绩效评估-组织中的绩效管理模型PPT课件讲义
合集下载
绩效管理与绩效考核ppt课件
以终为始，期初多问几个为什么，可以减少 大量无效率的工作， 破除“忙就是好”的误码区
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的
Superiority 优势
Weakness 劣势
Opportunity 机会
25
绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”
“TOP20”
“The Vital 70 “
“Bottom 10”
作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。
35
中基层员工绩效考核
绩效评价结果等级
定义
杰出
良好
正常 需改进
评价等级及其说明
参考比例
实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在 计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。
业界标杆企业的 关键业绩行为
比较 发现差距 企业的关键绩效指标 及成因
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
8
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组 织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企 业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法
Specific 具体的 Measurable 可衡量的 Attainable 可达到的 Relevant 相关的 Time-based 基于时间 的
Superiority 优势
Weakness 劣势
Opportunity 机会
25
绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”
“TOP20”
“The Vital 70 “
“Bottom 10”
作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如 何建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
工作偏重例行化的部门可以先由员工拟制，提交主管审阅，双方 沟通后确定。 工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部站可以先由主管提供 一个较粗的框架，员工本人进行细化，再经双方沟通后确定。
35
中基层员工绩效考核
绩效评价结果等级
定义
杰出
良好
正常 需改进
评价等级及其说明
参考比例
实际绩效经常显著超预期计划/目标或岗位职责分工要求，在 计划/目标或岗职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出 色的成绩。
业界标杆企业的 关键业绩行为
比较 发现差距 企业的关键绩效指标 及成因
优点：帮助企业明确目标，认清差距，以更好的确定 重点工作和改进方向 缺点：各企业所处发展阶段、自身状况、面临环境等 不同，不可一味模仿
8
绩效目标体系
KPI设计法之二：内部导向设计法 企业基于自身优劣或愿景目标而建立的指标体系，它强力支撑组 织愿景、价值观的实现，促进企业核心竞争力的提升，并导致企 业运营流程的优化 因素分析法 流程分析法
绩效评估与绩效管理(ppt57张)
指标
各自的含义？
标准 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；
2.是具体的、可衡量的和可测度的；
3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；
4.基于工作而非工作者；
5.具有动态性。
下表体现了 什么特征？
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
薪资 相互联结 绩效管理 互相促进 人员选拔 晋升/降职 培训 福利
股票期权
22
07.03.2019
第三节
绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力 工作态度 标
工作能力
工 作 态 度
行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员
工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 过 去 现 在
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 现 在 将 来
表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进
行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对
象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并
各自的含义？
标准 指标：对工作进行衡量或评估的具体方面
标准：设计的各指标达到的水平
(二)有效绩效考评指标的特征
1.符合同质性原则、关键性原则和独立性原则；
2.是具体的、可衡量的和可测度的；
3.是考评者与被考评 者共同商量、沟通的结果；
4.基于工作而非工作者；
5.具有动态性。
下表体现了 什么特征？
21
让绩效管理与人力资源的其他环节形成完整的接口，使其 在企业中真正发挥出牵引和激励的作用
薪资 相互联结 绩效管理 互相促进 人员选拔 晋升/降职 培训 福利
股票期权
22
07.03.2019
第三节
绩效评估内容与指标
一、绩效考评的内容
工作业绩
指
工作考核
工作能力 工作态度 标
工作能力
工 作 态 度
行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员
工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
仅是完整的绩效管理中一个环节。
绩效管理和绩效评估的区别
绩效评估
管理过程中的局部环节 和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价 过 去 现 在
绩效管理
一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效 提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺 现 在 将 来
表格以及对考评人进行培训。
实施阶段
按照制定的标准，运用各种考核方法，对员工绩效进
行考评。
反馈阶段
将考评结果告知员工，使员工明白自己的绩效到底如何。
结果运用
将考评结果与奖惩进行结合。
四、反馈面谈
针对评估对象的实际增值产出，主管和评估对
象进行面对面的沟通，确定绩效评定的一致意见，并
现代企业绩效管理模型 ppt课件
2、从管理学角度：绩效是组织期望的结果，是组织为实现 其目标而展现在不同层面上的有效输出。
3、从经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承 诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
4、从社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工 所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效（performance）：
一组行为，它是人们实际的行为表现并能观察到。” “绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这
些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 行为论基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为
就能够控制结果。
（二）绩效（performance）：
潜能论强调： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
其次，每个组织都是由人员组成的。组织需要人员来完成那 些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。
最后，所有组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在 其中从事他们的工作。
明确的目标
精细的结构
人员
（二）绩效（performance）：
1、一般定义：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
战
战
略
略
目
目
标
标
实施前
：个人或者团队的努力 方向
实施后
三、绩效管理的精髓
绩效管理是PDCA循环过程，而不是一个动作
三、绩效管理的精髓
绩效管理是一个大循环，其中包括企业、部门的和个人的 PDCA循环。
绩效管理是通过周而复始的，连续的PDCA循环促进个人成 长、部门前进和公司发展的.
