案例8 大润发经营策略分析
大润发连锁超市的市场营销策略分析
大润发连锁超市的市场营销策略分析大润发连锁超市的市场营销策略分析大润发连锁超市掌控了自有品牌商品从生产到销售的全部环节，省略了中间环节，简化了流通过程，从而降低成本。
大润发超市还可借助其商誉提高大拇指的影响力，并将自有商品放在货架的最有利位置，从而省略广告宣传费用。
因此，大润发超市可以使自有商品定价大大低于同档次的其他商品，扩大自有商品的销售量，进一步提升大润发在消费者心目的影响力。
使用自有品牌还可将大润发连锁超市的经营特色体现出来，以特色经营赢得顾客。
市场营销的核心是把握、满足消费者的需求。
大润发连锁超市直接面对广大的消费者，能够准确的把握市场需求特点及其变动趋势，从而能根据消费者需求特点来设计、开发、生产、组织大拇指商品，这样就能使大拇指更能快捷地体现市场需求，领先一步，在市场竞争中处于先发制人的有利地位，掌握竞争的主动权。
价格策略分析价格是营销策略中最敏感而又最难控制的因素。
它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着市场需求和企业利润的多少，涉及到生产者、经营者、消费者等各方面的利益。
因此价格策略显得极其重要。
大润发连锁超市实施了适合企业发展的价格策略。
1.长期低价策略。
大润发连锁超市的口号是以长期低价满足更多的顾客。
以市场最低价使越来越多的商品，满足越来越多的顾客，大润发这一策略的核心便是利用多数消费者寻求低价的消费心理，达到吸引消费者的目的。
众所周知，运用低价来吸引消费者的连锁超市不止大润发一家，如美国的沃尔玛、日本的大荣等都是打着天天低价的口号的。
低价策略对企业来说是一把双刃剑，运用得当可以赢得更多市场赚取更多利润，运用的不好也会带来企业间的恶性竞争，很有可能会导致经营不善而亏本。
折扣定价策略。
商品折扣定价策略也是大润发定价策略常用的方法。
其主要形式有直接折扣，即在一定时间对所有商品价格下浮一定比例，如店庆、节假日等。
在每个重大的节日我们都可以见到大润发连锁超市在店内和店外关于折扣的广告。
大润发新零售典型案例
大润发新零售典型案例大润发新零售典型案例在当今数字化时代，新零售已成为零售行业的一个重要趋势。
而中国零售巨头大润发作为一家有着深厚历史背景的企业，一直以来都在积极探索创新的发展路径。
本文将重点介绍大润发如何成为新零售典型案例，并深入分析其经验和作用。
1. 大润发的新零售战略大润发深入了解当代消费者需求的变化，意识到传统零售模式已不再适应市场需求。
他们积极转型，将新零售理念融入到企业发展战略中。
大润发提出的“智慧零售”战略，旨在通过数字化技术和大数据应用，实现从传统零售模式向更加智能和便利的消费体验转变。
2. 大润发的线上线下融合大润发在新零售道路上的成功之处在于线上线下融合。
他们通过强大的线下实体店网络，为消费者提供更加便捷的购物环境。
与此大润发还积极拓展线上业务，通过移动应用和电商平台，为消费者提供更多选择和更好的购物体验。
线上线下融合的模式不仅扩大了大润发的市场覆盖范围，还促使消费者在不同渠道之间无缝切换。
3. 大润发的数字化转型大润发充分利用数字化技术，将其应用于零售业务中的各个环节。
通过建设智慧门店，大润发实现了从进货、库存管理到支付结算等多个环节的数字化管理。
大润发还通过大数据分析，深入了解消费者行为和趋势，从而更准确地把握市场需求，提供个性化的服务和推荐。
4. 大润发的会员制度和精准营销大润发在新零售道路上的另一个亮点是他们建立的会员制度和精准营销。
通过会员制度，大润发能够获取更多消费者数据，了解他们的购买行为和偏好。
借助这些数据，大润发能够更好地进行精准营销，向消费者提供个性化的优惠和服务。
这种精准营销不仅提高了消费者的购物体验，也提升了大润发的竞争力。
5. 大润发的社交媒体和内容营销除了会员制度和精准营销，大润发还通过社交媒体和内容营销来吸引和留住消费者。
他们积极参与各大社交媒体平台，通过精心策划的内容推广活动，增加与消费者的互动和沟通。
这种社交媒体和内容营销的方式既提高了品牌知名度，又增强了消费者对大润发的信任和好感。
哈尔滨大润发超市营销策略分析 (4)
黑龙江东方学院本科生毕业论文哈尔滨大润发超市营销策略分析姓名学号专业市场营销班级xxx级xx班指导教师Xxx学部管理学部答辩日期年月日哈尔滨大润发超市营销策略分析摘要随着中国加入世界贸易组织以来，我国市场逐渐发展成为开放型市场，这使大量的外资零售企业纷纷涌入了我国市场。
这就导致我国的零售业的市场竞争被加剧，从而致使中国本土的零售企业陷入严峻的挑战当中。
在目前看来，我国本土的零售企业在经营规模以及管理水平上都远不如国外的零售企业，此外，中国的零售业在营销理念上也不同于国外的零售企业。
