人力资源的优化配置模型

人力资源的优化配置模型
人力资源的优化配置模型

人力资源的优化配置模型

摘要

本文通过合理假设,在考虑到公司的人员结构,工资情况,以及所接项目要求的因素下,把公司合理安排技术人员、人力资源问题转化为线形规划中的目标函数与约束条件问题,建立模型。从而使人力资源得到合理的配置,使公司每天得到最大的直接收益。

从公司一方的利益出发,得到了使公司获得最大利益的目标函数,并考虑到公司以及各项目对总人数的限制,得到总的约束条件。用数学软件lingo与lindo求出了人员分配的最优解,再得出的最优解的基础上随机取值与其比较,用matlab对数据进行处理及计算。分析与比较之后得出最优的人员分配如下:A项目高级工程师1人,工程师6人,助理工程师2人,技术员1人;B项目高级工程师5人,工程师3人,助理工程师5人,技术员、3人;C项目高级工程师2人,工程师6人,助理工程师2人,技术员1人;D项目高级工程师1人,工程师2人,助理工程师1人,技术员0人。公司达到的最大收益为27090.00元每天。

关键词:(线性规划目标函数约束条件 lingo lindo matlab 最优解人力资源)

一问题重述

“PE公司”是一家从事电力工程技术的中美合资公司,现有41个专业技术人员,其结构和相应的工资水平分布如表(一)

表(一)

目前,公司承接四个工程项目,其中两项是现场施工监理,分别在A地和B地,主要工作在现场完成;另外两项是工程设计,分别在C地和D地,主要工作在办公室完成。由于四个项目来源于不同客户,并且工作的难易程度不一,因此,各项目的合同对有关技术人员的收费标准不同,具体情况如表(二)

表(二)

为了保证工程质量,各项目中必须保证专业人员结构符合客户要求,具体情况如表(三)

表(三)

说明:

(1)表中“1~3”表示“大于等于1,小于等于3”,其他有“~”符号同理。

(2)项目D,由于技术要求较高,人员配备必须是助理工程师以上,技术员不能参加。

(3)高级工程师相对稀缺,而且是保证质量的关键,因此,各项目客户对高级工程师的配备有不能少于一定数目的限制。各项目对其他专业人

员也有不同的限制或要求。

(4)各项目客户对总人数都有限制。

(5)由于C、D两项目是在办公室完成,所以,每人每天有50元的管理费开支。

(6)由于收费是按人工计算的,而且4个项目总共同时需要的人数是10+16+11+18=55,多于公司现有人数41,因此需要解决的问题是:

如何更合理的分配有限的技术力量,使公司每天的直接收益最大?写

出相应的论证报告。

二 模型的假设

1, 每一个人只做一项工作; 2, 每个人都能做完一天的工作;

3, 公司的员工在工作时不受任何外界环境的影响如:天气状况,工作环境; 4, 对于C 、D 两项工程的费用除了管理开支外,无其他的经济开支; 5, 技术人员在工作期间无任何外来人士的加入; 三 符号说明

b : 公司不同人员工资的向量表达式

1a : 高级工程师收费标准的向量表达式 2a : 工程师的收费标准 3a : 助理工程师的收费标准 4a : 技术人员的收费标准

ij x [,(1i j = 2 3 4)]各项目对专业技术人员的最佳结构要求 A : 技术人员收费标准矩阵 Z : 目标函数

max Z : 取得最大收益时的目标函数值即最优解

四 问题分析

由题意可知:本题主要关心的问题是有关人力资源的优化配置问题,而这一问题也是现代人力市场上合理安排人员以及企业获最大利润的一个重要的问题。

从题中了解到本题主要是为合理安排人员以使公司获得最大利润,由题意可知该公

司人员安排问题也既是线性规划问题中的目标函数与约束条件问题,而从题中可知该目标函数为企业的直接利润,既直接利润=总收费-技术人员的日工资-工地施工的开支。总的收费由表(2)所给的不同项目和各种人员的收费标准可得,技术人员的日工资由表(1)可得,从而由表(3)可得,既题中的约束条件。

利用lingo 软件对其进行求解很好的得出了各项技术人员安排情况,从而进行不同技术人员的最合理的分配即为如图所示:

五 模型的建立及其求解

从表(1)中可知:公司的人员工资可表示为向量()250200170110T

b =由表(2)中可得不同项目和各种人员的收费标准可分别表示为向量:

()11000150013001000T

a = ()2800800900800T

a = ()3600700700700T a = ()4500600400500T a =

设矩阵 ()1234A a a a a =。

设A 地的施工为事件1,B 地的施工为事件2,C 地的施工为事件3,D 地的施工记为事件4,同时记高级工程师为1,工程师为2,助理工程师为3,技术人员为4

所以由表(3)的约束条件A 、B 、C 、D 可得向量:

()111121314T

x x x x x = ()221222324T

x x x x x = ()331323334T x x x x x = ()441

42

43

44T x x x x x =

记矩阵 ()1

23

4X x x x x =

题中表(1)、表(2)中数据的技术人员的日工资与不同项目和各种人员的收费标准以及C 、D 两地由于在办公室完成而需要每人每天50元的管理费开支可的得目标函数为既直接利润=总收费-技术人员的日工资-工地施工的开支 所以目标函数的数学表达式可表示为:

max 4

4

11223344341

1

50j j j j j j j j Z a x a x a x a x X b x x ==骣÷?÷=+++--+?÷?÷?桫

邋 因为该电力工程技术的中共合资公司现有专业技术员是41人可得:

4

4

11

41ij i j x ==£邋

-----------------Ⅰ

从表(3)中的对各项技术人员对各项工程的结构的需求的限制 即: ① A 地分配的人员小于10

② B 地分配的人员小于16 ③ C 地分配的人员小于11 ④

D 地分配的人员小于18

可得出其约束条件为:

4

11

10j j x =£?

------------------⑴-

4

21

16j j x =£?

-------------------⑵

4

31

11j j x =£?

-----------------⑶

4

41

18j j x =£?

------------------⑷

由各项目与与专业技术人员结构关系

即: A 项目需要高级工程师1~3名、工程师大于2人、助理工程师大于2人、技术人员大于1人

B 项目需要高级工程师2~5名、工程师大于2人、助理工程师大于2人、技术人员大于3人

C 项目需要高级工程师2名、工程师大于2人、助理工程师大于2人、技术人员大于1人

D 项目需要高级工程师1~2名、工程师大于2~8人、助理工程师大于1人、技术人员大于0人

可得出约束条件为:

11

13x # --------------------、⑸

122x 3 -----------------------⑹

132x 3 -----------------------⑺

141x 3 -------------------------⑻ 21

25x # ------------------------- ⑼

222x 3 ------------------------ ⑽

232x 3 -------------------- ⑾ 243x 3 ---------------------- ⑿ 312x = ---------------- ⒀ 322x 3 ------------------ ⒁ 332x 3 --------------------- ⒂

341x 3 ------------------- ⒃ 4112x # -------------------- ⒄ 42

28x # ---------------- ⒅

431x 3 ----------------------- ⒆ 440x = ------------------ ⒇

由表(1)中因为高级工程师人数为9人,工程师人数为17人,助理工程师为10人,技术员为5人,所以对于各项工程的人员安排的约束条件如下

4

11

9i i x =£?