绩效管理需要强调的三点
国际著名的目标实验
25年后调查发现 ：
27%的人没有目标
3、从经济学角度：绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承 诺关系，绩效是员工对组织的承诺。
4、从社会学角度：绩效意味着每个社会成员按照社会分工 所确定的角色承担他的那一份职责。
（二）绩效（performance）：
一组行为，它是人们实际的行为表现并能观察到。” “绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这
些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。” 行为论基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为
就能够控制结果。
（二）绩效（performance）：
潜能论强调： “绩效”=“做了什么” +“能做什么”
其次，每个组织都是由人员组成的。组织需要人员来完成那 些对组织实现其目标而言不可或缺的工作。
最后，所有组织都发展出一种精细的结构，以使人员能够在 其中从事他们的工作。
明确的目标
精细的结构
人员
（二）绩效（performance）：
1、一般定义：绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的 是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。
战
战
略
略
目
目
标
标
实施前
：个人或者团队的努力 方向
实施后
三、绩效管理的精髓
绩效管理是PDCA循环过程，而不是一个动作
三、绩效管理的精髓
绩效管理是一个大循环，其中包括企业、部门的和个人的 PDCA循环。
绩效管理是通过周而复始的，连续的PDCA循环促进个人成 长、部门前进和公司发展的.
绩效管理需要强调的三点
国际著名的目标实验
25年后调查发现 ：
27%的人没有目标
绩效评价与绩效管理 ppt课件
• IBM的考核不给PBC分档打分, 如果半年评价时没有重大 的业务变化,基本上不做什么调整, 只有年度PBC评价才真 正划等级。IBM的年度员工考核按1一3分来评。
• IBM是没有末位淘汰制的,但个人业绩考核是3分也可能被 列为‘需改进”
两者差异
• IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会 跟PBC有关;
2 使上级和下属员工共同制订一项计划
3
纠正已经发现的一些绩效缺陷，同时巩固员工们已经做 好的那些工作
4 对于职业生涯规划有很大的用处
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
ppt课件
9–7
15
现实中的绩效评价
美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分?强制实行末位淘汰考核排在后5的人就被列为需改进给一次再上岗的机会再表现不好就辞退
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
个人效能
1
2
3
4
5
低于期望 <在这里描述绩效标准>
团队合作
1
2
低于期望 <在这里描述绩效标准>
达到期望 <在这里描述绩效标准>
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
3
4
5
达到期望 <在这里描述绩效标准>
• IBM是没有末位淘汰制的,但个人业绩考核是3分也可能被 列为‘需改进”
两者差异
• IBM所有员工升迁、内部调配、涨工资、年度奖金等都会 跟PBC有关;
