人力资源管理师三级（新版教材）第五章《薪酬管理》讲义

人力资源管理师三级（新版教材）第五章《薪酬管理》讲义YOUR SITE HERE薪酬管理第一节薪酬制度设计第二节岗位评价第三节人工成本核算第四节员工福利管理YOUR SITE HERE薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计第二单元专项薪酬管理制度企业薪酬体系发展趋势薪酬哲学□薪酬的概念泛指员工获得的一切形式的报酬。

包括薪资、福利和保险等各种直接或间接的报酬。

一、薪酬的基本概念直接形式基本工资绩效工资其他工资特殊津贴货币形式薪酬间接形式其他补贴社会保险员工福利非货币形式表彰嘉奖荣誉称号奖章授勋YOUR SITE HERE□薪资的概念薪资即薪金、工资的简称。

薪金通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬如月薪、年薪。

工资通常以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬。

如计时、计件工资。

□其他概念报酬员工完成任务后所获得的一切有形和无形的待遇。

收入员工所获得的全部报酬包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和。

薪给分为工资和薪金两种形式。

奖励员工超额劳动的报酬如红利、佣金、利润分享等。

福利公司为每个员工提供的福利项目如带薪年假、各种保险等。

分配社会在一定时期内对新创造出来的产品或价值即国民收入的分配包括初次分配、再分配。

□薪酬的实质广义薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。

实质服从市场的交易或交换指员工自身心理上感受到的回报包括参与企业决策、获得更大的工作空间和权限更多责任、更有趣的工作个人成长机会和活动的多样化。

指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报。

包括直接薪酬基本薪酬、激励薪酬、间接薪酬福利保险及各种服务外部回报内部回报二、影响员工薪酬水平的主要因素一基本目标1、保证薪酬在劳动力市场的竞争力吸引并留住人才。

2、对各类员工的贡献给予充分肯定使员工及时得到相应的回报。

3、合理控制人工成本提高生产效率增强产品竞争力。

4、将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起形成利益共同体。

三、薪酬管理二基本原则对外竞争性对内公平性对员工激励性对成本控制性三内容1、企业薪酬制度的设计与完善。

见附件薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计2、薪酬日常管理。

薪酬成本管理循环薪酬预算薪酬支付薪酬调整□宏观薪酬水平即企业工资总额体现企业总体人工成本。

公式工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资管理方法1确定工资总额需考虑的因素企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况2计算工资总额的三种方法a、工资总额=薪酬比率×销售额(或利润)其中的薪酬比率可使用企业过去的实际薪酬总额费用率也可参考本行业一般水平确定。

按这种计算方式企业的薪酬总额主要随企业销售额的变化而变化。

b、盈亏平衡点算法。

所谓盈亏平衡点是指企业的销售额正好与企业的总成本相等没有盈利。

也就企业处于既不盈利、又不亏损的状态。

通过盈亏平衡点计算的薪酬总额一般是企业所允许的最高薪酬成本。

c、工资总额占附加值比例工资总额分解计时工资是指按计时工资标准包括地区生活费补贴和工作时间支付给个人的劳动报酬。

包括一对已做工作按计时工资标准支付的工资二实行结构工资制的单位支付给职工的基础工资和职务岗位工资三新参加工作职工的见习工资学徒的生活费四运动员体育津贴。

计件工资是指对已做工作按计件单价支付的劳动报酬。

包括一实行超额累进计件、直接无限计件、限额计件、超定额计件等工资制按劳动部门或主管部门批准的定额和计件单价支付给个人的工资二按工作任务包干方法支付给个人的工资三按营业额提成或利润提成办法支付给个人的工资。

奖金是指支付给职工的超额劳动报酬和增收节支的劳动报酬。

包括一生产奖二节约奖三劳动竞赛奖四机关、事业单位的奖励工资五其他奖金。

津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。

一津贴。

包括补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴保健性津贴技术性津贴年功性津贴及其他津贴。

高温补贴二物价补贴。

包括为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。

加班加点工资是指按规定支付的加班工资和加点工资。

特殊情况下支付的工资包括一根据国家法律、法规和政策规定因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资二附加工资、保留工资。

保密协议、竞业限制协议薪酬日常管理工作具体还包括1、薪酬市场调查统计分析调查结果写出调查分析报告。

2、制订年度员工薪酬激励计划对计划执行情况进行统计分析。

3、深入调查了解各类员工的薪酬状况进行必要的满意度调查。

4、对报告期内人工成本进行核算检查人工成本计划的执行情况。

5、根据薪酬制度的要求结合部门绩效目标的实际情况对员工薪酬进行调整。

□微观薪酬水平即员工个体薪酬额度。

按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平根据外部市场及时调整总体薪酬水平。

□狭义指薪酬体系中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体基本模式包括工资、津贴、奖金、福利、保险等。