4

21

17i i x =£?

4

31

10i i x =£? ③

4

41

5i i x =£?

纵上所述:我们得出该公司人员分布与人员结构的约束条件为(Ⅰ,⑴~⒇,①~④)

然后,我们对目标函数与约束条件所构成的现性规划问题用lingo软件进行了求解见附录[2]:①;

通过求解我们得出了本题的一个比较合理的人员分布,既为技术人员在A、B、C、D各地的分布如表(4)所示;

表(4)

最优解max Z=27090.00元/天

六模型的评价及推广

1.模型的评价

本模型通过对“PE公司”的技术人员结构及工资情况、不同项目和各种人员的收费标准、各项目对专业人员技术人员结构的要求进行分析,从而将本题中所要求的如何分配技术力量问题转换成为线性规划问题中的目标函数与约束条件问题的求解,然后利用lingo软件很好的进行了求解,从而实现人力资源的合理利用,达到了人力资源的最优化配置,从而使公司达到最大的收益。

本模型利用数学线性规划的知识,求得了人员的最优分配,而人员最优分配的目的是达到最大收益,因此此模型的建立对于公司的人员分配有较好的实用性。

由于本模型是建立在使公司获得最大利益的基础上的,而不是建立在项目投资方。因此在考虑问题的时候难免出现偏差。

本模型的假设是在理想的情况下进行的,使得模型有一定的局限性。

2.模型的推广

随着现代社会的发展,岗位的激烈竞争,面对众多的应聘人员,招聘公司如何安排员工,获得最大的收益是一个急待解决的问题。而本模型就此问题出发,以公司的收益作为目标函数,从而提供了一种人力资源合理分配的模型。很好的实现企业公司对人才以及技术人员的合理利用,并且比较好指导着企业公司对人力资源的安排,以达到最大的收益

此模型不仅适用于公司的人员分配,而且适用于不同结构的人员招聘。

论证报告

1.方案背景

一家从事电力工程技术的中共合资公司“PE公司”承接了4项工程项目(两现场设施工程,2个工程设计),都来至不同的客户,且工作环境不一,工程设计在办公室工作。而现今该公司有41个专业技术人员,且结构与相应的工资水平也不一样,另外不同项目的合同对不同的技术人员的收费标准也不一样,针对这一背景特制定本模型方案:一是合理安排个专业技术人员,使其符合客户的要求并且满足工程的高质量进行,二是使公司的日收入达到最大的收益。

2.公司人员状况与客户要求

一公司现有专业技术人员41人,另外在C、D两地的工作是在办公室里进行,需要每人每天50元的管理费开支,二客户要求方面现有4项工程其中2项是现场施工监理,分别在A地和B地,主要工作在现场完成:另外2项,分别在C、D进行主要工作在办公室完成,各项工作来源于不同的客户且对工作人员的收费标准也不同具体如表(2)所示,客户为了保证工作的质量,还对必须保证工作人员的结构具体见表(3)。

特别是D项工作对技术人员的要求比较高,要求技术人员的配备必须在助理工程师以上,技术人员要求不参加,而高级工程师相对来说比较稀少,而客户对高级工程师的要求比较高,每一个工程项目都必须要有高级工程师的参加,且对不同的技术人员也有不同的要求,客户对总人数也有限制。

3.方案依据

根据客户依据和顾客要求建立数学模型

公司的收益由公司收入和支出组成,而支出有技术人员的工资和管理开支组成

Ⅰ:公司4个项目的总收入

Ⅱ:公司付给工作人员的工资

Ⅲ:工作人员的管理费开支

公司的收益由公司总收入、工作人员工资、管理开支组成,即收益Z=Ⅰ-Ⅱ-Ⅲ,在加上约束条件就可以建立一个数学模型,利用数学软件对模型进行处理求解,就可以得出最好分配人力资源的方案。

4.方案内容

根据上述方案依据中模型的求解,可以得出人员的优化方案如表(4)

最大日收益为27090.00元

5.方案论证

公司总希望给自己带来最大的收入,所以为给自己带来最大的收益公司人员在作出决策时总是从带来最好大收益的项目上考虑,以得到跟高的利润而逐步分析。

根据提中数据我们得出每类员工做不同项目每天能给公司带来最大单人收益(单人收益=总收费-单人工资-管理开支)及优先顺序排名如表(5)所示:

表(5)计算过程见附录[2]:④

从表中的单人收入及排名以利润大的优先考虑原则来对A、B、C、D四个项目进行

随机取值如表(6);

表(6)

计算可得出利润Z1=26850.00<27090.00(计算过程见附录[2]:②)

在随机取一组数据如表(7)

表(7)

计算可得出利润Z1=25510.00<27090.00(计算过程见附录[2]:③)

通过对得到的数据进行分析,并与实际的收益进行比较,我们可以初步论证方案的可行性。但是由于我们在建立模型的时候,只是从线性规划方面以及在公司利益进行考虑的,没有对多方面的问题进行讨论求解,因此,本方案并不一定是最好的,只能证明是相对较好的一种方案,所以得到的原方案可行但不一定最优。

6.方案的执行

公司依据计算得出的数据对人员进行分配,并按照各项项目对各种技术人员的要求,尽量使客户满意。,并且使人员分配到适合自己的岗位上,充分发挥自己的优势。

对于公司员工的专业水平,由于存在着或多或少的的差距。有的人喜欢在户外工作,有的人喜欢在施工场地工作,因此可以考虑把人员分别分配到办公室工作和现场工作。

而且,考虑到工作人员对新工作的适应程度和本人对客户的熟悉程度的不同,也尽量使人员分配到熟悉的工作环境种工作。

在充分考虑到各种因素的条件下,把工作人员分别分配到适合自己的岗位上,这样才能最大地发挥员工的才能,为公司带来更多的收益。

7.方案的优点和缺点

特点:该方案通俗易懂,简单易行,原理清晰,依据可靠,论证有力。

优势:通过合理分析,建立模型,对人员进行合理分配,使得公司获得最大的直接收益。

参考文献

附录

附录[1]:

