国际薪酬管理方法
外贸公司薪酬管理制度
20XX年度香港佳琦薪酬管理制度第一条适用范围本制度适用于佳琦国际实业集团有限公司全体员工。
第二条目的1.规范公司的薪酬管理和标准。
2.科学、公正的确定员工薪酬，建立起以激励为导向的薪酬体系。
3.员工薪酬与公司效益及个人绩效挂钩，最大限度地调动员工的积极性。
第三条原则薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性和合法性的原则。
1.公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业做出的贡献成正比，即与其岗位价值相匹配。
2.竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业之间相比较，公司的薪酬标准要有吸引力。
3.激励性是指在薪酬设计上，考虑适当拉开各级别、各岗位的薪酬水准差距，以真正体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。
4.合法性是指公司的薪酬制度符合现行的法律。
第四条薪酬内容与结构1.非业务类薪酬组成部分1)基本薪酬部分：基本工资2)年度绩效薪酬部分：年终分红3)附加薪酬部分：各项补贴2.业务类薪酬组成部分1)基本薪酬部分：基本工资、提成2)年度绩效薪酬部分：年终分红3)附加薪酬部分：各项补贴3.不同岗位人员根据实际情况进行不同组合，详情如下表一所示：第五条基本工资部分1.基本工资标准1)总经理：分三档，分别为月薪12000元，15000元和18000元，其中70%每月正常发放，30%考核工资每半年考核发放一次。
2)人资经理：分四档，分别为月薪6000元，8000元，10000元和12000，其中70%每月正常发放，30%考核工资每半年考核发放一次。
3)财务经理：分四档，分别为月薪6000元，8000元，10000元和12000，其中70%每月正常发放，30%考核工资每半年考核发放一次。
4)业务部门经理：分四档，分别为月薪6000元，7000元，8000和9000元，按月固定发放。
5)单证员：分四档，分别为月薪4000元，5000元，6000元和7000元，按月固定发放。
6)业务员：分四档，分别为月薪3000元，4000元，5000元和6000元，按月固定发放。
国际工程薪酬管理制度
国际工程薪酬管理制度一、前言随着全球化的发展，工程行业越来越受到人们的关注和重视。
工程人才在各个领域的需求也日益增长，因此工程薪酬管理制度成为各大企业和机构关注的焦点。
一个科学合理的薪酬管理制度，不仅能够吸引和留住优秀工程人才，提高企业的竞争力，还能够激发员工的工作热情和创造力，提高企业的生产效率和综合竞争力。
二、国际工程薪酬管理的基本原则1. 公平公正原则：薪酬制度应该基于员工的工作业绩和贡献来确定，避免主管任意裁定薪酬水平，确保员工的薪酬公平公正。
2. 竞争力原则：薪酬应该具有市场竞争力，能够吸引和留住人才，保持企业的稳定发展。
3. 激励原则：薪酬制度应该能够激励员工积极工作，提高工作效率和质量。
4. 灵活性原则：薪酬制度应该能够适应企业的发展需求和员工的个人特点，具有一定的灵活性和可调节性。
5. 公开透明原则：薪酬制度应该公开透明，员工应该清楚自己的薪酬水平和绩效考核标准。
三、国际工程薪酬管理的实施步骤1. 制定薪酬管理制度：企业应该根据自身的业务需要和员工的特点，制定一套科学合理的薪酬管理制度，明确薪酬的基本标准和核心要素。
2. 确定薪酬水平：企业应该根据员工的工作经验、技能水平、绩效表现和市场行情等因素，确定员工的薪酬水平，确保公平和合理。
3. 设定绩效考核指标：企业应该制定一套科学的绩效考核指标，评估员工的工作业绩和贡献，以此作为确定薪酬水平的依据。
4. 定期调整薪酬水平：企业应该定期评估员工的工作表现和市场行情，适时调整薪酬水平，以保持竞争力。