2 使上级和下属员工共同制订一项计划
3
纠正已经发现的一些绩效缺陷，同时巩固员工们已经做 好的那些工作
4 对于职业生涯规划有很大的用处
Copyright © 2011 Pearson Education, Inc. publishing as Prentice Hall
ppt课件
9–7
15
现实中的绩效评价
美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分美国代表处的市场拓展岗位考核上没有要完成多少销售业绩而是每季度要拜访多少客户的各层级领导要请多少客户到中国和华为参观华为员工考核体系的评价每次都按一五档打分?强制实行末位淘汰考核排在后5的人就被列为需改进给一次再上岗的机会再表现不好就辞退
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
个人效能
1
2
3
4
5
低于期望 <在这里描述绩效标准>
团队合作
1
2
低于期望 <在这里描述绩效标准>
达到期望 <在这里描述绩效标准>
杰出榜样 <在这里描述绩效标准>
3
4
5
达到期望 <在这里描述绩效标准>
组织绩效管理PPT课件
• 下图KPI绩效评估体系建立的流程
2021/6/20
26
1、确定工作 产出
2、建立评估 体系
3、设定评估 标准
4、审核KPI 指标
明确组织目标 增值产出 工作分析 客户关系图
工作产出权重
针对不同的工作 产出确定使用
指标类型 利用SMART原
则设计评估 指标
为各评估指标 划分权重
设定基本标准 和卓越标准 确定由谁来进
2021/6/20
8
完整的政府绩效管理系统
组织的绩 效目标： 组织的使 命、增值 目标、任 务和拟达 成绩效成
果
2021/6/20
部门的绩效目标： 部门如何为实现组 织增值目标而努力
项目的绩效目标： 项目的设计和运营 如何实现组织的增
值目标
员工个人 绩效指标 ：员工个 人工作标 准与工作 产出如何 贡献于组 织增值目
标
9
完整的政府绩效管理流程
（1）绩效 导向：
确定某种目 标或者组织 拟达成的某 种绩效成果
形式
（2）绩效 衡量：
设计、衡量 组织目标实 现的标尺和
指标系统
（3）绩效 改进与追踪 持续监测绩 效实现状况 ，不断改进
绩效水平
2021/6/20
10
二、 公共组织为什么需要绩效：
动力与困境
2021/6/20
• A代表 Attainable。可达到的、可实现的。目标和绩效水 平具有现实性（基本标准、卓越标准）；－在付出努力后 可以实现、适度时间内完成
• R代表 Realistic。现实的。员工知道自己的绩效可以观 察和证明；
• T代表 Time－Bound。有时限的。员工明确在什么时间， 在多长时间内完成。－使用时间单位，关注效率
绩效管理PPTPPT课件
反馈与沟通
将评估结果反馈给员 工，进行面谈或书面 沟通，听取员工的意 见和建议。
制定改进计划
根据评估结果和反馈， 制定员工个人发展计 划和改进措施。
绩效评估的注意事项
公正公平
确保评估标准和流程的公正公平，避 免主观因素和偏见影响评估结果。
及时反馈
及时将评估结果反馈给员工，以便员 工及时了解自己的工作表现和不足之 处。
未来绩效管理的发展趋势和挑战
未来发展趋势
随着组织内外部环境的变化，绩效管理也在不断发展。未来绩效管理将更加注重战略性目标、员工参 与和持续改进。同时，技术手段的进步也将为绩效管理带来更多的可能性。
未来挑战
未来绩效管理面临的挑战包括如何适应快速变化的环境、如何平衡不同利益相关者的需求、如何提高 绩效管理的公平性和有效性等。这些挑战需要绩效管理实践者不断探索和创新，以应对未来的挑战。
高层领导
高层领导的绩效管理更侧重于战 略决策、组织文化和领导力风格。 评估高层领导的表现时，还需考 虑其对整个组织的影响和长期发