本模型只是从公司的最大利益出发考虑问题而没有从实际的客户需求是考虑所以该模型有一定的局限性且比较理想化

附录[2]:

max=1000*x11+1500*x21+1300*x31+1000*x41+800*x12+800*x22+900*x3 2+800*x42+600*x13+700*x23+700*x33+700*x43+500*x14+600*x24+400*

x34+500*x44-50*x31-50*x41-50*x32-50*x33-50*x34-50*x42-50*x43-5 0*x44-250*x11-250*x21-250*x31-250*x41-200*x12-200*x22-200*x32-200*x42-170*x13-170*x23-170*x33-170*x43-110*x14-110*x24-170*x3 4-170*x44;

x11+x12+x13+x14<=10;

x21+x22+x23+x24<=16;

x31+x32+x33+x34<=11;

x41+x42+x43+x44<=18;

x22>=2;

x23>=2;

x24>=3;

x12>=2;

x13>=2;

x14>=1;

x31=2;

x32>=2;

x33>=2;

x34>=1;

x11>=1;

x11<=3;

x21>=2;

x21<=5;

x41>=1;

x41<=2;

x42>=2;

x42<=8;

x43>=1;

x44=0;

x11+x12+x13+x14+x21+x22+x23+x24+x31+x32+x33+x34+x41+x42+x43+x4 4<=41;

x11+x21+x31+x41<=9;

x12+x22+x32+x42<=17;

x13+x23+x33+x43<=10;

x14+x24+x34+x44<=5;

Global optimal solution found at iteration: 25

Objective value: 27090.00

Variable Value Reduced Cost X11 1.000000 0.000000

X21 5.000000 0.000000

X31 2.000000 0.000000

X41 1.000000 0.000000

X12 6.000000 0.000000

X22 3.000000 0.000000

X42 2.000000 0.000000 X13 2.000000 0.000000 X23 5.000000 0.000000 X33 2.000000 0.000000 X43 1.000000 0.000000 X14 1.000000 0.000000 X24 3.000000 0.000000 X34 1.000000 0.000000 X44 0.000000 0.000000

Row Slack or Surplus Dual Price

1 27090.00 1.000000

2 0.000000 50.00000

3 0.000000 50.00000

4 0.000000 100.0000

5 14.00000 0.000000

6 1.000000 0.000000

7 3.000000 0.000000

8 0.000000 -40.00000

9 4.000000 0.000000

10 0.000000 -100.0000

12 0.000000 -300.0000

13 4.000000 0.000000

14 0.000000 -100.0000

15 0.000000 -400.0000

16 0.000000 -500.0000

17 2.000000 0.000000

18 3.000000 0.000000

19 0.000000 0.000000

20 0.000000 -500.0000

21 1.000000 0.000000

22 0.000000 0.000000

23 6.000000 0.000000

24 0.000000 0.000000

25 0.000000 -200.0000

26 0.000000 480.0000

27 0.000000 720.0000

28 0.000000 70.00000

29 0.000000 0.000000

30 0.000000 0.000000 ②

a=[750 600 430 390 1250 600 530 490 1000 650 480 240 700 550 480 340];

>> b=[1 3 5 1 5 6 2 3 2 6 2 1 1 2 1 0]'

b =

1

3

5

1

5

6

2

3

2

6

2

1

1

2

1

>> z=a*b

z =

26850

>> a=[750 600 430 390 1250 600 530 490 1000 650 480 240 700 550 480 340]; b=[1 3 5 1 5 6 2 3 2 6 2 1 1 2 1 0]';

>> c=[1 6 2 1 5 4 2 3 2 5 2 1 1 2 1 0]';

>> z=a*c

z =

25510

max

1000x11+1500x21+1300x31+1000x41+800x12+800x22+900x32+800x42+600x13+700x23+7 00x33+700x43+500x14+600x24+400x34+500x44-50x31-50x41-50x32-50x33-50x34-50x4 2-50x43-50x44-250x11-250x21-250x31-250x41-200x12-200x22-200x32-200x42-170x1 3-170x23-170x33-170x43-110x14-110x24-170x34-170x44

st

x11+x12+x13+x14<=10

x21+x22+x23+x24<=16

x31+x32+x33+x34<=11

x41+x42+x43+x44<=18

x22>=2

x23>=2

x24>=3

x12>=2

x13>=2

x14>=1

x31=2

x32>=2

x33>=2

x34>=1

x11>=1

x11<=3

x21>=2

x21<=5

x41>=1

x41<=2

x42>=2

x42<=8

x43>=1

x44=0

x11+x12+x13+x14+x21+x22+x23+x24+x31+x32+x33+x34+x41+x42+x43+x44<=41 x11+x21+x31+x41<=9

人力资源管理成长量级模型

管理级综述 (3) 人员配置(Staffing ) (4) 主要目的(Purpose ) (4) 基本描述(Description ) (4) 目标(Goals ) (4) 执行任务(Commitment to Perform ) (5) 执行能力(Ability to Perform ) (6) 最佳实践(Practices Performed ) (8) 衡量与分析(Measurement and Analysis ) (20) 验证与改进(Verifying Implementation ) (22) 沟通与协调(Communication and Coordination ) (23) 主要目的 (23) 基本描述 (23) 目标 (24) 执行任务 (24) 执行能力 (26) 最佳实践 (27) 衡量与分析 (32) 验证与改进 (33) 工作环境(Work Environment ) (35) 主要目的 (35) 基本描述 (35) 目标 (35) 执行任务 (36) 执行能力 (36) 最佳实践 (38) 衡量与分析 (43) 验证与改进 (44) 绩效管理(Performance Management ) (46) 人力资源管理成长量级模型 hualin-liu 数字签名人 hualin-liu DN :cn=hualin-liu ,c=CN-中国, email=hualin_liu1225@hotmail. com 日期:2007.04.15 00:17:39 +08'00'

人力资源能力成熟度模型——管理级文本 主要目的 (46) 基本描述 (46) 目标 (46) 执行任务 (47) 执行能力 (49) 最佳实践 (51) 衡量与分析 (61) 验证与改进 (62) 培训与发展(Training and Development) (64) 主要目的 (64) 基本描述 (64) 目标 (64) 执行任务 (65) 执行能力 (65) 最佳实践 (67) 衡量与分析 (72) 验证与改进 (73) 薪酬(Compensation) (75) 主要目的 (75) 基本描述 (75) 目标 (75) 执行任务 (76) 执行能力 (77) 最佳实践 (78) 衡量与分析 (84) 验证与改进 (85)

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做 人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效 解决问题的能力的自我信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识 在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需 求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作

亲和力指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威的约束所流露出的一种情感力量 10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名 称定义 级 别 行为表现 公司知识包括行业 知识、公司 文化(发展 历史、价值 观等)、组 织结构、基 本规章制 度和业务 流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展 历史,熟悉与本岗位有关的管理制度、流程2级 了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来 发展方向以及相关管理制度、整体运作流程, 了解公司整体战略规划以及战略步骤 3级 洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整 体战略规划以及战略步骤对公司运作流程与 制度提出系统、科学的建设方案,以支持、保 证战略目标的实现 管理知识包括管理 学、经济 学、人力资 源管理、战 略管理等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工 作中能够理解企业的一些人事政策、管理措施2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关 管理知识,能够进行下属员工工作分配、落实 工作计划、对工作结果进行考核评价等管理工 作 3级在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方