5. 激励员工：企业应该根据员工的表现给予奖励和激励，激发员工的工作热情和创造力，提高企业的绩效和竞争力。
四、国际工程薪酬管理的挑战与对策1. 人才竞争激烈：随着工程行业的发展，人才的需求越来越大，企业面临人才短缺和竞争激烈的情况。
企业应该通过提高薪酬水平、健全绩效考核制度等措施，吸引和留住人才。
2. 经济环境不稳定：国际工程行业受市场经济和宏观环境的影响较大，企业面临经济波动和不稳定的情况。
XX公司派驻境外企业人员薪酬福利管理办法
派驻境外企业人员薪酬福利管理办法第一章总则第一条为深入推进公司国际化，推动国内外业务一体化，加快国际化人才的培养和流动，规范派驻境外企业人员的薪酬福利体系，实现人员“派得出、留得住、回得来”，依据国家有关法律法规，结合公司实际，制定本办法。
第二条本办法适用于公司派往各境外企业的经营班子、管理人员和工作人员（以下简称外派人员）。
第三条公司规范健全外派人员薪酬福利体系，坚持以下原则：（一）建立国内外薪酬体系有效衔接，外派人员薪酬体系采用国内薪酬加外派补贴模式建立，即以派出国薪酬为基础，以派驻岗位价值为依据，规范外派人员薪酬体系。
（二）强化业绩导向，避免高水平大锅饭，避免固定人工成本与业绩不匹配的情形发生。
（三）向业务一线人员倾斜，向派驻艰苦地区的人员倾斜。
第四条公司按照分级分类原则实施外派人员薪酬福利管理。
（一）中组部、国资委选聘的公司经营班子成员，由公司按照中央企业负责人薪酬管理的相关政策进行薪酬福利管理。
（二）派往公下设境外机构的外派人员，由公司人力资源部按照本办法规定进行薪酬福利核定，由境外企业进行日常管理。
（三）其它境外企业的外派人员，由各公司参照本办法制定相关制度进行管理。
第二章外派人员薪酬体系第五条长期外派人员的薪酬构成主要包括年薪（包括基本工资和绩效奖金）和外派补贴以及中长期激励。
长期派驻人员（以下简称长派人员），是指派往境外企业关键岗位的工作人员，工作时间一般超过1年。
第六条年薪标准的确定是在派驻岗位的薪级所对应的国内薪酬标准基础上上浮30%，再通过各地生活成本指数转换、还原税收和社会保险等扣除率进行折算后的各派驻国年度薪酬，以保证同岗位人员派往境外工作仍保持与国内同等的购买力和生活水准。
（一）在国内薪酬标准的基础上上浮，是对外派人员赴陌生环境工作生活而给予的补偿，以激发人才积极投身国际化事业。
（二）年薪转换中所采用的生活成本指数均取自市场权威数据。
考虑身处海外工作生活的难度，生活成本指数低于北京的国家或地区，按北京的指数进行修正调整。
薪酬制度的国际比较与跨国企业薪酬管理
薪酬制度的国际比较与跨国企业薪酬管理在全球化的背景下，跨国企业的薪酬管理成为一个重要的议题。
随着企业越来越多地进入国际市场，薪酬制度的国际比较对于跨国企业来说变得尤为重要。
本文将探讨薪酬制度在不同国家之间的差异，以及跨国企业如何有效地管理跨国薪酬。
1. 国际薪酬制度比较不同国家的薪酬制度存在较大差异，这一差异主要体现在以下几个方面：（1）基准工资：不同国家对于基准工资的定义和计算方式有所不同。
一些国家更注重基准工资的公平性，将其与生活成本相匹配；而另一些国家则更加注重基准工资的市场竞争力，通过灵活调整以适应市场需求。
（2）福利待遇：福利待遇在薪酬制度中扮演着重要角色。
不同国家对于福利待遇的规定和标准也存在差异。
一些国家注重提供全面的社会福利保障，如医疗保险、养老保险和失业保险；而另一些国家则更加注重提供丰富的福利待遇，如弹性工作时间和额外的假期。
（3）绩效考核：不同国家对于绩效考核的重视程度也有所不同。
一些国家更加重视过程性的目标和行为，强调员工与组织目标的契合度；而另一些国家更加注重结果性的目标和行为，强调员工的绩效和业绩。
2. 跨国企业薪酬管理的挑战跨国企业在薪酬管理方面面临诸多挑战。
这些挑战主要有：（1）文化差异：不同国家的文化差异对于薪酬管理产生了很大的影响。