在此背景下，本文以哈尔滨的大润发超市的营销策略进行研究，期望设计出营销的策略及其实施过程的保障措施，为哈尔滨的大润发超市在同类型的外资零售企业面前保持竞争力，维持自身的持续健康发展。
像华联和沃尔玛等国外大型零售企业给哈尔滨的大润发超市带来了巨大的竞争压力。
本研究通过将理论与实际相结合的方式对哈尔滨大润发超市的产业环境以及宏观环境进行分析，合理运用SWOT方法，对哈尔滨大润发超市的内部环境的优劣势进行剖析，分析外部环境所带来的机遇与挑战，进一步对哈尔滨大润发超市的营销策略等进行研究，并在此基础上提出来一套适合于哈尔滨大润发超市的全新的营销策略，主要分为产品策略、促销策略、价格策略以及营销策略四个方面。
最后根据提出的策略制定策略实施的保障措施，主要分为完善管理理念、加强人力资源的管理、加强企业的文化环境建设以及对员工加强培训等。
关键词：哈尔滨大润发超市，营销策略，SWOT，零售业Marketing strategy analysis of Harbin RT-martsupermarketAbstractWith China's accession to the world trade organization, China's market has gradually developed into an open market, which makes a large number of foreign retail enterprises have poured into China's market. This will lead to China's retail industry market competition is intensified, resulting in China's local retail enterprises into a serious challenge. At present, China's domestic retail enterprises are far behind foreign retail enterprises in operation scale and management level. In addition, China's retail industry is also different from foreign retail enterprises in marketing concept.In this context, this paper studies the marketing strategy of rt-mart in Harbin, hoping to design the marketing strategy and the safeguard measures in the implementation process, so as to maintain the competitiveness of rt-mart in Harbin in front of the same type of foreign retail enterprises and maintain its sustainable and healthy development. Big foreign retailers such as hualian and wal-mart have put enormous competitive pressure on rt-mart in Harbin. This research through the way of combining theory with practice of Harbin rt-mart supermarket industry environment and macroeconomic environment were analyzed, and the reasonable using the SWOT method, the internal environment of Harbin rt-mart supermarket analyzes the advantages and disadvantages, opportunities and challenges brought by the analysis of the external environment, further rt-mart supermarket in Harbin to study the marketing strategy and so on, and on this basis, put forward a set of suitable for Harbin rt-mart supermarket brand new marketing strategy, mainly divides into the