人力资源配置优化模型

xxxx实验论文报告 系(院):统计与数学学院 专业:经济学 班级:经基10-1 学号: 20100500xx 姓名: xxx 课程名称:数学建模 实验时间: xxxxxx 指导教师: xx老师 云南财经大学教务处制

用lingo求解人力资源的优化配置问题 摘要 随着中国企业的发展,缺乏科学合理的布局和人力资源配置管理是目前不少小型企业进一步发展的主要障碍。针对这一情况,本文关注企业人力资源配置与企业的最大利润之间的关系,在企业的人力资源配置方面,就如何更有效的提升人力资源配置的效率与企业的利益,本文进行了一些初步的建模研究。 对于该人力资源配置问题,要求如何合理地分配现有的技术力量,使公司每天的直接受益最大,同时人员的分配要满足一定的结构约束条件。在此情况下,通过建立模型,用lingo程序求解有约束的线性规划问题。针对不同的客户要求,首先进行模型假设,然后建立具体的模型进行求解。求解出来的结果再进行灵敏度分析,从而进一步确定当目标函数的利润系数和约束右端项发生小的变化时,最优基和最优解、最优值如何变化。 最后,根据模型假设,联系实际情况,对该模型进行一定的优化改进处理,从而达到更适合现实人员配置情况的目的,进而使该模型在现实中得到推广。 [关键词]:(人力资源模型利润最大lingo 灵敏度最优解)

一、问题重述 “PE公司”是一家从事电力工程技术的中美合资公司,现有41个专业技术人员,其结构和相应的工资水平分布如表1所示。 表1 公司的人员结构及工资情况 工作在现场完成;另外两项是工程设计,分别在C和D地,主要工作在办公室完成。由于4个项目来源于不同的客户,并且工作的难易程度不一,因此,各项目的合同对有关技术人员的收费标准不同,具体情况如表2所示。 表2 不同项目和各种人员的收费标准 为了保证工程质量,各项目中必须保证专业人员结构符合客户的要求,具体情况如表3。 表3 各项目对专业技术人员结构的要求 (1)表中“1~3”表示“大于等于1,小于等于3”,其它有“~”符号的表示相同的意义。 (2)项目D,由于技术要求较高,人员配备必须是助理工程师以上,技术员不能参加。 (3)高级工程师相对稀缺,而且是保证质量的关键,因此,各项目客户对高级工程师的配备有不少于一定数目的限制。各项目对其他专业人员也有不同的限制或要求。 (4)各项目客户对总人数都有限制。 (5)由于C、D两项目是在办公室完成,所以每人每天有50元的管理费开支。 (6)由于收费是按照人工计算的,而且4个项目总共同时最多需要的人数是10+16+11+18=55,多于公司现有的人数41。因此需要解决的问题是:如何合理地分配现有的技术力量,使公司每天的直接受益最大?写出相应的论证报告。

人力资源配置模型研究

人力资源配置模型研究 一、引言 杰克·韦尔奇曾说,“用人之道,其精髓就是将合适的人放在合适的位置上,使其长处得以发挥,短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”我国目前的人力资源配置尚处在观念导入阶段,主要仍然是依靠配置者的经验分析与主观判断,结果人事不合、结构失衡等等现象时有发生,给组织造成巨大的内耗,严重影响了组织的人力资源效率与效益,已经成为制约组织生存与发展的瓶颈。如何有效地配置人力资源,已成为了人力资源管理的一个亟待解决的新课题。 二、人力资源配置的涵义 对于人力资源配置的定义,理论界并没有达成共识。从组织管理的微观角度来看,所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训,把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理的安排在所需要的岗位上,形成一定的结构效应,并使之与其他经济资源相结合,使得人尽其才,提高人力资源利用率,最大限度的为组织创造更多效益。根据这样的定义,人力资源配置包括人力资源初始配置及再配置两个部分,初始配置是指组织从外部吸纳人员的招聘活动,再配置则是指在组织内部进行的晋升、降职、轮岗及其与它们相关的一系列活动。 三、人力资源匹配模型要素的构建 1、数量要素 顾名思义,数量要素就是指,配置人员在数量上产生与岗位对应关系。但是,这种关系并不是一成不变的,会随着组织外部环境及自身的变化发生改变。 2、质量要素 (1) 人与事的匹配。人与事的匹配又可称为“人岗匹配”,它是人力资源配置的重点。人岗匹配指岗位的要求与个人能力及素质的匹配。进行人岗配置时,应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上,因人而异,按能配岗;还应根据岗位的能力要求安排适合的人,因岗选人。实现人岗匹配的前提是工作分析和人才测评,工作分析是对岗位的认识(岗位职责及岗位的要求)、人才测评是对个人的认识(知识、能力、性格、技能等)。 (2) 人与人的匹配。如果将人岗匹配比作“选零件”,重在人与事的统一,能与位的对应;那么人与人的配置则是人岗匹配的展开与深化,它犹如“装整机”重在人与人的协调,部分与整体的和谐。人与人的匹配是指在一个组织或一个部门中,具有各种职位类别、专业知识、能力、素质、性格、经验和性别、年龄的人员,从纵向和横向两个方面达成恰当的比例配置,呈现相对稳定的有机联结。同质性容易造成相互磨擦、相互削弱,很难成互补结构,造成耗散减值。因此,优势互补是我们在人与人匹配中首先考虑的,使群体内部成员间,互相补充、互相学习、互相激励,产生群体结构优化的整体效能。

人力资源管理者的能力素质模型

华南农业大学《职业素养提升与就业指导》 小组作业评分表(封面)

人力资源管理者的胜任力素质模型 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面,从事人力资源管理工作的管理者,不但在行政事务上,而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理; 另一方面,人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识,同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来,市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征,它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念,在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力,从而确认公司人力资源管理人员需具备的关键胜任力。(比如,直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究,已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中,Towers Perrin和IBM公司合作,对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中,普遍认可以下的胜任力特征: l 计算机知识(直线主管人员观点); l 广博的人力资源知识和观念(学者观点); l 预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); l 对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

人力资源三支柱模型

人力资源三支柱模型 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】

原创干货|人力资源三支柱之角色与定位初探 企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离,通过建立HR专家中心(COE),集中企业内的HR专家,从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平;通过建立HR共享服务中心(SSC),为企业提供标准化、流程化、专业化的服务,实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高;通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求,按需服务,从人力资源的专业化角度,为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务,并就存在的问题,提出和推进整体的解决方案。将人力资源的管理重心向战略性转移。在实际工作中,人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方,或者是偏于理论,缺乏可操作性,或者是偏于实战,缺乏前瞻性。 一、人力资源三支柱的总体角色与定位 人力资源的三支柱管理模式,是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜,提高人力资源整体服务的质量、效率和效能,因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。

图一、人力资源:三支柱“的角色与定位 首先,共享服务(SSC)是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来,让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来,因此,共享服务的核心是服务!我们在探讨和定位共享服务的时候,应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理,其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议(SLA),形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。 而专家中心(COE)应该是由企业内的人力资源管理专家来组成,应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验,他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性,同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行,专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。