展目标。
绩效管理的成功案例分享
ABC公司
该公司通过实施绩效管理，提高了员工的工作积极性和生产效率，从而实现了业 务增长和客户满意度提升。其成功之处在于制定明确的KPI、持续的反馈与沟通 以及公正的奖励机制。
绩效评估指标的权重分配
01
根据企业战略目标和业务重点， 对各项绩效评估指标进行权重分 配，以突出不同指标的重要程度 。
02
定期对权重分配进行审查和调整 ，以确保其与企业战略目标和业 务环境的适应性。
03 绩效评估的实施
绩效评估的周期和方式
周期
年度评估、季度评估、月度评估等，根据企业实际情况和需 要确定。
绩效管理与绩效评价 PPT
• 第二个目得着眼于员工过去得工作 表现,旨在作出总结。第三个目得着 眼于员工将来得发展,重在未来。因 此,有人用“双面神”来比喻绩效管 理,认为绩效管理就是既能看到过去, 又能看到未来得管理方法。
三、有效得绩效管理系统得标准
• 企业可通过以下五个标准来评价绩效管 理系统就是否科学。
• 1、战略一致性 • 2、明确性 • 3、效度 • 绩效管理系统得效度就是指绩效管理系
• 交替排序法指评估者首先把绩效最 优得员工列于榜首,把最劣者列于名 单末尾;然后在剩下得员工中挑选最 好得员工列于名单第二位,把业绩最 差得列在倒数第二位,循此程序,直至 全部排完。
• (2)两两比较法
• 两两比较法指在每项绩效标准上,将 所有员工两两相比,记录每位员工优 于其她员工得次数,按员工被评为较 优得总次数确定她们得排名,
完善得绩效管理系统
企业战略目标 工作分析 分解
确定绩效目标、绩效指标和绩效标准
制定绩效计划 绩效诊断和辅导 评估绩效 绩效反馈
评估结果应用
制定未 来计划
• 1、制定绩效计划
• 管理者与员工就员工在该绩效考核 期内应履行得工作职责、各项任务 得轻重缓急、预期达到得工作效果、 衡量绩效得标准、员工得自主权限、 可能遇到得障碍及解决方法等问题 进行探讨并达成协议。
• (1)图评价量表法
• 评价者可采用图评价量表法,从不同得绩效维度 对员工进行评价。
• 这些评价维度通常就是反映员工工作质量、工 作数量、工作独立性、业务知识水平、人际关 系、出勤情况等方面得工作特征指标,或根据员 工得工作行为分类,列出具体行为,以便评估者 评价被评估者在每类行为上得表现。
(例子见书P202)
• 一、绩效反馈得目得 • 绩效反馈对绩效管理非常重要。目得在于: (1)就被评估者得表现达成双方一致得看法; (2)让员工认识到自己所取得得成果和优点,鼓励她们
绩效管理培训课件(powerpoint62页)
绩效管理培训课件第1页：封面绩效管理培训副提升组织效能，激发员工潜能公司/组织标志日期和地点第2页：目录绪论绩效管理的概念绩效管理的重要性绩效管理流程绩效考核方法绩效反馈与沟通绩效改进策略案例分析第3页：绪论培训目的培训对象培训背景培训大纲概述第4页：绩效管理的概念定义：绩效管理是一个持续的过程，旨在设定目标、监控进展、评估成果，并持续改进员工和组织绩效。
绩效管理的核心要素：目标设定、绩效考核、绩效反馈、绩效改进第5页：绩效管理的重要性提高员工的工作效率和质量促进员工发展和职业成长增强组织的竞争力和市场响应能力改善员工满意度和留存率提高组织整体绩效和盈利能力第6页：绩效管理流程目标设定：明确绩效目标，确保目标 SMART（具体、可衡量、可达成、相关、时限性）绩效考核：定期评估员工绩效，提供反馈绩效反馈：与员工进行一对一沟通，讨论绩效结果绩效改进：制定改进计划，跟踪进展第7页：绩效考核方法360度反馈目标管理法（MBO）关键绩效指标（KPI）平衡计分卡（BSC）行为锚定等级评价法（BARS）第8页：绩效反馈与沟通绩效反馈的重要性提供有效反馈的技巧沟通中的倾听技巧处理绩效反馈的常见问题第9页：绩效改进策略绩效改进计划（PIP）培训与发展职业规划奖励与认可绩效管理系统的持续优化请根据这个框架继续完善您的课件，确保每一页都包含清晰、简洁的内容，并使用图表、图像和实例来增强视觉效果和信息传递。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
