正略钧策—永泰地产—XXXX诊断报告
合同及大纲正略钧策
合同编号：京YTZH06078管理咨询项目服务合同书合同编号：项目名称：某某地产人力资源管理咨询项目合同单位：甲方：某某房地产（集团）有限公司乙方：某某钧策企业管理咨询有限公司（原新华信管理咨询）签订时间：签订地点：北京市海淀区永泰房地产（集团）有限公司（以下简称“甲方”）同意由正略钧策企业管理咨询有限公司（以下简称“乙方”）为其提供人力资源管理咨询服务，双方经友好协商后订立本合同。
第一条乙方应完成咨询服务的具体工作内容、成果及安排见附件《永泰地产咨询人力资源管理咨询项目大纲》及《项目建议书》（两者之间以项目大纲为准）。
第二条本项目启动日期暂定为2006年11月13日，结束时间不迟于2007年1月15日，在项目进行期间，乙方将对阶段成果进行3次正式汇报（具体参见项目大纲），并将根据工作情况双方会安排多次的非正式汇报和沟通。
第三条咨询费用总额为人民币52万（伍拾贰万元整）（括号内为大写金额，以下同）元，项目旅差费（北京发生）由乙方自行承担（具体见以下第七条第4款）。
第四条付款方式：甲方分4次按以下方式向乙方支付1、项目启动后三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；2、项目第二期汇报结束且甲方认可后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；3、项目终期汇报结束且甲方认可后的三个工作日内，甲方向乙方支付咨询费用的30%，即15.6万（壹拾伍万陆仟）元；4、乙方跟踪服务三个月，乙方帮助甲方实施该成果，甲方向乙方支付咨询费用的10%，即5.2万（伍万贰仟）元；甲方将通过电汇方式将本合同约定的款项按时汇入乙方如下银行帐号：户名：北京某企业管理咨询有限公司开户行：中信银行北京酒仙桥支行帐号：711211 01824 0000 7159第五条运作方式及乙方项目组成员安排1、项目运作方式：见附件《永泰地产咨询人力资源管理咨询项目大纲》。
2、项目咨询顾问：现场全职咨询顾问3人，项目经理1人，项目成员2人。
【精品】最新永泰地产人力资源管理咨询项目建议书新华信正略钧策
（原新华信管理咨询）
2006年10月16日
永泰地产人力资源咨询项目建议书
目
录
一．项目背景和目标 二．项目思路和方法 三．项目内容和成果
四．项目运作和安排
五．典型案例介绍
六．正略钧策房地产中心简介
2006年10月16日
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第1页
永泰地产人力资源咨询项目建议书
问卷调查整理
综合 汇总 分析
永泰地产 管理诊断 报告
收集公司有关经营数据、报表、有关人力资源管理制 度、工资表等资料进行统计与分析 对中高层管理人员、骨干员工进行面对面访谈、对一 般员工采用座谈会的方式了解情况 以发放问卷调查、不记名填写的方式收集信息，通过问卷调 查的统计分析，为诊断提供数据支持
2006年10月16日 保密文件、版权所有 第8页
关键岗位薪酬在市场上竞争力不足
缺乏薪酬管理的流程制度 未能以岗位价值为基础确定薪酬，内部不公平 员工培训不足、培训效果不明显
团队水平不 足 经营效率不 高
部门间沟通或者协调不通畅 重要业务流程、管理流程缺失 流程制度之间衔接不畅 流程制度之间相互冲突 流程制度执行不力 流程不合理
缺乏人力资源需求规划 重要部门岗位缺失或配备不足 人才甄选标准不明确或缺失 缺乏完善的招聘流程 员工招聘和培训体系不完善 部门、岗位责权利不匹配 部门、岗位职责不清 组织设计不合理
2
•完善永泰地产的绩效管理体系 永泰地产需要建立完善的绩效管理体系，提升公 司的经营效率
•完善永泰地产的薪酬管理体系 永泰地产需要建立完善的薪酬管理体系，加强对 人才的吸引力和激励力度
3
2006年10月16日
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永泰地产行业报告分析
永泰地产行业报告分析一、行业概况。
永泰地产作为国内知名的房地产开发企业，其在行业内有着较高的知名度和影响力。
永泰地产主要从事房地产的开发、销售和物业管理等业务，其产品涵盖住宅、商业地产和写字楼等多个领域。
在房地产行业中，永泰地产以其专业的团队和优质的产品享有良好的口碑，成为了众多购房者的首选。
二、市场分析。
1. 行业发展趋势。
随着我国经济的不断发展和城市化进程的加速推进，房地产市场一直保持着较快的增长势头。
永泰地产作为行业内的龙头企业，其发展也受到了市场的积极影响。
