华润万家配送案例分析
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超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
华润万家物流配送分析解析
2020/10/31
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企业介绍
华润万家有限公司是中国最具规模的零售连锁企业之一， 是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集 团）有限公司旗下一级利润中心。旗下拥有华润万家、苏 果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、 Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌， 其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主。
2020/10/31
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回程运输，降低成本
由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度 不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货 完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以 及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高 了运输成本。
2020/10/31
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结论与建议
物流活动中没有一劳永逸的方法。华润万家要想在激烈 的竞争中保持领先者的地位，必须增强物流意识，将手中 的供应商和门店资源挖掘到底。如何提高配送效率有保证 准确性、既节约配送成本又店保证到货率，这既是华润万家 要考虑的，也是我们在日后的工作中所要学习的。
2020/10/31
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华润品牌树
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How to fully appreciate the essence of QA in OER.
How to guarantee high level of application in teaching for reference after OCW model and localization.
与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送 的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。对于 很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于 从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起 到关键的纽带作用。
华润万家返配现状与优化策略
华润万家返配现状与优化策略田尚尚;张译匀【摘要】返配是连锁经营企业管理的一个重要环节.超市商品动效率高,退货率也逐年提升.本文以华润万家为例,分析其配送返配过程中存在的问题,并提出相应的解决对策.配送中心通过对商品高效率的分拣,处理,使商品重新获得利用价值,废弃物得到处理,从而提升超市的形象,降低企业的损失.【期刊名称】《办公自动化（办公设备与耗材）》【年(卷),期】2017(022)011【总页数】4页(P45-48)【关键词】华润万家;配送;返配;管理【作者】田尚尚;张译匀【作者单位】苏州工业职业技术学院 215104;苏州工业职业技术学院 215104【正文语种】中文【中图分类】F272.3作为一个大型的超市，退货率自然很高，应对退货最有效的方式就是返配，即逆向的物流，以门店为起点，仓库为终点，来进行的逆向商品流动，通过配送中心对商品高效率的分拣，处理，使商品重新获得利用价值，废弃物得到处理，从而提升超市的形象，降低企业的损失。
1、返配的定义返配泛指通过一定的渠道，使产品从消费地返回原产地的过程，使产品重新获得利用价值或者得到合理的处置，是相对于正向物流的反向物流。
返配目的是使废弃产品或有缺陷产品重新获得使用价值，或是对废弃的物品进行处理。
同配送一样，也伴随着资金流、信息流以及商流的流动。
返配应用最多的应该就是零售销售业，例如连锁经营的超市、4S店。
2、返配的重要性（1）提高潜在事故的透明度返配对于提高企业商品质量管理体系上，具有重要的作用。
ISO 9001 2000版将企业的商品质量管理体系概括为一个闭环式活动－－计划、实施、检查、改进，返配恰好处于检查和改进两个环节上，承上启下，作用于两端。
企业在退货中暴露的质量问题，将透过返配信息系统不断传递到管理阶层，提高潜在事故的透明度。
同时管理者通过返配产品的频率优化改进产品的品质管理，以减少产品的不良隐患。
（2）改善环境行为在配送过程中产生的废弃物，比如纸皮等，可以积攒起来，在退货过程中就可以用这些纸皮来包装，对资源的二次利用：或者一起返配回去，统一处理。
华润万家供应链分析小组
华润万家超市供应链分析一、企业概况：华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。
作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。
20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。
截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元（其中苏果销售额为420亿元，名列旗下各品牌第一）的销售额名列中国连锁超市第一位。
华润万家在天津大型超市有二十余个，分布在天津各区。
以下为华润万家超市在天津市内分布图。
二、华润万家的物流：华润万家这几年从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，跨区域的覆盖为其提供了非常好的中国市场。
也正是因为拥有这个便利，现如今华润万家已经建立了覆盖全国的高效物流配送体系。
目前华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。
华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。
此外，华润万家还积极开创合作共赢的零供关系。
目前华润万家有超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。
而为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。
三种物流模式满足商品配送存储型、直通型以及供应商直送门店三种物流模式。
生鲜配送案例分析华联超市物流中心word文档
生鲜配送案例分析华联超市物流中心word文档目录一、内容概括．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21.1 背景介绍．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 研究意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31.3 研究方法与数据来源．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4二、华联超市物流中心概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．52.1 物流中心概况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 2.2 物流中心组织架构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．62.3 物流中心运营模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8三、生鲜产品特性与配送要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．