增减
卡
项目
奖惩 通报批评 警告 小过 大过 通报 嘉奖 小功 大功
增减
表扬
项目
企业管理人员考评项目表
2.确定评分标准 (1) (2) 3.制定考评办法 4.评定考核等级
四、绩效评估人员的选择
? 360度绩效反馈（360-degree feedback）图示 主管
其他 本人
被评 估者
顾客
同事 下属
评估者的评估信度 ——评估者对被评估者绩效的熟悉程度 ——评估者之间的权数分配（图36示0度）绩效评估权数分配
其他
本人 0.1
主管 0.3
被评 估者
顾客 0.3
同事 0.15
下属 0.15
? ——评估者的评估素质：认知素质、道德素质和心理素质 ? 影响信度的心理障碍 ? 首因效应 ? 近因效应 ? 晕轮效应 ? 投射效应 ? 同类效应 ? 回归效应 ? 权威效应 ? 仁慈效应
职业生涯管理
? 绩效评估与绩效管理 ? ——绩效评估是绩效管理过程的一个环节（图示）
（针对绩效问 题提出改进绩 效的措施）
设定绩效目标
（组织目标、部门目标、个人目 标层层分解）
改进目标的 执行情况）
绩效评估
（进行绩效评估，反馈 评估结果）
——传统考核与绩效评估的区别（见表）
个人行为
客观结果
环境限制 组织文化 经济条件
? 绩效评估的目的
? ——战略目的：提高员工绩效 实现组织目 标
? ——管理目的：为人力资源管理其他决策提 供依据（图示）
? ——开发目的：对雇员进行进一步开发，以 使他们能够有效地完成工作
? 绩效管理目的图示
人员培训
人力资源计划
人员招聘
晋升与奖惩
绩效评估 薪酬方案
? 绩效评估的准则 ? 评估内容的效度（validity) ——相关性是指设定的绩效评估指标与实际工作内容的相关性程度 ——效度要求高效度，尽可能减少偏离和缺失（图示）
绩效评估 指标体系 （左图）
偏离 效度 缺失
实际工作 内容范围 （右图）
? 指标设计的（SMART）法则
Specific —具体，确有实指 Measurable-- 用尺度可衡量的 Actionable-- 可行的，可操作的 Result-Orientated-- 结果导向，非过程描述 Time-tabled-- 有时间框架
绩效评估-组织中的绩效管理模型
一、绩效评估及其目的
? 绩效评估(Performance Appraisal,PA) 也称考核，考评或绩效评 价，即按照一定的程序、方法及指标定期对组织成员的工作绩效 进行评价。
? 组织中的绩效管理模型
组织战略 组织的长期与短期 目标以及价值观
个人特征 （技能，能力）
? 评价结果的信度
——信度（reliability）是指评估结果与实际绩效水平的相关性程 度
——评估周期信度 ——评估者信度（见后）
三、绩效评估量表的设计
1.设定考评项目
基本 领导 策划 工作 责任 沟通 授权 品德 成本 等 考评 能力 能力 绩效 感 协调 指导 言行 意识 项目
出勤 全勤 迟到 旷工 产假 事假 病假 婚假 未打 丧假
五、绩效评估结果的反馈
? 反馈绩效结果的目的：改进而不是指责 ? 反馈面谈的技巧 ? 被评估者的申诉 ? 按绩效评估结果实施管理
比较因素
绩效评估
传统考核
战略目的
目标或指标设定 绩效督导 参与主体 方法 结果表示 反馈 个人感受
服务于组织整体目标
被评估者参与 有 360度反馈 按客观标准全方位评估 绩效目标达到程度 注重绩效状况 指导性改进绩效
无
被考核者不参与 无 人事部门或上级 主观概括、孤立考核 优点或缺点 注重缺点和指责 惩罚性威慑