product strategy, promotion strategy, price strategy and marketing strategy from four aspects. Finally, according to the proposed strategy to formulate the implementation of the safeguard measures, mainly divided into improving the management concept, strengthen the management of human resources, strengthen the enterprise's cultural environment construction and strengthen the training of employees. Keywords: Harbin RT-mart supermarket, marketing strategy, SWOT, retail in dustry目录摘要 (I)前言 (1)第1章理论基础及企业介绍 (3)1.1 理论基础 (3)1.1.1 4P理论 (3)1.1.2 市场定位 (3)1.2 企业介绍 (4)1.2.1 市场定位 (4)1.2.2 企业发展现状 (5)1.3 本章小结 (6)第2章哈尔滨大润发超市市场营销环境分析 (7)2.1宏观环境分析 (7)2.1.1 政治法律环境分析 (7)2.1.2经济环境分析 (7)2.1.3技术环境分析 (8)2.1.4社会文化环境 (8)2.2产业环境分析 (8)2.2.1竞争对手分析 (8)2.2.2潜在进入者分析 (10)2.2.3替代者分析 (10)2.3哈尔滨大润发超市SWOT分析 (10)2.3.1优势分析 (11)2.3.2企业劣势分析 (11)2.3.3企业面临的机遇 (11)2.3.4企业面临的威胁 (12)2.4本章小结 (13)第3章哈尔滨大润发超市的营销现状分析 (14)3.1市场营销意识薄弱 (14)3.2促销形式单一 (14)3.3商品种类及价格优势较弱 (14)3.4品牌知名度低 (14)3.5本章小结 (15)第4章哈尔滨大润发超市的营销策略建议 (16)4.1 产品策略 (16)4.2 价格策略 (17)4.3 促销策略 (17)4.4本章小结 (18)结论 (21)参考文献 (22)致谢 (23)前言随着中国零售业的快速发展，中国的零售市场早已占主导地位的。
大润发门店经营策划书模板3篇
大润发门店经营策划书模板3篇篇一大润发门店经营策划书模板一、策划背景大润发作为国内知名的大型连锁超市，一直以来都致力于为消费者提供优质的商品和服务。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，大润发门店也面临着越来越多的挑战。
为了提高门店的竞争力和经营效益，我们制定了本经营策划书。
二、策划目标1. 提高门店销售额和市场份额：通过优化商品结构、加强促销活动、提升服务质量等措施，吸引更多的消费者，提高门店的销售额和市场份额。
2. 增强门店的竞争力：通过不断创新和改进，提高门店的运营效率和管理水平，降低成本，提高盈利能力，增强门店的竞争力。
3. 提升消费者满意度：通过提供优质的商品和服务，营造舒适的购物环境，加强与消费者的互动和沟通，提升消费者的满意度和忠诚度。
三、市场分析1. 行业现状：随着国内经济的快速发展和人民生活水平的提高，超市行业也得到了迅猛的发展。
目前，国内超市行业竞争激烈，市场份额主要集中在少数几家大型连锁超市手中。
2. 消费者需求：消费者对超市的需求主要包括商品质量、价格、种类、服务等方面。
随着消费者生活水平的提高，对商品质量和服务的要求也越来越高。
3. 竞争对手分析：大润发的主要竞争对手包括沃尔玛、家乐福、永辉等大型连锁超市。
这些竞争对手在商品种类、价格、服务等方面都具有一定的优势，对大润发构成了一定的威胁。
四、门店经营策略1. 商品策略：优化商品结构：根据市场需求和消费者反馈，不断优化商品结构，增加商品种类，提高商品质量，满足消费者的多样化需求。
加强商品采购管理：建立严格的商品采购制度，加强对供应商的管理和考核，确保商品的质量和价格优势。
开展促销活动：定期开展促销活动，如打折、满减、买一送一等，吸引消费者，提高销售额。
2. 价格策略：实行差异化定价：根据不同商品的市场需求和竞争情况，实行差异化定价，提高商品的竞争力。
加强价格监控：建立价格监控机制，及时调整商品价格，确保价格的合理性和竞争力。
温州市大润发超市的营销策略分析
温州市大润发超市的营销策略分析魏园园 浙江中医药大学滨江学院人文与管理学院董敏华 浙江中医药大学人文与管理学院摘要：近年来我国大中型连锁超市迅速发展，许多国外的知名连锁超市也纷纷进入中国市场，使超市行业竞争越来越激烈，这对一直以经商闻名的温州也造成了不小的影响。