一些国家更加注重集体主义和平等，将薪酬设置为团队或组织水平；而另一些国家则更加注重个人主义和竞争，将薪酬设置为个体水平。
（2）法律法规：不同国家对于劳动法律和薪酬规定存在差异，跨国企业需要充分了解并遵守当地的法律法规，以确保薪酬制度的合法性和合规性。
（3）汇率波动：跨国企业的薪酬管理还需要考虑汇率波动的影响。
由于汇率的变动，员工在接受薪酬时可能会面临汇率转换带来的变动，这对于企业来说需要具备一定的风险管理能力。
3. 跨国企业薪酬管理的策略针对跨国企业薪酬管理的挑战，以下是一些应对策略：（1）适应当地文化：跨国企业应当了解并尊重当地的文化差异，调整薪酬制度以适应不同国家的文化环境，从而增强员工的认同感和满意度。
外贸公司的薪酬管理制度
外贸公司的薪酬管理制度一、组织架构外贸企业的人力资源管理，销售业务员队伍的建设是人力资源管理组织架构的重点，围绕着如何开拓市场和为销售业务员的业务开发与业务操作设立相配套的部门，如单证部、储运部、财务部和其它职能配套部门之外，随着外贸企业业务的发展，可以根据业务需要将业务部门再细分，同时，也可以设置更专业化的其他职能部门。
比如，在国际市场壁垒愈加多样化的当今，还应培养熟悉国际法规的注册人员，来完成门槛准入的第一步;为紧跟市场的发展趋势和满足客户需求而设立的新产品研发及其质检部门等。
二、绩效考核公司在评估薪酬管理的维度时，要考虑到如何激发员工的工作动力和实际所能产生的激励效果。
考核方案的设计时，要做到易于理解，且公平、公正，国际化的外贸企业还应考虑员工的国籍、文化背景的不同，外贸企业的制度、薪酬管理的具体手段并无固定模式，外贸企业不仅应考虑其薪酬体系在劳动力市场的竞争力，还应提高员工对公司总体目标和企业文化的认同度，降低为协调目标、推行企业价值观的管理成本。
企业的薪酬体系不仅须考虑直接的物质报酬，还应重视非物质报酬，如职业前景、国际信息交流及企业战略计划的参与等。
1、业务部门的绩效考核。
(1)个人业绩考核。
业务员的业绩利润实行“个人独立核算制”，每个业务员拥有自己市场范围和产品方向，由此业务产生的利润计算为该业务员的毛利，减去为每票业务履约所产生的费用就是业务员的净利润。
公司根据每年业务员的业绩完成情况，制定下一年度的目标任务，并在年初与业务员签订“业务目标责任状”。
以月、季度、半年、全年分段对业务员的业绩完成情况进行阶段性考核，实行业绩完成情况的过程管理。
(2)团队业绩考核。
团队的业绩为部门内部各业务员的业绩总和。
由部门经理对公司负责完成既定的经营目标。
个人业绩的完成与否直接影响团队的业绩，所以在个人的考核计算时应考虑团队目标完成和个人业绩完成所占的权重，如团队业绩未完成的，所有成员的奖金都会有直接影响。
跨国公司的薪酬制度与管理
现行费率法的缺点是：由于实行当地的薪酬水平，不同派遣地之间会 产生差异，特别是发达国家与发展中国家之间，这样会造成员工都乐 意被派遣到发达国家，而回避向落后国家派遣；同属于一个母国公司 ห้องสมุดไป่ตู้员工在从事相同职位工作时，由于东道国薪酬水平的差异，而造成 同工不同酬现象；如果东道国的工资水平高于母国，当驻外人员回国 时工资要恢复到后者水平，会对员工的回国造成麻烦，而且员工心理 也会感到不舒服。
四、国际生活费用数据
跨国公司经常需要获得国际生活费用的最新信息， 以全面的根据东道国的实际生活水平对员工的薪酬作出 调整，以保持企业薪酬的国际竞争性和公平合理性。生 活费用指数是反映一定阶层居民在吃、穿、住、用、行 等方面所购买的消费品价格和服务项目价格变动趋势和 程度的相对数。它和消费品价格指数的差别就在于，前 者是城乡居民购买的全部商品价格，而后者只限于消费 品价格；同时，前者不仅包括商品支出而且还包括劳务 支出，而后者只包括商品部分。通过对生活费用指数的 计算，可以反映出消费品价格和劳务价格的变动对人们 生活水平的影响。
国际薪酬管理制度比较