未来，随着城市化水平的不断提高，房地产市场将会迎来更多的发展机遇。
2. 竞争格局。
在房地产行业中，竞争格局相对激烈。
除了传统的房地产开发企业外，还有一些新兴的房地产科技企业开始崭露头角。
这些企业通过技术创新和服务创新，正在逐渐改变着行业的竞争格局。
永泰地产需要不断提升自身的竞争力，以应对激烈的市场竞争。
三、企业发展分析。
1. 产品布局。
永泰地产在产品布局上较为多元化，旗下拥有多个不同类型的房地产产品。
从高端住宅到商业地产，再到写字楼等，永泰地产的产品线比较齐全，能够满足不同消费者的需求。
2. 品牌影响力。
永泰地产凭借其多年来的发展和良好的口碑，已经在行业内建立了较高的品牌影响力。
消费者对于永泰地产的产品和服务有着较高的认可度，这为企业的发展提供了有力的支持。
3. 创新能力。
在市场竞争日益激烈的情况下，创新能力成为了企业发展的关键。
永泰地产需要不断加强产品创新和服务创新，以满足消费者日益增长的需求。
四、风险与挑战。
1. 政策风险。
房地产行业受到政策的影响较大，政策调整可能会对企业的发展产生重大影响。
永泰地产需要密切关注国家政策的变化，做好风险防范工作。
2. 市场风险。
市场风险是房地产行业一直面临的挑战，市场的不确定性会对企业的发展产生影响。
永泰地产需要做好市场研究和风险评估，制定相应的发展策略。
3. 竞争风险。
在激烈的市场竞争中，永泰地产需要不断提升自身的竞争力，以应对来自竞争对手的挑战。
正略钧策—永泰地产—永泰地产高层访谈(王峥)--王立祥
主题永泰地产咨询项目访谈记录时间2006-11-15 地点永泰集团姓名公司职务联系方式记录人记录整理人受访人王峥副总经理王立祥参加人夏永亮、刘万芳、王立祥访谈主要内容情况介绍组织结构及管理流程永泰最大的问题出在管理体系和程序上，比如策划部的职责不清，程序不清。
领导层拍脑袋决策，看人下菜碟，随意性大，员工不知道自己的职能到底是什么，干到什么程度，和哪些人、哪些部门交接不是很清晰。
人员素质良莠不齐，无法适应规模的扩展，企业的方向和思路也是混乱的，到底要做成什么企业都不明确，全员没有统一的价值观。
我们整个团队对管理的手段和效果是不明确的，领导喜欢越级管理，本身是个操作型的管理者，不懂得授权和放权，对下级的工作都是看着，工作是自上而下的帮着做。
永泰就像一个婴儿一样，还没长大，在一个生命周期的初级阶段。
对于管理的理解，初级到农民的层次。
要用简单和实用的指标和方法，保证有效是第一位的。
例如，中海的考核就是交房、就是客户满意，将公司变成一个客户导向型的企业。
出制度、出方案就应该现实一点，能解决现实问题，不要好看而要好用。
薪酬基本上就不成体系，评价体系也没有，这反映的不只是薪酬绩效的问题，而是一个管理体系的问题。
做管理制度千万不要太超前，要象管理农民那样，工作完不成，所有相关人员都别拿钱。
设定的目标和考核的目标应一致，通过考核体系建立统一的价值观，这是核心的问题，不解决就不会有管理。
做考核要深入到业务管理体系中去，各业务单元的内容要搞清楚。
领导自身的素质和考核要先行，没有表率是不行的。
核心观点提炼●永泰最大的问题在于管理体系和工作流程；●人员素质低，企业文化和价值观的缺失；●领导做不到授权和放权；●永泰的管理非常初级，就像婴儿一样；●方案制度要注重实用性，病症的根源在于整个管理体系；●做绩效的目的在于建立统一的企业价值观；●关键问题不是建立制度，而在于领导要遵守制度；启发与思考●公司的问题不仅仅是薪酬绩效的问题，而在于企业文化价值观的缺失，整个管理体系不能整体协调有效运行。
永泰地产薪酬方案思路20061225
二、监督管理 下属人数 下属种类
三、责任范围
工作独立性 工作多样性
四、沟通技巧
频率 能力 内、外部联系
业务知识
五、任职资格 教育背景 工作经验
六、问题解决 创造力
七、环境条件
风险
复杂度 环境 第8页
2006年12月2日
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永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告
岗位评估要素权重及得分区间
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16% 11%
15-180 10-130
要素7
20-30
第9页
永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告
通过岗位价值评估，得出各岗位的对企业的相对价值贡献
示意
平均分