本文以温州市大润发超市为研究对象，首先以问卷调查结果为依据对其营销现状进行分析，其次指出其在营销方面存在的问题，最后在问题的基础上就温州市大润发超市的营销策略提出几点建议。
关键词：温州大润发超市；营销策略；大中型连锁超市中图分类号：F740 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)030-0485-02引言中国的大中型连锁超市与国外相比而言起步较晚。
自1978年超市引入我国以来，经历了从无到有、从少到多、从单一到多样的发展过程。
目前行业仍具有较大上升空间，但是在国外超市冲击国内市场和超市零售业导致竞争力加大的背景下，各连锁超市面临着严峻的发展挑战。
温州市商品经济发达，市内超市零售业态规模大、品类多，给温州市大润发超市带来了较大的经营压力。
一、研究对象及研究方法概述１．温州市大润发超市发展现状大润发有限公司于1997年始建于上海，截至目前，大润发连锁超市已发展成为我国大陆地区市场占有率较高的连锁品牌超市之一。
温州大润发超市开业于2007年11月，位于安阳区最繁华的商业地段，与肯德基、图书馆、电影城等同坐落于瑞安广场内部，周边分布着高档酒店、高档小区、饭店、写字楼等。
２．研究方法本研究主要采用问卷调查法及实地调研法。
研究者在温州市大润发超市门口，对顾客群体发放问卷600份并进行现场调查，回收问卷550份，其中有效问卷528份，问卷有效率96%。
研究者三次前往该超市购物，进行实地调研，对超市的经营状态掌握了第一手材料。
二、温州市大润发超市营销调查问卷结果分析经调查获得了一批有关温州市大润发营销现状的真实数据，现将数据整理并论述如下。
大润发经营策略揭秘
大润发经营模式分析核心提示：对于内行人来说，单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何超过家乐福、沃尔玛而成为大卖场冠军。
大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。
去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。
这是典型的黄氏风格。
黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。
为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。
结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。
原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。
从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。
事实证明，黄明端赌对了。
7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。
在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。
“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。
”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。
黄明端是这一切的缔造者。
已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。
从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。
1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。
泉州大润发营销策略
泉州大润发营销策略泉州大润发（以下简称大润发）是中国一家知名的连锁超市品牌，拥有广泛的销售网络和丰富的商品种类，以及良好的品牌声誉。
为了进一步提升市场份额和推动销售增长，大润发需要制定一套有效的营销策略。
本文将从市场定位、产品策略、价格策略、推广策略和渠道策略等方面进行分析和建议。
首先，大润发应明确市场定位。
大润发应该以提供物美价廉的商品为主要目标，定位为大众化超市，服务于中低收入人群。
这样的定位可以帮助大润发在市场中与其他竞争对手形成差异化竞争。
在产品策略方面，大润发需要注重提高产品的品质和多样性。
首先，大润发应该加强对商品质量的把控，确保提供给顾客的商品具有良好的品质和安全性。
其次，大润发可以采取市场细分的策略，针对不同的顾客需求推出不同种类的商品。
例如，在孩子们的食品板块，可以推出更多有营养的健康食品；在老年人食品板块，可以推出一些适合老年人健康需求的食品。