人力资源管理五因素分析模型资料讲解

人力资源管理五因素分析模型 2007-9-23来源:中国人力资源开发网作者:陈谏 在当今企业管理学界研究得最多的领域就是人力资源管理,其实中国从来不缺乏对人管理的先进思想和智慧,古往今来,在历史的长河中涌现了不计其数育才、求才、用才的经典故事,只不过这些故事的经典之处,并非在商业;目前竞争激烈的商业环境中,产品和营销策略被普遍认为是是企业的主要价值,近几年我们通过对人力资源管理的深入研究发现,不容易为竞争者模仿、复制的"人才"和"企业文化",才是独一无二的价值所在。企业的成功,取决于一个具竞争力的优势上,即企业员工的表现。换言之,优秀的专业人才是带领企业创造绩效与价值的关键。企业如何找到适合企业文化、又有能力协助企业成长的人才,是我们人力资源管理工作者最核心的工作之一。人力资源部门必须通盘了解企业未来几年的目标及营运方向,协助企业配合策略规划,订定出切合时宜的人力资源管理模式。 要寻找人力资源管理模式,我们必须先研究人力资源管理的对象,其实,人力资源管理的对象不仅仅是"人",还包括"岗位"、"团队"、"职务簇"、和"关联".对于人的研究,我们大体上会注重于人的素质、人的能力、人的知识、人的业绩、人的价值、人的报酬、人的成本、人的投资等方面,这些信息都是依附在"人"这个活动的载体上,不管是"自然人理论"还是"科学人理论",或者是"职业人理论",都离不开对这些要素的分析与研究。 岗位的定义是大家最熟悉的,让我们忽视的是构成岗位的要素:岗位的目标、岗位的资源、岗位的重要性、岗位的胜任力模型、岗位的发展属性等。 职务簇是具备同样属性要素、但存在量差的岗位集合,同一个职务簇中不同的岗位,存在等级、重要性、目标等的差异。处于相同职务簇的群体,我们会用同样的管理方式去管理,如培训、考核、资源调配、薪酬设计等等。 团队是相对分散的人的集合,有非常多的组合规则,这些规则来源于"人"和"岗位"的属性,

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源:《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中,必须解决几个问题:一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作,这是选拔标准问题,即胜任力模型;二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质,这是选拔方式与手段问题,即测评工具;三、具有什么样绩效的人才算优秀,这是绩效考核问题;四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质,从而进行针对性的缺口培训,这是培训体系问题。在这四个问题中,胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点,为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分,可以迁移到不同的情况中,并且能持续相当长的时间,因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素:知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中,胜任力模型可以运用在五大方面: 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外,还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质,以便“让合适的人做合适的事”,进而在选对人的基础上,建立基于胜任力的招聘甄选决策流程,构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在:扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点,使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点;基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

胜任能力模型(人力资源管理)学习资料

新经济时代,人力资源管理将面临一系列的社会经济变化,公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力,企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是哪些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说,新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。本文将对以公司战略与核心竞争优势为基础的胜任能力发展体系进行研究。 一、胜任能力的缘起与定义 胜任能力模型的应用起源于21世纪50年代初。 当时,美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官 的效果不理想。许多表面上很优秀的人才,在实际工 作中的表现却令人非常失望。麦克里兰(McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测 实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中,麦克 里兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键 性的理论和技术。例如:抛弃对人才条件的预设前提,从第一手材料出发,通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析,识别能够真正区分工作业绩的个人条件。 1973年,哈佛大学的戴维?麦克兰德教授提出了"胜任能力"概念,英文为competency,并建立了冰山胜任能力模型,从品质和能力层面论证了个体与岗位工作绩效的关系。他认为个体的态度、价值观和自我形象,动机和特质等潜在的深层次特征,将某一工作(或组织、文化)中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作胜任能力,认为胜任能力是决定工作绩效的持久品质和特征。例如,绩效出众者具有较强的判断能力,即能够发现问题,采取行动加以解决,并设定富有挑战性的目标。 经过多年的管理咨询实践,并结合国外管理咨询公司的经验,笔者认为:胜任能力是知识、能力及职业素养的整合,这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。 胜任能力包括三个方面:知识、能力和职业素养。知识是指员工为了顺利完成自己的工 作所需要的东西,如专业知识、技术 知识或商业知识等,它包括员工通过 学习、以往的经验所掌握的事实、信 息、和对事物的看法。能力是指员工 为实现工作目标、有效地利用自己掌 握的知识而需要的能力,如手工操作 能力、逻辑思维能力或社交能力。能 力是可以通过重复性的培训或其他形 式的体验来逐步建立。职业素养是指 组织在员工个人素质方面的要求。职

人力资源配置的个人与岗位动态匹配模型

力资源配置的个人与岗位动态匹配模型 作者:罗伟良 一、引言 随着世界经济一体化以及中国加入WTO,对人才的争夺将更加激烈。人力资源是企业各项资源中最宝贵、最重要的资源,是物质资源的主宰,是企业发展的“第一资源”,企业中其它资源的组合、运用都要靠人力资源来推动。但是,一个企业光有人力资源的堆积还是不够的,必须对人力资源进行有效合理的配置,才能发挥其最大效益,否则,第一资源只会使企业产生更大的内耗。 企业人力资源的配置,就是通过考核、选拔、录用和培训,把符合企业发展需要的各类人才及时、合理地安排在所需要的岗位上,使之与其他经济资源相结合,形成现实的经济运动,使得人尽其才,提高人力资源生产率,最大限度地为企业创造更多的经济效益与社会效益。人力资源配置既是人力资源管理的起点,又是人力资源管理的终点,其最终目的是要达到个人———岗位的匹配,提升组织的整体效能。人力资源配置效益的高低直接影响企业其它资源的合理利用和整体配置效益,它是决定企业能否持续、稳定、快速发展的关键因素。 人力资源的配置既包括一个国家对全部人力资源的宏观配置,也包括企业与部门层次的微观配置。本文将专门探讨企业人力资源配置的有关问题。 二、我国企业人力资源配置存在的问题 人力资源配置如此重要,但在国内很多企业和行业,都或多或少的存在人力资源配置不合理的现象。尤其是“大材小用”的人力资源配置问题在许多企业都存在,它们不顾自身的实际情况,盲目追求高学历人才,但把高素质的人才招进来后,又将其放于低价值岗位上,从而造成企业成本的上升和人力资源的浪费。正因为如此,在人才市场上,才会出现某某单位招门卫时也需本科学历的不合理现象。通观我国企业在人力资源配置上的一些做法,如下的一些人力资源配置问题值得引起企业领导者和人力资源部门的重视: 企业人力资源短缺与人力资源浪费并存 我国企业由于受传统计划体制和政策因素的影响,企业生存内外环境差,效益低下,企业发展所需人才引不进,现有人才留不住,企业发展所需的人力资源相当短缺。另外,由于有的领导者素质不高,在人才配置上不是考虑充分发挥企业人才的聪明才智,而是想方设法去卡住人才,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了企业现有人力资源的极大浪费。