国际薪酬管理制度比较导言随着全球化的发展，跨国公司越来越多地涉及到不同国家的雇员管理和薪酬设置。
不同国家之间存在着巨大的文化差异、法律法规和经济发展水平，这就给国际薪酬管理带来了挑战。
本文将比较不同国家的薪酬管理制度，分析其异同点，并提出一些针对国际薪酬管理的建议。
一、薪酬管理制度的定义薪酬管理是指企业为吸引、激励和留住员工而制定的一系列策略和程序，其中包括薪资、奖金、福利和其他激励机制。
而国际薪酬管理是指对跨国公司在不同国家的雇员制定薪酬策略和程序。
国际薪酬管理不仅要考虑各个国家的法律法规、文化习俗和经济发展水平，还要考虑公司的全球化战略和竞争力。
二、薪酬管理制度在不同国家的比较1.美国薪酬管理制度美国是一个以市场为导向的经济体系，薪酬水平取决于市场的供需关系。
美国习惯采用绩效工资制度，即根据员工的工作表现和公司的业绩来确定薪酬水平。
此外，美国员工的薪酬大多以现金为主，包括基本工资、奖金、津贴等。
2.中国薪酬管理制度中国是一个传统的社会主义国家，薪酬管理制度受到政府的严格监管。
中国的薪酬管理以等级制度为主，即员工的薪酬水平与其在组织中的岗位和级别有关。
此外，中国员工的薪酬结构往往较为复杂，包括基本工资、绩效奖金、福利和其他激励机制。
3.德国薪酬管理制度德国是一个典型的欧洲福利国家，薪酬管理制度更加注重员工的福利和生活质量。
德国员工的薪酬结构主要包括基本工资、福利和长期奖励计划。
德国企业还普遍采用工会协商的方式确定薪酬水平，以确保员工的利益得到充分保障。
4.日本薪酬管理制度日本是一个以企业内部协商和合作为主的社会，薪酬管理制度更加注重员工的团队协作和创新能力。
日本企业习惯采用团队奖金制度，即根据整个团队的业绩来确定薪酬水平。
此外，日本员工的薪酬结构还包括基本工资、福利和其他激励机制。
5.印度薪酬管理制度印度是一个典型的新兴经济体，薪酬管理制度受到市场竞争的影响。
印度企业往往采用高压力的工作环境和高绩效激励机制，以激励员工的工作表现。
外资薪资管理制度
外资薪资管理制度1、灵活性：外资企业通常会根据公司的实际情况和员工的需求来设计薪资管理制度，具有很强的灵活性。
例如，可以根据员工的业绩和表现进行差异化的薪资激励，也可以采用股权激励等方式来吸引和留住优秀人才。
2、国际化：由于外资企业的总部通常位于国外，所以其薪资管理制度往往具有国际化的特点。
这包括了国际化的薪资标准、薪酬福利和绩效考核等方面，能够更好地与国际市场接轨。
3、激励性：外资企业为了吸引和留住优秀人才，通常会在薪资管理制度中加入一些激励措施，如年终奖金、股票期权、培训补贴等，以激励员工提高工作绩效。
4、公平性：外资企业注重员工的公平感，因此在设计薪资管理制度时通常会考虑到公平性的原则，确保员工的薪资待遇是公平、合理的。
5、绩效导向：外资企业通常会将薪资与员工的绩效挂钩，采用绩效考核的方式进行薪资分配，鼓励员工提高工作绩效，实现共赢。
二、外资企业薪资管理制度的具体内容1、薪酬结构：包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴等各种组成部分，针对不同岗位和不同绩效水平的员工制定不同的薪酬结构。
2、薪酬政策：明确规定公司的薪酬政策，包括薪酬增长机制、晋升机制、晋升加薪比例等，确保员工薪酬的公平和透明。
3、绩效考核：建立科学合理的绩效考核体系，将员工的工作表现和绩效与薪酬挂钩，激发员工的工作积极性。
4、福利待遇：提供丰厚的福利待遇，包括五险一金、补充医疗保险、带薪年假、员工旅游等，让员工感受到公司的关爱。
5、薪酬调整：根据公司的整体发展情况和员工的表现，适时进行薪酬调整，激励员工提高工作绩效。
6、薪酬保密：严格保护员工的薪酬隐私，不得向外透露员工的薪酬情况，确保员工的合法权益。
7、员工培训：提供定期的员工培训计划，提升员工的专业能力和综合素质，为员工的职业发展提供支持。
