如何构建现代企业绩效管理的综合模型-文档资料
浅析国有企业薪酬绩效激励体系的合理构建及完善
浅析国有企业薪酬绩效激励体系的合理构建及完善陈 创 四川华西金融控股股份有限公司摘要：国有企业要实现持续高质量发展，必须要建立适应劳动力市场的人力资源管理体系，而薪酬绩效激励体系的合理构建更是国有企业战略人力资源管理的重要内容。
对于国有企业如何建立完善薪酬绩效激励体系，本文从国有企业薪酬绩效激励体系的重要作用、现状分析、构建措施进行分析和阐述。
关键词：国有企业；薪酬绩效激励体系；合理构建；完善中图分类号：F272.92；F276.1 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)028-0041-02薪酬绩效激励体系是国有企业战略人力资源管理的重要组成部分，是企业健康快速发展的“加速器”，对于吸引外部优秀人才，保留和激励内部员工有着十分重要的作用。
因此，企业在发展中，应结合自身的实际情况，进行相应的企业薪酬绩效激励体系改革，努力保留并培养企业人才，对于提升企业竞争力有着重要意义。
一、合理构建及完善国有企业薪酬绩效激励体系的作用１．极大地提高企业员工的工作积极性。
薪酬绩效激励体系，顾名思义即：根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、员工个人目标而浮动的薪酬，是在基本工资之外支付的可变的、具有激励性的报酬。
在企业中使用此种方式，体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。
同时，因为最终所获得的薪酬与个人努力工作程度成正相关，对企业员工的积极性有着极大地调动作用。
此外，通过这种制度，还能激励企业中薪酬少的人向薪酬多的人看齐，进而提高其工作动力。
２．吸引优秀人才加入企业。
一个好的薪酬绩效激励体系对于企业广纳贤才起着重要的推动作用。
通过企业薪酬绩效激励体系的改革，提高薪酬体系和绩效体系的激励性，成为企业的人才储备力量，能够帮助企业提高核心竞争力。
３．企业长远发展的润滑剂。
好的薪酬绩效激励体系能够帮助企业鼓励员工，使企业和员工的利益绑在一起，提高企业员工的工作积极性，提高企业竞争力，促使企业得到良性发展。
论企业绩效管理体系的构建与完善
首都经济贸易大学硕士学位论文论企业绩效管理体系的构建与完善姓名：陆旭申请学位级别：硕士专业：劳动经济学指导教师：安鸿章2001.9.1前言人力资源管理是一个有机的整体，而绩效管理其中一项重要的职能，系统、健全、有效的绩效管理体系应该发挥出激励、控制、培训开发等人力资源的功能。
绩效管理体系所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或薪资方面的政策；他为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查，而这又使得管理者及其下属人员有机会通过制定计划来克服在工作绩效评价过程中所揭示出来的那些低效率行为，同时还可以帮助管理者强化下属人员已有的正确行为：绩效管理系统能够而且应当被用于企业的员工职业发展规划制定过程。
论企业绩效管理体系的构建与完善一个企业制定的战略目标和战略任务的实现有赖］：各个郎ｆ』冉勺分ｆ１标完成状况，而一个部门的分臼标的完成又取决一３：每个员Ｔ对ｆＩ山的【作目标和任务的理解与实施。
换句话说，企业内任何人的Ｔ作绩效如何都直接或间接影响到一个企业的战略目标和战略任务的实现。
因此，一个企业的绩效考核管理体系是人力资源管理部｜、Ｊ制定宵火人力资源政策和进行人力资源决策方面的重要依据，是该企业对其战略目标战略体系的实现过程进行控制的一种重要机制。
如果企业没有一‘个有效的绩效管理体系，就无法保证战略目标的达成以及‘Ｅ，札经营活动的ＩｌｉＯＮ进行。
所以，建立一个系统全面科学的绩效管理体系是具有非常重要的现实意义。
