？
组织故事
组织中也应该留意与去除所谓的”螃蟹文 化”
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃 蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要 有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身 上，结果是把它拉下来，最后没有一只出得去。 企业里常有一些份子，不喜欢看别人的成就与 杰出表现，天天想尽办法破坏与打压，如果不予去 除，久而久之，组织里只剩下一群互相牵制、毫无 生产力的螃蟹。
“价格是多少？”布鲁诺又第三次跑到集市上问 来了价格。“好吧，”老板对他说，“现在请您坐 在这把椅子上一句话也不要说，看看别人怎么说？” 阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报 说到现在为止只有一个农民在卖土豆，一共40口 袋，价格是多少，土豆的质量很不错，他带回来一 个让老板看看。这个农民一个小时后还会弄来几箱 西红柿，据他看价格非常公道。昨天他们铺子的西 红柿卖得很快，库存已经不多了。他想怎么便宜的 西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回 了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了， 他现在正在外面等者回话呢。 此时，老板转向了布鲁诺，说，“现在您肯 定知道为什么阿诺德的薪水比您高了吧？”
五、组织的特征
组织必须有一个 共同的目标 组织要有不同层次的 权力和责任制度
组织
组织包括不同层次的 分工与合作 组织的功能在于协调人们的 活动，去实现共同的目标；
管理故事：差别
两个同龄的年轻人同时受雇于一家店铺，并且拿 同样的薪水。可是，一段时间以后，叫阿诺德的那个 小伙子青云直上，而个叫布鲁诺的小伙子却在原地踏 步。 布鲁诺很不满意老板的不公正待遇。终于有一天 他到老板那儿发牢骚了。老板一边耐心地听着他的抱 怨，一边在心里盘算着怎么向他解释清楚他和阿诺德 之间的差别—— “布鲁诺先生，”老板开口说话了，“您现在到 集市上去看一下，看看今天早上有什么卖的。”布鲁 诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个 农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。布鲁 诺赶紧戴上帽子又跑到集市上，然后回来告诉老板一 共40袋土豆。
实行固定会议制度。厂长一周两次会，每次两小时，而且规 定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑，每人发言 不许超过15分钟，超过15分钟就停止。 上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级，我作出的 决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党 委负责，我要向党委打报告，把计划、预算决算弄好后，经 批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见， 跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定， 报忧不报喜，工厂一切正常就不用汇报，有问题来找我，无 问题各忙各的事。 王厂长认为，一个人管理的能力是有限的，所以规定领 导人的直接下级只有 5～6个人。我现在多了一点，有9个人 （4个副厂长，两个顾问，3个科长）。这9个人我可以直接 布置工作，有事可直接找我，除此以外，任何人不准找我， 找我也一律不接待。