8、股权激励：如果条件允许，外资企业可以采用股权激励的方式，让员工成为公司的股东，与公司共同分享发展成果。
三、外资企业薪资管理制度的实施方法1、制定薪酬管理政策：公司应该建立完善的薪酬管理政策，并严格执行，确保薪酬管理的公平、透明和规范。
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国际薪酬管理方法■国际薪酬有关工作评估方法薪酬是职员从事劳动或工作的物质利益，与职员的切身紧密有关，是阻碍和决定叫职员的劳动态度和工作行为的重要因素之一。
一、国际薪酬有关咨询题的讨论国际薪酬涉及有关咨询题较多，其中包括工资的功能性咨询题、工资鼓舞成效咨询题等。
（一）工资对个人的重要性事实上，在有关工资与其他潜在的酬劳（外在和内在）之间的相对重要性的任一项研究都表明：工资是专门重要的。
工资与其他酬劳的重要性是受许多因素阻碍的。
（二）薪酬与中意度在酬劳与职员中意度之间的关系上，我们能够得出一些一样性的结论。
这些因素差不多上企业应当努力把握的：1、从部分意义上来讲，个人对酬劳的中意度是期望值与实际收入的函数。
当职员将他们的工作技巧、教育、努力和业绩（投入）同他们所获得的外部与内部酬劳（产出）相对比较时，中意或不中意的感受便由此产生了。
2、与其他从事类似工作或在类似企业工作的人比较的结果，也会阻碍职员中意度。
3、对其他人所获的酬劳的错觉是导致不满的要紧缘故。
4、总体中意度不是单由某种酬劳决定的，它是各种酬劳综合阻碍的结果。
（三）工资与职员行为支付高工资的企业最能吸引同时留住人才，专门是那些出类拔萃的职员。
（四）职员参与薪酬决策企业鼓舞职员必须具备如下条件：（1）职员应确信优异绩效一定会带来某种酬劳。
（2）职员应感到外部所提供的酬劳是有吸引力的。
（3）职员应确信某种水平的个人努力将会符合公司的绩效标准。
个人鼓舞的推动取决于下列因素：（1）达到预期绩效所需的努力；（2）绩效—酬劳预期；（3）个人感知到的酬劳的吸引力。
（五）职员参与薪酬决策酬劳制度的鼓舞值与中意值取决于这种制度的平等感。
没有平等感，职员对酬劳制度的信任度将降低，同时也专门难认同酬劳与绩效间的联系。
二、国际薪酬工作评估方法四种简单的非量化的评估方法：（一）工作重要性排序法工作评估的一个最简单也是最古老的方法便是工作重要排序法，它是基于各种工作的相对重要性而进行排序的。
其中一种常用的排序方法是让评估者按照工作重要性排序，分不做成标明各种工作义务和责任的卡片。
工作重要性排序这一工作能够由一个熟悉全部工作职责的人执行，也能够由治理人员和职员代表组成的一个委员会来做。
工作重要性排序的另一种方法是两两对比法。
工作重要性排序法的一个要紧缺点是：它不能对每个工作的价值提供精确的计量。
（二）工作分类法工作分类法是按照差不多确定的工资等级把工作岗位进行分类和分组的工作岗位评估体系。
每一个工作类不的描述都构成了各种工作规定的标准。
连续的等级决定了不同工段所要求的职责、技能、知识、能力和其他有关的因素也要进行排列。
（三）积分法积分法是一个量化的工作评估程序，它通过将全部工作进行打分加总来决定工作的相对价值。
（四）因素比较法因素比较法通过建立一种因素比较体系，在因素相互比较的基础上完成评判过程的工作评估体系。
■国际薪酬系统设计方法一、国际薪酬设计原则（一）明确薪酬设计目标在所有企业，酬劳打算都应针对三个目标：遵守有关薪酬法律和规定；企业花费应具有有效性；不论在企业内部、外部依旧个人之间，职员均应受到公平对待。
1、遵守法律在企业所涉足的领域，酬劳方案都应服从法律的约束和规定。
大量的法律和规定都会阻碍关于工薪、奖励和福利的决策。
2、酬劳的有效性鉴于企业所面对的各种竞争压力，企业必须使酬劳成为有效的同时是企业有能力承担的花费。
3、公平人们期望有差不多工资、奖励和福利等所有的酬劳方面享有合理的待遇，这确实是公平的观念。