价格策略是大润发营销策略中的重要环节。
大润发可以通过制定差异化定价策略来满足不同层次消费者的需求。
对于价格敏感的消费者，可以推出价格较低的基础商品，并通过大规模采购和精打细算来降低成本。
对于价格不是主要考量因素的消费者，可以推出高质量的高端商品并以较高的价格销售。
此外，大润发还可以采取促销活动，如打折、满减等方式来吸引更多的顾客。
推广策略在提升大润发市场份额中也起到重要作用。
大润发可以利用多种推广手段，如广告、促销活动、公关活动等，来提高品牌的知名度和吸引消费者。
在广告方面，大润发可以选择电视、报纸、互联网等多种媒体进行宣传，以覆盖更广泛的受众群体。
在促销活动方面，大润发可以定期进行特价促销活动，以吸引更多的消费者来购买商品。
另外，大润发还可以通过与一些公益组织合作，举办一些公益活动，提升品牌形象。
最后，大润发还需要注重渠道策略。
大润发已经在全国范围内建立了许多实体门店，但是随着电子商务的兴起，大润发还应考虑线上销售渠道的开发。
通过建立电子商务平台，顾客可以方便地在家中选购商品并进行订单确认和支付。
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略：1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。
大规模的销售，可以让大润发从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。
与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，大润发这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。
另外，大润发的经营品种规模大繁多。
有食品、食品材料、日用杂货等。
大润发的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
大润发的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。
二是停车场大，大润发在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。
三是收款台多。
为了减少顾客时间，大润发每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。
四是服务范围大，大润发为顾客提供了一揽子服务，走进大润发，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务二低廉价格策略低价格一直是大润发赖以成功的一大法宝。
大润发一直努力通过各种管道来控制、降低成本。
大润发大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
大润发强大的规模还可以大大降低其配送成本。
大润发swot分析：S：自身优势分析（1）品牌形象。
大润发在国内已经树立了低价、实惠、品质的良好形象。
大润发的店内种类齐全，涵盖了生活家居各类商品。
顺利的使人们实现了一站式购物。
新鲜: 将为淮南市民提供最新鲜蔬果产品，以最快的速度更新新上市的商品。
便宜: 采取全球联合采购优势,采购成本低于淮南所有超市，同时商品的种类与品质大大提高,真正做到你无我有,你有我优。
舒适: 为淮南市民带来宽敞明亮的购物环境,具现代感。
便利: 商品的种类、价位、品味最大程度迎合不同顾客需求,实现一站式购物需求。
（2）价格优势。
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案例8大润发经营策略分析1996年9月润泰集团以前瞻性的眼光投入流通事业而成立了「大润发流通事业股份有限公司」。
1997年三月第一家大润发于桃园平镇开幕，开创润泰集团首家量贩事业。
同年4月进军中国市场，设立上海大润发及济南大润发等公司，分别在华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
第一家店于1998年7月份于上海开幕，1999年7月苏州店紧接着开幕，目前在中国大陆地区已有数十家分店，未来更将在海峡两岸快速展店。
2001年2月大润发更与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团(Auchan)合资，引进更具国际观的营运管理模式，除以大润发原具有中国特色的连锁仓储购物中心为基础，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，以持续为消费者提供更高的服务质量。