高级管理人员 高级管理人员 高级管理人员 高级管理人员 研究发展部 高级管理人员 规划设计部 公建事业部 土地整理部 营销部 规划设计部 高级管理人员 财务部 运营部 前期配套部
•选择竞争对 手或同行业 •薪酬调查 •比对
•外部因素 •内部因素 •薪酬定位
•公司经营目 标
•实施 •宣传沟通
•部门职责和 岗位关系
•薪酬结构 •薪酬制度
人力资源部门组织相关工作
2006年12月2日
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第2页
永泰地产人力资源咨询项目-管理诊断报告
工作分析与岗位说明书的含义
1、谁
1 工作分析
按职务确 定工资
L
按岗位确 定工资
L
岗位 级别
8
L-1 L-2 L-1
7 6 5 L-2 4 L-1 L-3 3 2 L-2 L-2 1
L-1 L-2 L-2 L-2
L-1 L-2 L-3 L-3
L-1
正略钧策—永泰地产—YTDC项目咨询周记(第3周)
该公司管理基础较差，提供的基础资料较少；
客户方的工作效率不高，很多需要其配合的工作不能及时解决，在一定程度上影响了我方的工作效率和质量；
高管层经营理念不一致，意见很难统一，决策效率低，将不可避免的对我方工作造成困难；
针对上述情况，我们必须站在第三方的立场上，加强与高管层的沟通，既要汲取合理的建议，有不能被其左右，争取用充分的理由说服他们，保证方案的质量和可行性。
11月29日，周三：
郝炬和本项目组共同参加YTDC的计划工作会议，了解该公司的计划工作现状，并完善我们的诊断报告。晚上10点到凌晨1点之间我们对该公司总经理DD进行了访谈并进行了深度沟通。
11月30日，周四：
继续参加YTDC的计划会议，与公司的管理人员进一步沟通，了解工作流讨论会，就该公司高管层提出的意见进行了分析，并就下一步的工作进行了商讨。
工作方式：
和客户沟通
就诊断报告中的重点和难点与客户方的相关人员进行沟通，并重点放谈戴迪总经理，以便把握好诊断的方向和侧重点。
工作结果
经过充分的准备，我方项目组的诊断报告最终获得通过。
经验与体会
该公司高层之间的管理理念和价值取向不一致，并存在利益之争并矛盾重重。我们在做诊断报告的过程中充分考虑了将面临的各种困难和阻力，关键是找准我方的站位，争取决策人物的认可和支持，定下方向和步调，以便于顺利进行下一步的工作。
王咏生来项目组报道接替王立祥，王立祥将于下周去无锡新日电动车公司项目组报道；在下午我们与YTDC总经理办主任WP、人力资源副经理YXY沟通，并就诊断报告内容征求二位的意见，在交换意见后，本项目组继续完善了诊断报告。
12月2日，周六：
本项目组三人就诊断报告内容进行讨论，就其中的部分内容进行了修改和完善，并最终定稿。
正略钧策—永泰地产—永泰地产组织结构完善方案
永泰地产集团 北京公司
产
客
营
成
项
工
人
品
户
销
财
总
本
物
目
程
力
重
研
服
策
务
经
管
控
拓
管
资
大
发
务
划
部
办
理
部
展
理
源
办
部
部
部
部
部
部
部
营销策划部未能 承担集团营销体 系管理的职责
总经办职责 过多
招标工作分为物控、 成本、合约三个部分 负责，环节过多，降 低了工作效率
2006年12月15日
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第6页
永泰地产人力资源咨询项目-组织完善报告
办展理发办源部部理划务
部部部
部
部部部
郦城项目公司
项规
人
成营客
目划行力财物本销户
管设政资务控管策服
理计
源
理划务
郦城项目公司仅设有项目管理部与 规划设计部，其他如招标、成本管 理、销售等职能由北京公司承担， 基本是直线职能制的运作模式，但 郦城项目公司却要对整个项目的设 计、成本、进度等承担责任。
2006年12月15日
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第4页
永泰地产人力资源咨询项目-组织完善报告
这种模式对永泰地产的运营管理带来了不利影响，主要表现在
1 项目运作协调难度大
项目公司部分职能需要总部相关职能部门履行，但项目公司本身缺乏对总部相关职能部门的指 挥权利，协调难度较大，同时，总部职能部门从部门职能角度考虑作出的决策与项目公司从项 目整体运作角度考虑作出的决策可能产生冲突，增加了协调的难度。
正略钧策—永泰地产—YTDC项目咨询周记(第2周)
虽是周末，但出于项目的紧张状况，项目组今天仍继续工作。
项目组继续完善诊断报告，重点是围绕已经确立的核心观点充实一些更有说服力的数据资料。
晚上，我们三人各自负责部分的诊断报告陆续完成，诊断报告初稿基本完成，周一进行汇总讨论。