换句话讲，公平确实是人们对一个人的所做（投入）和所得（产出）关系的合理性感受。
（1）酬劳分配的过程正义与结果正义。
（2）保密的与公布的分配制度。
（二）确立薪酬制度的设计原则（1）同工同酬的原则。
这是公平的薪酬制度应具备的首要条件。
（2）合乎法令原则。
（3）简单、有用、普遍性原则。
据此，设计差不多薪酬制度时应注意以下咨询题：（1）薪酬应确保职员的差不多生活需要。
（2）薪酬应有助于提升职员的工作主动性。
（3）注意薪酬要求的水平所人际和谐、归属意识的关系。
如果把职员对工资要求水平同马斯洛的需求层次论对应，可表现为下列五个层次：①对满足生存的薪酬的需要；②对增加工资体系中的固定收入部分的需要；③对取得同事间的公平薪酬的需要；④作为与自己的能力和工作相称和地位的象征，要求取得高于不人薪酬的需要；⑤要求能过更富裕生活的工资的需要。
（三）分析确定差不多薪酬水平因素1、生活费用企业在确定薪酬水平常，必须考虑当时的生活水平，确保职员及其家庭获得坚持生活费用的薪酬，以保证职员的差不多生活需要。
2、企业的负担能力薪酬和企业的生产能力有关。
3、当地通行的薪酬水平企业所在地区与所属行业，关于薪酬的制定有一种自然一致的趋势，顺从这种行情制定薪资就可不能招致职员的不满。
4、劳动力市场劳动力的供给与商品相似，总是物以稀为贵，专门是技术人员的多少，对薪酬的阻碍专门大。
5、工会的力量西方国家中，工资是由工会和资方协商而定的。
二、国际薪酬调查方法薪酬调查有助于确定薪酬结构。
其程序要紧有以下几项：（一）选定有关市场选定有关市场关于薪酬调查专门重要，因为不同行业可能有专门多不同的薪酬结构，故专门难互相比较。
（二）确定调查范畴选择范畴要依以下原则：1、在同业咱于领导地位，所实施的薪酬制度具有一定的阻碍力；2、拥有较多的职员并设有人事部门，公司内部各职位较易明确地划分；3、守时按照消费物价指数及其他经济指标的变化调整职员的薪酬；4、该公司设有福利打算；5、该公司有预定的薪酬制度。
（三）确定薪酬总额薪酬总额包括：企业所有职员的工资、奖金、加班费、职务补贴、退职退休金、福利费、劳动保险费、培训经费等费用开支。
1、按照薪酬比率确定薪酬总额按照薪酬比率确定薪酬总额是最简单、最差不多的分析方法。
其运算公式为：薪酬总额=薪酬比率×销售额（或利润）2、按照盈亏平稳点推算薪酬总额费用率所谓盈亏平稳点，是指企业的销售额正好与企业的总成本相等，没有盈利。
（四）确定薪酬差异职员所任职务的价值差异和职员与职务有关的技能差异是两个最差不多的决定因素。
（五）确定薪酬结构1、绘制散布图在确定薪酬结构之前，先要清晰企业现行的薪酬水平。
散布图可用来表示各种职位的价值与薪酬率之间的关系。
利用最小二乘法算出趋势线的方程公式如下：Y=a+bx式中：Y—薪酬；x—工作评判的分数点；a—趋势线与坐标轴的交点；b—趋势线的斜度。
2、比较薪酬企业能够配合市场所支付的薪酬、坚持目前的薪酬制度，也能够支付高于市场的薪酬以吸引或留住优秀的职员。
3、建立薪酬等级按照工作评判所评定的困难程度、重要性、责任及性质相似的工作归入各种薪酬等级。
决定薪酬级数时，还要考虑以下因素：（1）企业的规模。
企业规模大则职级多。
（2）每一工作群所包括的工作种类。
（3）利用工作分布图分级，按照图中各点集合和分散的情形把聚在一起的点群归入同一等级。
4、建立薪酬幅度通过比较企业薪酬平均数与市场的薪酬平均趋势，企业便可决定每一薪级在薪酬结构中的幅度。
薪酬幅度是在薪酬等级中所设最高及最低薪酬之间的差额，也确实是每一薪级可能支付的范畴。
这种制度有以下优点：（1）较有弹性；（2）易吸引有工作体会的职员加入；（3）承诺两个相邻职级的薪幅部分重叠；（4）对不同工作表现的职员能够给予不同的薪酬。
（六）搜集和分析资料搜集可采纳咨询卷及面谈两种方法。
第一寄给受访的公司一封专函并附上咨询卷，通常包括以下三大类资料：有关公司资料：公司名称、地址、职员人数、公司规模、营业额、经营的行业、公司资产等。