2005年大润发系统的三个品牌(大润发、大买家及亚太)共23家分店，成为台湾第二大品牌的量贩系统，仅次于家乐福的33家分店。
总公司策略决定全公司应在何种事业中营运，并决定各事业单位在组织中应扮演的角色。
即确定企业未来发展方向及该跨入的市场、决定事业单位间的财务及其它资源的运用、决定公司与重要环境因素的关系以及决定如何增加公司的投资报酬率等。
其策略包括成长策略、稳定策略、减缩策略、综合策略。
企业经营，在诸多的学说中，最为一般企业所采取的是成长策略（growth strategy），企业选择成长策略的原因，主要是在一个变动性很大的产业里，稳定策略可能带来短期的成功；但是就长期而言，却会导致失败。
因此，企业界普遍认为成长为生存所必须。
许多经营者认为，有成长就表示企业经营的效能较高。
有些经营者认为，成长策略能为社会带来较大利益。
经营者对权力的需求以及被赏识的需求渐渐被重视。
由于以上的原因，大润发则采用成长策略，其内容分述如下：１.密集式成长策略Ansoff（1957）以产品与市场的新/旧为构面，描述企业成长方向，将企业成长策略划分为市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略以及多角化策略如表所示。
(1)市场渗透策略价格便宜是量贩店的主要诉求之一，大润发认为家庭主妇是光顾量贩店的主要族群，而生鲜商品为其每天必买的品项，以此方向及思维逻辑，找出树立低价形象的商品：‧譬如：蛋、牛奶、葱、甜面包或土司，以低于批发之价格，天天低价销售，长期经营。
‧遇上天灾物价波动，如：台风天菜价上扬，当所有通路及竞争者都涨价之际，逆向操作维持原价或低于原价销售，透过媒体宣传。
(2)市场开发策略1999年初大润发经市调小组研究发现烘焙面包制品渐渐成为台湾消费者作为早餐及点心之商品，且普及率甚高，而国内量贩店尚未专注于这个领域，值得开发成为一个堡垒，所以大力投资聘请具有十年以上工作经验的烘焙师，组织一个专业团队，全面针对面包、西点进行配方及成份研究，以符合消费者口味；同时增加设备成立专业烘焙屋，开发新产品增加甜面包、杂粮面包及西点品项数；并将产品分成A、B、C、D 四类，每两个月更换一次，维持消费者对产品的新鲜感；每季推出明星热卖商品，以创造流行口味；将原先面包70%及西点30%的比例调整为60%：40%，毛利率则由30%提高至50%。
(3)产品开发策略引进新产品，增加产品品项：为了满足客户最大需求，让消费者一次购足，大润发不断引进新产品，经常性销售产品品项已高达约23,000个。
虽然，品项太多对业者来说未必是好事，因为若管理不当造成滞销及高库存，将增加成本，侵蚀利润，但却可以满足消费者选购的需求。
２.整合式成长策略(1)垂直整合供应链管理系指从供货商到最终消费者之间，产品相关物料规划及管制的整合方法。
通路所有成员的利益为目的且通过成员间共同管理及规划的一致性，在满足通路的顾客服务水平前提下，使现有资源获得最充分的运用。
以整体的角度出发，强调的不是界面间的沟通(Interface)而是整合(Integration)，将整个环节视为一个供应共同体(Supply Entity)，并对共同体的经营使用一致性与和谐性的策略及方针，同时对市场导向、顾客需求产生共同的认知与使命。
(2)水平整合大润发的模式就是「迅速扩点抢占市场」，这也是后发品牌取得赢面的便捷法门之一，而大润发之意在于建立起经济规模、扩大影响力、提高采购谈判的筹码，正因为旨在扩点，故以购并及策略联盟的方式展店，但并不在乎是否全部都挂同一个品牌，因此大润发系统有大润发、大买家及亚太等三个品牌。
‧购并：1998 年先后取得亚太三家量贩店、基隆东帝士量贩店及大兴农斗南店的经营权。
‧策略联盟：1997 年与大买家量贩店进行策略联盟，润泰持有大买家9%的股权，双方共享采购系统。
3.多角化成长策略大润发除了与大买家策略联盟共同经营之外，也与华侨银行合作发行联名信用卡。
由于量贩店一次购足的定位已经不能再满足消费者的需求，于是开始思考异业结盟，朝向全方位的服务策略发展，与异业达成互补及双赢的效果。
‧大润发与全国加油站异业结盟，推出加油卡85 折活动，消费者可在消费满额后，购买加油站预付卡，以低于一般价格加油。
‧另与灿坤结盟将台南大润发二楼给予灿坤开业，藉由3C卖场的人潮带动大润发卖场的买气，这种异业结盟方式如能带来更多的买气，则未来将会有更多的异业结盟出现。
竞争策略决定公司在各种事业部中应如何与竞争者竞争，包括差异化策略、成本领导策略、集中策略。
企业能够获得的两种基本竞争优势仍然是低成本或差异化。
换言之，任何重要的优点或缺点，最终都可以归因于相对成本优势或差异化所产生的作用，其内容分述如下：１.差异化量贩店进入的技术门坎及障碍不高，因此，若无法寻求差异化，将难以吸引消费者，而仅以低成本为主要诉求决战点，将陷入永无止境之价格战，终究无法获利，而退出市场。
(1)产品质量差异化自有品牌。