93.1 生鲜产品特性分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.2 配送过程中的品质控制要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．123.3 配送时效与成本控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13四、华联超市物流中心生鲜配送流程分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．144.1 采购与供应商管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 4.2 库存管理与补货策略．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17 4.3 运输与配送计划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．194.4 质量追溯与售后服务．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20五、案例分析——以某次生鲜配送为例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．215.1 案例背景介绍．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．225.2 物流中心运营情况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．225.3 配送流程执行情况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．245.4 案例分析与启示．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25六、华联超市物流中心生鲜配送优化建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．276.1 采购与供应商管理优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．286.2 库存管理与补货策略优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．296.3 运输与配送计划优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．306.4 质量追溯与售后服务体系完善．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32七、结论与展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．337.1 研究结论总结．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．347.2 对未来生鲜配送发展的展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．357.3 建议与措施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37一、内容概括本文将对华联超市物流中心在生鲜配送方面的案例进行深入分析。
华润万家上海地区物流配送路线优化
华润万家上海地区物流配送路线优化
华润万家上海地区物流配送路线优化可以通过以下几种途径实现：
1. 数据分析：通过对客户订单数据和物流数据进行分析，分析每个区域的配送密度，优化配送路线，降低配送成本。
2. 网络布局优化：优化物流运输路线，建立合理的物流运输网络，减少物流运输成本。
比如，根据每个销售点的销售量和地理位置，按照物流距离和路线优先级确定每个销售点的运输路线。
3. 物流设施改造：改进运输设施，提高物流效率，减少损耗和耗时。
4. 物流技术应用：利用物流技术实现信息化、智能化的物流管理，提高物流效率，降低运输成本。
5. 运输方式优化：根据不同的运输品类和运输路线，采取不同的运输方式，比如海运或铁路运输等，降低运输成本。
华润万家供应链问题分析
一、华润万家现行的库存管理方法华润万家的库存管理主要通过商品管理系统（MMS）模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。
业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。
二、华润万家现行库存管理方法存在的问题华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。
1、库存周期长华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内.库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。
美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送”和“自动补货”技术的运用,将商品在库周转天数降低至2天。
华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。
原因在于：一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测,这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。
二是外资企业拥有高度发达的物流体系。
其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本.这些都是华润万家尚无法比拟的地方。
华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念.华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性;库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。
采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立,协调合作不够。
再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣,这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。
华润万家供应链分析
企业概况
华润万家有限公司 是中国最具规模的零售 连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚 的中资企业集团。20年的发展历程，使华润万 家成为全国范围发展的大型零售企业。截止到 2011年12月，华润万家员工总人数超过200000 人，并以827亿元销售额成为华润零售战略的龙 头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展 空间与良好的机制平台。
简单地说，华润万家做的是超市零售，并没有生产活动。所以对超 市来说采购和需求也就等同于生产采购计划。很多零售企业不同，华 润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候， 物流部门可以“过问”采购部门下的订单。
在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是首席 运营官。由于物流部的独立性，因此物流部可以起到对采购订单的监 察作用。在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的 商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。
监督所形成的构架，这也提高了自身的主动性和监管性，虽然同属
一个部门，但是专人专管，落实采购环节，又收到了良好的效果。
third
运输成本是供应过程中所要考虑的重要因素之一，华润的回程
运输不仅节约了供应商的成本，同时还实现了双赢甚至是多赢，
虽然仍处于推广期，但是这也会是未来供应链发展的趋势。
谢 谢！
各模式对应商品特点
存储型 商品一般为销量比较大 的紧销商品，这类商品 有宝洁的产品、矿泉水 直通型 商品主要是销量不是很 大，周转较为缓慢的商 品，比如箱包之类 供应商直送门店 商品一般以生鲜以及一 些冷冻产品为主
等
回程运输，降低成本
由于零售商拥有众
多供应商资源以及门 店资源。如何利用好 自己的店铺资源和供 应商的优势降低物流 成本是华润最近一直 推行的事情。这便是 华润万家的“回程运 输项目”。