有关薪酬的资料：差不多薪酬、福利、调薪措施、薪酬结构、工作时数、假期等。
有关职位及职员的类不：工作类不、职员类不、职员的实际薪酬率、总收入、最近一次的加薪、奖金及津贴。
三、国际薪酬岗位评估方法在进行岗位评估时应注意以下原则：第一，岗位评估是针对岗位而不是岗位中的职员；第二，让职员主动地参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同；第三，岗位评估的结果应该公布。
常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
（一）岗位参照法确实是用已有工资等级的岗位来对其他岗位进行评估。
具体步骤如下：1、成立岗位评估小组；2、评估小组选出几个具有代表性、同时容易评估的岗位，对这些岗位用其他方法进行岗位评估；3、如果企业差不多有评估过的岗位，则直截了当选出被职员认同的岗位价值的岗位即可；4、将2、3选出的岗位定为标准岗位；5、评估小组按照标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其他岗位归类到这些标准岗位中来；6、将每一组中的所有岗位价值设置为本组标准岗位的岗位价值；7、在每组中，按照每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；8、最终确定所有岗位的岗位价值。
（二）分类法是通过对所岗位按照工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求，分成不同的类不，一样可分为治理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。
（三）排列法是通过对所岗位按照工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。
具体步骤是：1、成立岗位评估小组；2、对企业所有岗位进行两两对比；3、在两两比较时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分；4、所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；5、总分最高的岗位价值最高，依次排序，就能够评估出所有岗位的价值。
（四）评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。
其具体做法为：1、成立岗位评估小组；2、将企业所有岗位的岗位职责和任职要求的条款整理出来；3、对每个条款的价值进行打分；4、每个岗位得到的总分，确实是该岗位的岗位价值。
（五）因素比较法因素比较法不需关怀具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位内容抽象成若干个要素。
按照每个岗位对这些要素的不同要求，而得出岗位价值。
四、国际薪酬的运算方法运算国际薪酬的方法要紧有两种：现行费率法（又称为市场费率法）和资金平稳法（又称为累积法）。
（一）现行费率法表1-12现行费率法的特点●以当地的市场费率为基准●以调查比较结果为基准●当地人员（所在国人员）●相同国籍的驻外人员●所有国家的驻外人员●薪酬以选定的调查比较结果为基准●对低工资国家，在差不多工资和福利之外提供额外支付（二）资金平稳法表1-13资金平稳法的特点●差不多目的的保持与本国相同的生活水平，外加财政奖励●本国支付款和福利是本方法的基础●通过调剂本国的薪酬打算来平稳工作所在国的额外支出●以增加物质鼓舞的方式使薪酬打算具有吸引力●跨国公司最常用的系统五、国际薪酬调整和改进方法（一）薪酬调整企业薪酬调整包括薪酬的水平调整和结构调整两方面内容，每方面又可分为职员个人薪酬调整和企业内不同职位之间薪酬调整两个层次。