华润苏果的成功案例的分析

“华润苏果”的成功
案例：华润苏果有限公司成立于1996年7月18日。

其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。

苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，在全国连锁企业当中已连续11年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。

2010年，苏果实现销售规模368亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、湖北、河北、河南等六个省份（2011年将拓展至江西），网点总数1905家。

据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。

苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。

同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。

苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。

苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。

国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次作出重要批示,两度亲临苏果视察指导
目前，在全国各地的大中小型城市，都有至少一家“华润苏果”超级大卖场，经营规模大，顾客数量多，每天的人流量也是极大的。

而且虽然其总部在南京，但是，全国各地已经有不少其分公司设点和数不清的分店。

“华润苏果”俨然成为了无数百姓心中的一个可以成为成功典范的超级大卖场。

分析：在中国有无数的大卖场，例如法国著名品牌“家乐福”，台湾著名品牌“大润发”……但是，在中国真正做得长久、做得能被大家普遍接受的超市，并没有多少，甚至有些只是昙花一现而已。

所以，面对“华润苏果”所获得的巨大成功，我对其的成功进行了一系列的分析。

一、科学管理。

科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率，但对于“华
它鼓励员工在工作时多关注顾客，一旦看到有需要或有困惑的顾客，立马上前提供帮助；但不是像其他超市一样，一见到顾客就黏在顾客的身边，使顾客产生厌烦的情绪从而导致顾客流量的逐渐减少。

“华润苏果”的这种做法既提供了顾客的个人空间，又推销了自己的商品，
二、管理道德和企业社会责任。

合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视为组织获取利益的一种手段，而且更把其视为组织的一项责任；合乎道德的管理不仅从组织
自身的角度更应从社会整体角度看问题；合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看做目的……这点是现在中国市场许多品牌不能做到的，比如三鹿奶粉的三聚氰胺事件、双汇的瘦肉精事件、麦当劳的福喜腐肉事件等等，无不透漏着某些品牌道德的丧失、社会责任的推卸。

做好的，有的干脆在商场中做给顾客们看。

每天派清洁工对工作间、操作间等进行清扫。

此外，他还有自己的农场品供应商，保证了农产品的新鲜程度。

从其建立到发展至今，没有一个顾客投诉“华润苏果”卖的产品不新鲜、过期或是出现对人体产生不良影响的。

在“华润苏果”，它可以拍着胸脯保证——在这里你买到的都是正货，不会有任何的质量问题。

在管理道德和企业社会责任这一方面，“华润苏果”可谓是No.1，而也正是这点，使得其在百姓中大受欢迎。

三、对信息的最大化利用，实行信息系管理。

信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。

现在很多组织对信息的重要性认识不够，它们没有充分利用机会去搜
会不定期向顾客发起问卷调查，从顾客的问卷中发现自身的问题并加以改正（同时向顾客展示了他们的重要性）；另外，它也会做好市场
调查，对其他的一些超市进行调查，最后结合所有的调查成果和分析出的信息举行会议，由各个成员来提意见，最后组合成几种方案，投
理，逐步实现商流、物流、资金流和信息流的同步发展，通过四流系统将原来管理金字塔体系打破，实现扁平化的流水线管理方式，通过这个主线条衔接并重建每个员工、每道工序、每个部门的数字化基础，并达到规范化、标准化的要求，企业领导和管理人员可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据，即实现资源共享，又实现实时监控，同时防微杜渐。

由此可知，“华润苏果”在实行信息化管理方面为其的成功埋下了重要的一笔。

四、人力资源管理好。

人力资源计划的编制和组织执行不仅关系到人力资源本身的获得和利用，而且影响企业其他资源的利用效率；不仅关系到企业的生存和发展，而且直接关系到以企业为舞台的员工职业生涯的发展。

所
苏果”不会长期使其员工老是处于一个固定的职位，它会一直进行调整。

一旦某一员工遇到了自己适合的职位，“华润苏果”就会将其留任此职位，并且将其职能最大化，给公司带来最大的收益。

反之，若一直不能将其安放在一个合适的职位，公司会尽快将其辞（劝）退，不会浪费太多的时间在没有意义的事情上。

同时，“华润苏果”在人员招聘方面的把关也是很严的，他要求的是人品第一，才能第二。

一个人的品质是十分重要的，因为在“华润苏果”中工作，都是大家一起相处，为人处世很重要，如果一个人品行不好，那么小则在公司这个团体合不了拍，给公司拖后腿；大则给公司的客户和合作对象不好的印象，减少合作，给公司带来巨大的财益损失。

所以，现在见到的“华润苏果”的员工无一不是品行优良，待人有礼的。

“华润苏果”在人力资源管理方面更胜人一筹，而这也是其获得成功的一大要素。

五、时刻改革。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织获得的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及结构进行调整，以适应组织发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着坏境的变化而不断地调整自我并与之相适应。

组织变革的根本目的就
六、激励。

是出于对某种需求的追求。

未得到的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。

“华润苏果”深明此意，不定期对员工进行激励，使员工的激情不会过于下降，导致失去工作的热情。

面对激励，员工更加有干力，形成了一个良好的氛围，带动了工作的积极性，加速推动了公司的快速发展。

面对顾客时，“华润苏果”并不是一昧地拿一些过期的商品或是过节的时候来做优惠活动。

它看得很长远，事先做好市场调查，将当下十分受欢迎的商品拿出来做优惠活动；亦或寻求一些小型的合作伙伴，两者形成一个优惠关系，引得顾客前来消费。

这点正是“华润苏果”的高明之处：一方面，深入顾客，明白顾客的需求，才能将自己深深地打入顾客的心中；另一方面又从自己的内部下手，加大员工的积极性，拿到公司的加速发展。

两者兼施，才使得“华润苏果”获得史前的成功。

以上便是我对“华润苏果”的成功的分析。

（划线的是分重点）。