它的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。

四、薪酬体系□广义涉及到企业薪酬策略、制度、管理的方方面面。

策略是根据公司最高层的方针拟定的包括提高生产率、控制成本、激励员工等它强调的是同规模竞争性企业其薪酬支付的标准和差异薪酬制度是企业薪酬体系的制度化、文本化薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的过程。

一概念二类型决定因素外部因素国家政策法规、社会经济发展状况、劳动力供给情况、外部市场薪酬水平等内部因素企业性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行薪酬政策等薪酬体系类型1、岗位薪酬体系最广泛、最稳定根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。

以“岗位”为核心要素建立在对岗位的客观评价基础之上操作简单体现公平性。

2、技能薪酬体系以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决定的基本依据。

分为两类□技术薪酬体系根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。

适用于科技型企业或专业技术要求较高的部门或岗位。

□能力薪酬体系以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平。

适用于中高级管理者、专家即工作具有较高的创造性、非常规性更多依赖个人能力。

【区分】岗位薪酬体系有利于组织内部公平性技能薪酬体系有利于人才积极性和潜力的发挥。

企业在设计时可采用一种或多种以提高企业竞争力、激发员工热情为目的。

3、绩效薪酬体系将员工个人或团体的工作绩效与薪酬联系起来根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。

主要体现为工作的数量、质量、收益、贡献等。

适用于工作程序性、规则性较强绩效容易量化的岗位如销售。

多以个人绩效为主操作简便有利于提高积极性。

五、薪酬体系设计的基本要求一薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能□补偿职能补偿体力与脑力的消耗、补偿教育和素质□激励职能奖金的运用□调节职能引导劳动者合理流动从不急需向急需部门从发挥作用小的部门向作用大的部门流动从人才过剩向紧缺的部门流动引导劳动者学习和钻研业务□效益职能不能将企业的薪酬投入仅看成货币投入它是资本金投入的特定形式是投入活劳动这一生产要素的货币表现□统计监督职能薪酬可以反映出劳动者想社会提供的劳动量大小反映劳动者的消费水平有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的比例关系。

二薪酬体系设计要体现劳动的基本形态1、潜在劳动可能的贡献。

潜在劳动指蕴含在个体身上的劳动能力它是企业在HR招聘和配置时对个体进行预测的基本依据也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。

2、流动劳动现实的付出。

流动劳动指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的劳动。

3、凝固劳动实现的价值。

凝固劳动指劳动付出后的成果如销售额、产量是劳动价值衡量的最好方式。

大都以此作为薪酬发放的依据。

【区分】按潜在劳动计薪有利于人力资本投资加强组织对人才的吸引按流动劳动计薪适用于那些难以计算或不必计算工作定额、不存在竞争关系只要求按时出勤的工种或岗位按凝固劳动计薪比较准确的标明劳动价值的大小便于发挥激励功能但适用范围有限。

一明确企业的价值观和经营理念企业价值观和经营理念对薪酬管理及其策略的确定有重大影响其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知它要通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引企业薪酬反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。

二明确企业总体发展战略规划的目标和要求1、企业战略目标即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。

2、企业实现战略目标应具备和已具备的关键成功因素。

3、具体实现战略的计划和措施。

4、对企业实现战略有重要驱动力的人财物、明确实现企业战略时需要的核心竞争力。

5、根据企业战略确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

能力要求一、薪酬体系设计的前期准备工作三掌握企业生产经营特点和员工特点劳动密集型企业-量化指标考核-员工生产业绩决定薪酬知识密集型企业-强调员工能力-基于能力的薪酬四掌握企业的财务状况明确把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位的薪酬水平分析各类岗位的实际价值五明确掌握企业劳动力供给与需求关系企业所需人才供大于求薪酬水平可降低供不应求薪酬水平可以高些六明确掌握竞争对手的人工成本状况二、岗位薪酬体系设计定义岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度。

基本思想不同的岗位有不同的相对价值相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大因而就应获得较高的报酬。

要求要求岗位说明书清楚、组织环境稳定、工作对象比较固定关键科学合理的确定能够反映岗位相对价值的因素、指标、权重并对每个岗位价值进行客观评价。

优点同岗同薪凸显公平性便于按岗位系统化管理管理成本较低。

缺点忽视了同一岗位可能存在的绩效差异挫伤员工热情属于高稳定性的薪酬模式缺乏有效激励。

岗位薪酬体系设计八步骤1环境分析了解企业所处的外部环境经济社会水平、国家政策、产业政策、劳动力供给、失业率、内部环境企业性质、规模、发展阶段、企业文化、组织结构、工作特征、员工素质。

它是薪酬设计的前提和基础。

2确定薪酬策略有关薪酬分配的原则、标准、总体水平的政策。

3岗位分析全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等并对其进行详细说明与规范的过程。

一般采用问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法获取信息。

4岗位评价通过工作分析获取相关岗位信息对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少进行比较确定相对价值进而形成组织岗位结构。