(人力资源管理)岗位能力素质模型实施方案

制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案 第一章总则 第一条建立员工岗位能力素质模型的目的 1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工;便于选拔、开发人才,建立能力发展阶梯;便于内部人员的合理配置;可以更加有效地组合人才,以实现管理目标和发展战略。 2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向,给员工一个自我认知的工具。 3、激励员工结合岗位需求,针对自己的差距,有计划有目标地学习与成长,帮助员工更好地提高个人绩效;帮助员工更好地提高个人绩效。 4、明确各岗位能力素质要求,为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。 第二条员工岗位能力素质模型建立原则 1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。 2、关注行业特点和业务流程特点,体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异 3、坚持对岗原则,从岗位对能力素质需求的实际出发,认真作好调查分析工作,为模型完整建立奠定扎实基础。 4、严格遵循“客观、科学”的原则,真实反映各岗位实际能力素质要求,尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。 第三条员工岗位能力素质模型实施对象 制造二部所有在岗的正式员工。 第四条组织结构及职责 1、部领导 ⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求; ⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进; ⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认; 2、工作小组 ⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架,确定建模流程、方法, 形成建模实施方案; ⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛 选、论证,设计调查使用表格; ⑶形成能力素质模型,并进行评估、确认; 3、各部门 ⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施;

人力资源配置模型研究

人力资源配置模型研究 Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

人力资源配置模型研究 一、引言 杰克·韦尔奇曾说,“用人之道,其精髓就是将合适的人放在合适的位置上,使其长处得以发挥,短处得以克服。这样个人和组织都能得到持续的发展。”我国目前的人力资源配置尚处在观念导入阶段,主要仍然是依靠配置者的经验分析与主观判断,结果人事不合、结构失衡等等现象时有发生,给组织造成巨大的内耗,严重影响了组织的人力资源效率与效益,已经成为制约组织生存与发展的瓶颈。如何有效地配置人力资源,已成为了人力资源管理的一个亟待解决的新课题。 二、人力资源配置的涵义 对于人力资源配置的定义,理论界并没有达成共识。从组织管理的微观角度来看,所谓人力资源配置就是通过考核、选拔、录用和培训,把符合组织价值观和发展需要的人才及时、合理的安排在所需要的岗位上,形成一定的结构效应,并使之与其他经济资源相结合,使得人尽其才,提高人力资源利用率,最大限度的为组织创造更多效益。根据这样的定义,人力资源配置包括人力资源初始配置及再配置两个部分,初始配置是指组织从外部吸纳人员的招聘活动,再配置则是指在组织内部进行的晋升、降职、轮岗及其与它们相关的一系列活动。 三、人力资源匹配模型要素的构建 1、数量要素 顾名思义,数量要素就是指,配置人员在数量上产生与岗位对应关系。但是,这种关系并不是一成不变的,会随着组织外部环境及自身的变化发生改变。 2、质量要素 (1) 人与事的匹配。人与事的匹配又可称为“人岗匹配”,它是人力资源配置的重点。人岗匹配指岗位的要求与个人能力及素质的匹配。进行人岗配置时,应该根据每个人的能力模式和能力水平将其安排在相应的岗位上,因人而异,按能配岗;还应根据岗位的能力要求安排适合的人,因岗选人。实现人岗匹配的前提是工作分析和人才测评,工作分析是对岗位的认识(岗位职责及岗位的要求)、人才测评是对个人的认识(知识、能力、性格、技能等)。 (2) 人与人的匹配。如果将人岗匹配比作“选零件”,重在人与事的统一,能与位的对应;那么人与人的配置则是人岗匹配的展开与深化,它犹如

人力资源培训分析模型

分析技术 多元方差分析(MANOVA)被用来研究的差异在培训计划之间家庭和非家庭型中小企业和中不同规模的团体分别(即是,主效应),与家人和在各种规模的团体非家族企业(也就是家庭的影响和相互作用大小)(SPSS公司1997年)。Sidak调整有经费用于成对比较限制类和Dunnetts T3的一个错误是临时调整后用于规模比较。用路径分析评估之间的关系培训变数及股本权益在职东主及家属(伯恩2001年)作为一个整体样本并为家庭和非家族企业分开。潜变培训为发达国家从10个培训变量项目。最后,在训练中的差异提供家庭与非家族各大小企业进行了审查组以卡方检验。 样本特征 有448家公司(法郎)和470非家族企业(NFF的)在最后的样品,在各种不同的大小划分团体如下:一组(195法郎;161 NFF的)第二组(157法郎;147 NFF的)第三组(78法郎;102 NFF的)第四组(18法郎;60 NFF的)。多变量结果指出,对于员工人数,年龄,所有制的兴趣显着差异的家人和非家族企业,管理人员和外部(威尔克斯的拉姆达 0.783; F 27.92; df 9;908 and p .000)。在单变量的F -测试结果列于表1。雇员的平均人数和全职就业者明显高于非家族公司,但对于非家族企业比他们的家人更年轻。这与蔡氏,克里斯曼,和昌(2004)的结果。家族企业有更多的在职东主与非家族企业相比,但很少非所有人经理。研究结果还表明,有来自比非家族的家族企业经营者同一个家庭更加显着。进一步分析表明,百分之七十的家庭有更多的企业比一个工作的东主与非家族企业的百分之42。在职东主及家庭成员的股票非工作更大的利益高于非家族企业(表1)家族企业。与此相反,股票供应来源比例比其他家庭及在职东主是更小的比非家族企业家族企业。 假设检验结果 结果表明:在多元家庭与非家族企业和不同规模的团体之间在雇员的百分比(主效应)谁在参加各种培训方案,在1997-1998财政年度(表2)显着差异。在员工和家庭之间(交互效应)不同规模的非家族企业培训的差异也很大。这架F-值分别为p .05 显着的三个比较。 主效应尺寸 表3中的平均值证实,对在职培训是为各种规模的(H1)的公司的主要方法。对于小型企业(集团之一)岗位轮换,其他训练方法,研讨会,结构培训,健康和安全培训跟进的在职培训,员工参与的百分比秩序。两家公司已在集团结构中员工参与订单培养,岗位轮换,健康和安全,其他培训,研讨会后的在职培训。健康与安全,系统的培训,研讨会,工作轮换,随后和其他训练方法上的在职训练组的三家公司。这种模式是为第四组相似,只是之前的工作方法的其他培训旋转员工参与的百分比计算(见表3)。对于所有四组,学徒和受训人员,计算机,管理和专业培训是在员工参与方面在列表的底部。单变量的F -试验产生的一切培训方案的重要的F -值,表示有一个或多个组之间的重大差异对每个训练研究方法(见表3)。在各种培训计划的雇员的百分比显着减一组比较(表4)其他群体。在集团两家公司有这样的健康和安全,研讨会,管理,专业的培训方案少员工,在集团两家公司有这样的健