大润发从2002年起开始整合，以「大姆指」做为自有品牌，2003年即从150发展成600，到了2004年，已有750个品项。
销售方面，大润发自有品牌的米一年卖出12万包；另外，每卖出2条卫生纸，就有一条是自有品牌，自有品牌商品销售已占6%比重，今年则可望冲破一成。
业界分析认为，自有品牌商品卖得最好的是大润发，仅仅数百项自有品牌商品的业绩却占整体营业额约1成，而且有逐步增长之势。
当然，对量贩店而言，以自有品牌销售才能使卖场获得较好的利润，这是量贩店竞争力的主要来源，同时也是消费者在卖场发现自有品牌的曝光率愈来愈高，销售比重也持续上升的主要原因。
(2)服务差异化买贵退差价。
强烈表达对消费者提供最便宜价格之承诺，只要消费者在全省大润发购买任何商品，就提供消费满意的保障。
也就是说，顾客在别处买到比大润发还要便宜，相同的规格且包装一样的商品，8 日内(含购买日)凭购物之发票及送货单与其它卖场公开发行广告单或发票，即可至原购买店退还差价，让顾客享有"真正便宜，满意保证"。
(3)外围服务差异化得来速。
大润发得来速精选2000项民生必需品，青菜水、米、油盐、调味料、冷冻冷藏食品、罐头、饮料、卫生纸、洗发精、文具、生活耗材等样样备齐，满足您日常生活需求。
从进场到离开，10分钟搞定！购物无须进入卖场，快速省时，用量贩店的价格，享受超商的快速、便利，从停车、购物、结帐到商品点收离开，平均只要10分钟，快速便利，有效提升现代化生活效率。
２.成本领导量贩店的毛利结构在台湾市场约占总销售额19%~22%，而净利约占总销售额约2.5%~4.5%，属于低利润行业，因此低成本之诉求是永远不变定律。
(1)大润发是利用策略联盟，扩大经营来降低价格。
量贩店的核心竞争力在价格，影响价格的因素之一包含采购规模。
而大润发无时不在寻求规模的持续扩大，且速度快，为的就是扩大其采购规模。
大润发采策略联盟的手段，也是为了集中众家的采购量，与厂商议价时有更大的力量，增强价格竞争力。
(2)便宜是量贩店吸引消费者上门的基本要件，大润发打出市价6至7折的「天天低价」自有品牌商品长期便宜卖，从销售数字看出，价格还是能打动顾客的核心。
例如市价80元的浴厕清洁剂1000cc 只卖20元比试卖期间成长10倍最显著，另一项人气商品抽取式卫生纸130抽6包卖79元也冲出4倍的量。
大润发量贩店给消费者的价格需求是全面性的，每两周一次新促销档期，周周都有最便宜的印花商品，在短期性的促销之外，长期供应的自有品牌商品打的是耐久战。
大润发总经理魏正元认为，现在商战中价格因素占到七成以上，在以前商品价格代表的是生产的利润，但现在则是消费者的成本。
因此，降价促销可使利润增加，例如：某项物品的进价是八角，定价一元时的销售量，约为售价一元二角时销售量的三倍，所以总利润还是增加了。
大润发量贩店的成功模式正是这种以大量采购，降低成本，并以「薄利多销」的低价策略销售，这就是折价促销的原理，单品获利虽小，刺激大量销售时，利润却是相当可观。
３.焦点集中在量贩店的行业领域里，焦点化主要是专注于与消费者息息相关，容易引起消费者注意之商品，在焦点成本及焦点差异架构下，建立竞争者难以跟随之堡垒。
功能策略乃是功能部门决定如何支持事业部策略。
所谓「功能性策略」指的是生产策略、营销策略、人事策略、研发策略及财务策略等，此一层级较偏重于日常操作性的营运，其重点在于使资源之生产力获得极大化，进而产生独特的能力在各产业内竞争，其内容分述如下：１.生产策略：(1)运用信息系统，设立物流中心，实施统一仓储作业：大润发自行研发出一套POS（实时销售）计算机系统，各级主管、分店都能透过计算机，实时知道各分店每项产品的销售及库存状况，一旦商品库存量低于设定的安全水平时，计算机会自动开启订货系统向供货商订货。
其获得下列利益：‧减少卖场库存空间，扩大有效卖场空间。
‧缩短各卖场收货作业时间，提高卖场补货效率。
‧降低商品滞库周转期，减少资金积压。
(2)库存及异常管理：大润发的库存管理在台湾有配货中心的地方，库存天数控制在15天以内，无配货中心而仓库与卖场在一起，其库存天数保持在22~25天之内。
其次，商品销售无可避免的会产生滞销品及清仓品等异常情况；凡食品类商品超过20 天、百货商品超过30 天未有销售纪录就属滞销品，必须进行检讨，如系商品本身问题则建议采购处理。
2、营销策略营销组合分成四种：产品(Product )、价格(Price)、促销(Promotion)、通路(Place)，这四种营销组合总称为4P，执行营销组合的四种营销工具有着不同的营销活动，其内容分述如下：(1)产品：大润发非常重视商品质量管理，并严格执行商品验收质量，在生鲜商品方面藉由闻、看、摸来制定商品规格、质量及鲜度，作为验收标准。
例如：蔬果每日产地直达、水产每日由渔港新鲜送达、冷藏肉品，每日新鲜处理，而且只销售3天。
当商品之保存期限仅剩六分之一或三天（含）时，即视为过期，将之先行下架。