工作方式
和客户沟通
资料收集沟通、各级人员访谈、调查问卷统计、调查问卷分析、撰写诊断报告等
YTDC项目组咨询周记-第2周
项目资料
项目名称
YTDC人力资源管理咨询
项目时间
2006年11月13日－2007年1月15日
项目人员
许朝晖、郝炬、夏永亮、刘万芳、王立祥
主笔人
刘万芳
本周主题
内外部访谈、内部讨论、核心诊断观点提炼、问卷调查、管理诊断报告确定
记录时间
11月20日－11月26日
周记内容
项目内容
同时，项目组要尽快与客户方的总经理DL进行沟通，明确项目中的几个关键点，以及了解D总的一些真实想法和对该项目中最急需解决的问题有哪些。
11月20日，周一：
项目组成员本周继续进行对YTDC的访谈工作。共访谈4位中层员工、4位骨干员工和一位高层（M总），在对M总的访谈中，他提及到希望在组织架构上能有些调整。
11月21日，周二：
早上继续进行访谈，访谈了6位中层和3位骨干员工，截至到今天访谈结束，我们共访谈了36人。其中高层4人、中层管理人员20人，骨干员工12人。同时上周发放下去的调查问卷已经收回，有效样本共120份。
11月22日，周三：
根据YTDC陆续提供的一些资料，加上项目组内部的讨论，我们对诊断报告的基本思路有了明确，同时项目组内部进行了分工，永亮负责管控、组织及制度流程方面的诊断，立祥负责计划与预算体系的诊断，我责负责人力资源管理、文化及其他方面的诊断。
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第9页
这三种价值链组合分别有各自的特点
XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告
房产开发型组合特点
开发持有型组合特点
• 增值幅度基本上是两端高，中间项目 • 增值来源于优质物业的长期投资增值，
施工阶段低；
总体较为稳定，前期投入较大，后期可
• 增值量最大的环节是获取土地、销售 组织；
形成较为稳定的现金流流入，销售额度 低；
2020年8月2日
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第4页
XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告
项目组共向各层管理人员和员工下发全面诊断咨询调查问卷28份，回收率 92.9%，有效率89.3%，据此进行问卷分析，形成的结论具有相当的代表 性
有效问卷构成（共25份）
公司高管
4人
综合管理部
1人
计划财务部
4人
计划预算组
2人
工程技术部
2人
销售策划部
4人
拆迁部
1人
前期企划部
3人
景泰项目部
1人
西西项目部
2人
物业管理公司
1人
2020年8月2日
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第5页
XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告
调查问卷分七类内容：个人信息、战略规划、综合管理评价、组织架构、 项目管理、企业文化、人力资源管理
1.个人信息
问题类别 所在 职位 其他个人信息，工作年限、 档案
1人次 1人次
景 泰
西 西
外协 公司
项目部 总包 监理
典方公司
项目部 总包 分包 监理 伟力信行
中宸伟业
3人次 2人次 1人次 1人次
4人次 1人次 2人次 1人次 2人次
1人次
2020年8月2日
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第7页
XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告
诊断过程中，新华信项目组收集和查阅了大量内部文件和外部资料，为全面 准确地把握问题奠定了基础
• 各个环节的增值幅度是不断变化的， 土地获取的增值幅度因为透明交易而
• 降低了开发企业的持续发展风险，不会 因为缺乏土地而使开发业务中断；
不断降低，规划设计和项目管理的增 • 对组织资源和管理团队的要求低；
值不断提升；
• 核心能力需求：强大的融资能力，物业
• 对组织资源的依赖重于其它盈利模式， 管理能力，资产运作能力；
✓ 总体战略定位及战略 目标明晰
2020年8月2日
实际完成工作
超额完成任务
✓ 对XXXX员工进行问卷调查；
✓ 参与公司内部例会；
✓ 扩大访谈的广度与深度， 分别于XXXX公司高层、中 层、部分基层员工和各外 协单位的访谈；
✓ 利用以上方式的同时辅以 大量内部资料的阅读整理， 完成对XXXX进行内部运营 和管理的诊断；