人力资源规划的数学模型)

一问题描述 公司有以下三种工作人员:不熟练工、半熟练工和熟练工。公司目前已经拥有一批工作一年以上的职员,通过对未来三年的工作量预测得到了未来几年的各类职员的需求表格(如下表)。 表1 当前拥有的各类职员数量及后三年需要的数量(人)为满足这些需求,公司可以考虑以下四种人事变动途径:(1)招聘职员;(2)培训职员;(3)辞退多余职员(4)用临时工。公司出于对不同公司目标的前提下,提出问题: 问题一:如果公司的目标是尽量减少辞退职员。提出相应的招聘和培训计划。 问题二:如果公司的政策是尽量减少费用,则额外费用和辞退的职员人数将会怎样变化。 二问题分析 公司为了满足公司职员的需要,将考虑一下四种途径:招聘职员、培训职员、辞退职员、招临时工。然而由于人才具有流动性强的特点,每年都会存在员工自然跳槽的事件发生。公司可与根据职员的发展潜力而对职员进行培训,也可以把一些能力不足的职员进行将等处理,而对于那些能力太差的职员,公司将采取辞

退职员的措施。由于员工跳槽具有随机性,所以公司可以在任意时刻针对员工跳槽后采取额外招聘来填充缺少的职员。 对于问题一,公司的目的是尽量减少辞退公司职员。而我们先分析三类职员在未来几年的需求情况:不熟练员工逐年减少,半熟练和熟练员工具有逐年增加的趋势。公司为了减少辞退职员,也就是说三类职员中辞退的职员总数应该取最小值。而为了达到公司的目的,就应该充分利用公司内部职员,不进行额外招聘、不招临时工,而且要尽量不从公司外招聘职员。 对于某一个岗位来说,原有的职员中会有职员进行跳槽,在招进来的新人中也有一些人会跳槽,同时,公司会对一些比较有发展潜力的职员进行培训,同样,公司也可能对一些职员进行降等处理和辞退处理。正是有了这些人事变动才构成了这一岗位职员人数的变化。 此时对于每一类职员,都有这样一个数量关系:前一年的所有职员中除去跳槽的人数+招聘的新人中除去跳槽的人数-本级培训到上一级职员的人数+下一级职员培训到本级的人数-辞退职员的人数-本级降等到下一级的职员人数+上一级降等到本级的职员人数=下一年的总工作职员数。 而有一些岗位上的人事变动是有一定限制的。公司根据未来几年工作量的预测而设置的一些条件,比如:需求量限制,招聘限制,培训限制。还有一些是隐含的限制条件,比如:辞退和降等的人数不能超过原有岗位人数,所有参与人事变动的岗位都必须至少为0. 通过对问题的目标函数和约束条件的挖掘,便可以得出问题一的尽量减少辞退员工方案模型。 对于问题二,公司的目的是尽量减少费用,此时不再考虑职员的多少,最终

人力资源管理者的能力素质模型构建【最新版】

人力资源管理者的能力素质模型构建 人力资源管理是企业管理中一项重要的职能:一方面,从事人力资源管理工作的管理者,不但在行政事务上,而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理;另一方面,人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求:他们必须了解其他部门的业务及相关知识,同时对本专业业务有更深人、更高层面的了解。 近年来,市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者的职业化。 人力资源管理者的能力素质研究 胜任力是指一个人与工作绩效直接有关的知识、技能、才干或个性特征,它对个人的工作绩效具有直接的影响。个人胜任力这一概念,在管理领域中有着悠久的历史。许多公司都通过询问直线经理对人力资源管理的期望和人力资源管理人员应当具有哪些胜任力,从而确认公司人力资源管理

人员需具备的关键胜任力。(比如,直线管理人员希望通过人力资源管理得到什么)这种方法假定每个公司对人力资源专业人员都有其独特期望;并且作为人力资源管理部门的内部客户的直线管理人员在界定这些胜任力时起着核心作用。 20世纪90年代所进行的三次大规模的人力资源能力研究,已经对这个职业做出了一些有趣的解释说明。在第一项研究当中,Towers Perrin和IBM公司合作,对包括人力资源专业人员、公司顾问、直线主管人员以及学者在内的3000位人士进行了范围广泛的人力资源问题调查研究。这项研究工作从不同的方面对人力资源胜任力进行了揭示。在接受调查研究的四组人员当中,普遍认可以下的胜任力特征: 1、计算机知识(直线主管人员观点); 2、广博的人力资源知识和观念(学者观点); 3、预测变化所带来影响的能力(公司顾问观点); 4、对直线管理人员的教育培训和影响力(人力资源主管人员观点);

人力资源的优化配置模型

人力资源的优化配置模型 摘要 本文通过合理假设,在考虑到公司的人员结构,工资情况,以及所接项目要求的因素下,把公司合理安排技术人员、人力资源问题转化为线形规划中的目标函数与约束条件问题,建立模型。从而使人力资源得到合理的配置,使公司每天得到最大的直接收益。 从公司一方的利益出发,得到了使公司获得最大利益的目标函数,并考虑到公司以及各项目对总人数的限制,得到总的约束条件。用数学软件lingo与lindo求出了人员分配的最优解,再得出的最优解的基础上随机取值与其比较,用matlab对数据进行处理及计算。分析与比较之后得出最优的人员分配如下:A项目高级工程师1人,工程师6人,助理工程师2人,技术员1人;B项目高级工程师5人,工程师3人,助理工程师5人,技术员、3人;C项目高级工程师2人,工程师6人,助理工程师2人,技术员1人;D项目高级工程师1人,工程师2人,助理工程师1人,技术员0人。公司达到的最大收益为27090.00元每天。 关键词:(线性规划目标函数约束条件 lingo lindo matlab 最优解人力资源)

一问题重述 “PE公司”是一家从事电力工程技术的中美合资公司,现有41个专业技术人员,其结构和相应的工资水平分布如表(一) 表(一) 目前,公司承接四个工程项目,其中两项是现场施工监理,分别在A地和B地,主要工作在现场完成;另外两项是工程设计,分别在C地和D地,主要工作在办公室完成。由于四个项目来源于不同客户,并且工作的难易程度不一,因此,各项目的合同对有关技术人员的收费标准不同,具体情况如表(二) 表(二) 为了保证工程质量,各项目中必须保证专业人员结构符合客户要求,具体情况如表(三)

人力资源管理的模型

人力资源管理的3P模型 在新世纪的竞争环境下,人力资源将成为推动企业发展的关键因素,是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本,而首先在于知识的拥有和创新能力,高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源,将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新,把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术,充分关注企业的战略目标。所谓3P模型,即由职位评价系统(Position evaluation system)、绩效评价系统(Performance appraisal Sistem)和薪酬管理系统(Pay administretion sistem)为核心内容构成的人力资源管理系统。它们之间的关系是: (省略图) 即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价,明确所有员工各自的职位职责,根据企业的职位评价结果,设计人力资源的工作绩效考核方案和工具,并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果,设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系,可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则,强调个人努力与团结协作的统一性,工作报酬和工作奖惩的统一性,员工个人命运与公司命运一体化,不强调资历而看重现实的工作表现,定量评价与定性分析相结合,业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存,考核是人事决策的客观依据,待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 一、职位评价系统(Position evaluation system) 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合,是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程: 工作分析