2020年8月2日
文件类别
项目过程文件及合同 销售计划
各部门工作总结及计划 管理制度文件 财务报表 审计报告 公司发展历程 总计
份数
54 5 37 11 9 1 1 118份
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第8页
目录
2020年8月2日
XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告
一、项目第一阶段进展回顾 二、XXXX的历史和业绩回顾 三、XXXX的战略目标明晰 四、XXXX主要管理问题诊断 五、下一阶段工作思路和计划
部门
学历、年龄、职称等
关系
题目数量 1
1
4
1
2.战略规划
问题类别
战略明晰 度
战略、 产品定
位
SWOT分 成功驱动要素，
析
面临问题
题目数量
1
2
5
2
3.综合管理评价
问题类别 管理变革必要性 管理评价 管理工作对个人工 作影响
题目数量
1
7
6
4.组织架构
问题类别 权责清晰
流程合 理化程
度
执行力 度
存在的问题
2020年8月2日
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第1页
目录
2020年8月2日
XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告
一、项目第一阶段进展回顾 二、XXXX的历史和业绩回顾 三、XXXX的战略目标明晰 四、XXXX主要管理问题诊断 五、下一阶段工作思路和计划
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第2页
XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告
XXXX房地产开发有限公司 第一阶段战略明晰和诊断报告
2020年8月2日
说明
XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告
1、 本报告旨在提高XXXX的经营管理水平，不针对任何部门和个人。
2、 本报告系阶段一战略明晰和管理诊断报告，所有结论非最终结论。
3、诊断的基础建立在XXXX内部数据真实有效的基础上，对于XXXX 内部提供的数据的准确性，新华信项目组不承担责任。
调查问卷 访谈
座谈会 资料收集
✓ 针对公司战略、组织、人力资源、项目管理等方面进行全面问卷调 查，并对问卷进行统计分析 ✓ 对XXXX及两个项目组的中高层管理人员、基层员工以及各外协单位 管理人员分别访谈，了解公司目前存在的问题
✓ 参与XXXX半年度工作总结会以及分小组内部讨论会
✓ 从内部重点收集公司的合同、财务报告、各项规章制度等文件
题目数量
3
6
1
1
5.项目管理
问题类别 最应该得到加强的环节
项目各环节的问题
题目数量
1
8
6.企业文化
问题类别
人际关 系及人
性化
忠诚度 和认同
感
价值 观
文化的指 导作用
上下级关 系
题目数量
4.人力资源管理
问题类别 考核 培训
薪酬
人才发展和人才忠 福利 诚
题目数量 6
2
8
7
1
8.其他
2
题目总数
89
2020年8月2日
保密文件，版权所有
第6页
XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告
在第一阶段，新华信项目组对XXXX公司各层人员进行深入访谈，访谈和座 谈量达55人次，对公司现状有了较为全面的了解
高管
前期部
综合部
财务部
公
预算组
工程部
司
销售部
拆迁办
物业管理公司
区域 公司
南京公司 天津公司
6人次 5人次 3人次 4人次 3人次 3人次 5人次 1人次 1人次
在XXXX公司通力配合和支持下，咨询项目按计划顺利进行
战略明晰 及管理诊断
管理体系完 善
组织架构调 整
核心制度和 流程
薪酬考核完 善
计划中的工作
✓ 项目访谈，包括：高 层与关键人员访谈、 问卷调查
✓ 财务经营及赢利状况 和优劣势分析
✓ 企业内部管理诊断分 析
✓ 组织设置、组织效率、 流程情况、绩效考核 和薪酬管理等方面的 诊断
✓ 访谈工作历时三周， 访谈范围扩大，深度加 大，增加了对外协单位 的访谈
未完成工作
✓ 完成XXXX战略梳理工作， 形成《XXXX战略梳理和管 理诊断报告》
✓无
保密文件，版权所有
第3页
XXXX第一阶段战略明晰和诊断报告
我们通过前期详细的资料收集，发放调查问卷以及反复的内部访谈等多种 手段对XXXX的现状形成初步判断
需要投入相对多的人力资源，需要与 该价值链相适应的管控模式