人力资源部胜任素质模型

人力资源部胜任素质模型 10.1人力资源部人员胜任素质模型 10.2人力资源部人员职业素养定义表 原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自职自信心 我信仰 业素养诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权亲和力 威的约束所流露出的一种情感力量

10.3人力资源部人员知识分级定义表 素质名称定义级别行为表现 包括行业知识、了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗 1级 公司文化(发展历史、价值 位有关的管理制度、流程 了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关2级 公司知识 管理 知识观等)、组织结 构、基本规章 制度和业务流 程等 包括管理学、 经济学、人力 资源管理、战 略管理等 包括公司法、 3级 1级 2级 3级 管理制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤 洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战 略步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支 持、保证战略目标的实现 初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工作中能够理解企业 的一些人事政策、管理措施 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进 行下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价 等管理工作 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养, 精通管理学、企业管理等相关学科知识,并能够运用于实践,为 企业的财务管理、经营管理服务 了解与工作相关的各项法律、法规,使自己的工作合法、合规,1级 税法、经济法、 证券法及国家 避免出现原则性错误 掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识,并能够运用于工作2级 法律知识颁布的有关财 务会计的规定, 例如会计准则、 之中,确保企业的经营在合法的条件下运行 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运 用,在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等,控3级 企业财务通则 等 主要包括三大 制经营成本,提高资金运营效率,保证企业经营战略的实现 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法, 人力资源1级 类知识,具体有一定的人力资源管理意识,并能够独立处理人力资源工作 知识 内容请参考表2级1.掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理,对人力资

人力资源部招聘人员胜任素质模型

人力资源部招聘人员胜任素质模型10.1 人力资源部人员胜任素质模型 10.2 人力资源部人员职业素养定义表 职业素养原则性 指以相关的规章制度、法律条文作为自己做事、做人的准则 自信心 一种对自己的观念、决定、完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我 信仰 诚信意识以诚实、善良的心态行使工作权利、履行义务 服务意识在工作中善于站在对方立场思考问题,满足对方需求的意识 主动性指在日常工作中不需他人指派,主动承担相应工作 亲和力 指个人形体上所具备的能让周围的人感觉其和蔼可亲,不受到职位、权威 的约束所流露出的一种情感力量

10.3 人力资源部人员知识分级定义表素质名称定义级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化(发展 历史、价值观 等)、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容,了解公司发展历史,熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况,熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程,了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势,能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案,以支持、 保证战略目标的实现 管理知识包括管理学、经 济学、人力资源 管理、战略管理 等 1级 初步了解管理学原理及企业经营管理知识,工作中能够理解企业的 一些人事政策、管理措施 2级 掌握管理学、人力资源管理、组织行为等相关管理知识,能够进行 下属员工工作分配、落实工作计划、对工作结果进行考核评价等管 理工作 3级 在生产经营管理、战略管理、管理心理学等方面具备一定修养,精 通管理学、企业管理等相关学科知识,并能够运用于实践,为企业 的财务管理、经营管理服务 法律知识包括公司法、税 法、经济法、证 券法及国家颁 布的有关财务 会计的规定,例 如会计准则、企 业财务通则等 1级 了解与工作相关的各项法律、法规,使自己的工作合法、合规,避 免出现原则性错误 2级 掌握工作相关法律知识,了解其他法律知识,并能够运用于工作之 中,确保企业的经营在合法的条件下运行 3级 精通与公司运营、财务工作相关的全部法律知识,并能够灵活运用, 在不违反法律、法规的情况下进行税务筹划、投融资等,控制经营 成本,提高资金运营效率,保证企业经营战略的实现 人力资源知识主要包括三大 类知识,具体内 容请参考表 10-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法, 有一定的人力资源管理意识,并能够独立处理人力资源工作 2级 1.掌握A、B、C中任意一两类知识的操作运用原理,对人力资 源工作有所了解,并具有一定的工作经验

人力资源管理的四大机制模型

人力资源管理的四大机制模型A 人力资源管理机制,在本质上就是要揭示人力资源管理系统的各要素通过什么样的机理来整合企业的人力资源,以及整合人力资源之后所达到的状态和效果。笔者在进行人力资源管理理论本土化研究的基础上,提出了人力资源管理的四大机制模型,即牵引机制、激励机制、约束机制和竞争淘汰机制。这四大机制相互协同,从不同的角度来整合和激活组织的人力资源,提升人力资源管理的有效性。 企业通过牵引机制告诉员工应该前进的方向和应该采取的行为方式;通过激励机制给予员工不断提升自我价值、能力和业绩的动力;依靠约束机制来确保员工的行为始终处于帮助企业发展的轨道之中,而不发生破坏和偏离;依靠竞争淘汰机制来对不合格的员工进行淘汰。这四大机制形成了一个全面的人力资源管理的力学系统,使得员工在企业中能够持续性地处于激活状态,并不断得到能力和业绩的提升。 一、牵引机制 所谓牵引机制,是指通过明确组织对员工的期望和要求,使员工能够正确地选择自身的行为,最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标,提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此,牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现: 1.职位说明书 明确组织和工作对员工的期望和要求首先是通过职位说明书来完成的。通过职位说明书我们可以明确员工承担的职位所要履行的主要职责和工作内容,完成这些职责的业绩标准,以及完成这些职责所需具备的知识、技能和胜任能力要求。因此,职位说明书一方面向员工传达了在本职位上的主要工作内容的要求,另一方面,也向员工传导了完成这些工作内容的标准要求,以及所需的能力要求。 2.KPI指标体系 职位说明书仅仅说明了组织对员工行为和工作的基本期望,但如果要从组织战略和部门目标达成的高度来提出对员工的期望,则需要建立以战略为导向的KPI指标体系。KPI指标不仅仅是企业的考核体系,更为重要的在于,它是通过对组织战略的层层分解,形成企业自上而下的目标牵引机制。通过KPI,可以让每个部门、每个员工都明确,为了实现组织的战略,自身应该承担什么样的KPI指标,以及自己应该采取什么样的行动来确保KPI指标的达成。因此可以说,KPI指标体系是形成一个企业的牵引机制的核心职能模块。 3.企业的文化与价值观体系 企业文化往往隐藏于每个员工的行为和企业的制度化系统的背后,并借助于他们来得以体现。通过企业文化,企业传递给每一位员工什么是正确的行为,什么是错误的行为;什么是企业所赞同和提倡的,什么是企业所反对和打击的。因此,文化也是企业牵引机制的重要组成部分。 4.培训开发体系 对员工的行为进行牵引,还要依赖于企业的培训开发体系。通过培训开发,不仅可以提

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