第一部分绩效管理的概述一、绩效的含义及特点（一）绩效的含义员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及结果。
工作绩效管理受到组织和员工共同关注，但关注的角度却各不相同。
对组织而言，绩效就是工作任务在数量质量及效率等方面完成的情况：而对员工个人来说，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。
员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。
因此，了解绩效的特点和影响工作绩效的因素对于掌握和提高员工的工作绩效具有重大意义。
银行经营绩效的综合分析框架
银行经营绩效的综合分析框架目录1. 银行经营绩效综合分析框架概述 (3)1.1 内容简述 (4)1.2 研究目的和意义 (5)2. 数据分析的理论基础 (6)2.1 绩效评估的理论框架 (8)2.2 财务指标的度量和应用 (9)2.3 非财务指标的度量和应用 (11)3. 银行经营绩效的评价指标体系 (12)3.1 财务指标评价体系 (13)3.1.1 盈利能力分析 (14)3.1.2 资产质量分析 (15)3.1.3 资本充足性分析 (16)3.1.4 流动性分析 (17)3.2 非财务指标评价体系 (18)3.2.1 客户满意度 (18)3.2.2 员工绩效 (20)3.2.3 企业社会责任 (21)3.2.4 技术创新能力 (22)4. 数据收集和处理方法 (23)4.1 数据来源 (24)4.2 数据清洗和整理 (25)4.3 数值化处理 (26)4.4 模型和算法的选择 (27)5. 银行经营绩效的综合分析 (29)5.1 财务指标分析 (30)5.1.1 财务报表分析 (32)5.1.2 财务比率分析 (33)5.2 非财务指标分析 (35)5.2.1 问卷调查和访谈 (36)5.2.2 案例分析 (38)5.3 综合分析模型的构建 (39)5.3.1 多指标权重确定 (40)5.3.2 综合评价模型的应用 (41)6. 银行经营绩效的具体分析 (42)6.1 银行业绩对比分析 (44)6.1.1 行业平均水平分析 (45)6.1.2 竞争对手分析 (46)6.2 区域经营绩效分析 (48)6.2.1 不同地区业绩表现 (49)6.2.2 区域间差异分析 (50)7. 结论与建议 (52)7.1 研究总结 (53)7.2 银行经营绩效提升策略 (55)7.3 存在问题与未来展望 (56)1. 银行经营绩效综合分析框架概述银行经营绩效的综合分析框架是一个旨在全面评估银行经营状况和盈利能力的工具。
绩效管理体系综述
垫塑塑垫箜璺璺璺塑堕些堑壅鱼婴塑丝塞ｇ丝鱼竖里螋文章编号：１００ｌ～１４８ｘ（２００６）０６一００６７一０３绩效管理体系综述白娟，段万春，王琳（匿明理工大学管理与经济学院，云南昆明６５００９３）摘要：目前，绩效管理日益成为组织人力资源管理的重要手段，是帮助企业维持和提高生产力，实现企业战略任务和目标最有效的手段之一。
然而，大多数企业把绩效管理的重。
放在结果上，仅仅作为其他人事决策的依据，而不是有意识地运用绩效管理系统向员工传达组织的目标，也不善于根据绩效评价的结果制定员工能力发展计划。
因此，如何有效地构建绩效管理体系，从而实现绩效管理的核心目标。
促进组织目标的实现是绩效管理的关键。
关键词：缋效管理体系；，汪ｑ；缋效管理中圈分类号：Ｆ２７０．３文献标识码：ＡｏｎＰ盱ｆｏｎ瑾ＩＩｌ∞Ｍｍ瑚群ｍ蚰ｔ勖咖ＢＡＩＪｕａｎ，ＤＵＡＮＷａｎ－ｃｈＩ】Ｉｌ，删ＧＵｎ（凡吼酊ｏ，触ｍ昭删删‰加Ｗ，肠删Ｔ啦矾西嘟蚵ｏ，＆拓删删‰铆，胁嘶，地，Ｍ６５００９３，‰）Ａｌ删：Ａｔｐｒｌ蛳ｔ－ｐｅ南ｎ龇ｅ删啪伊删ｂｅｃｏⅡ啪ｔｌＩｅｉＩｎｐｏｒｔ丑呲Ｉｌ啪ｔｏｑ掣ｄ∞删ｍ州删Ｉ】Ｉｃ∞咖瑚ｇｅ眦蛐．ｈＩｌｅｌｐｓｅｍ目ｐＩｊ８髓ｋｅ印日Ｉｌｄ曲ｐｒａｖｅＰｍｄ删ｖｉｌｙ．ｈｐｒａ嘲硪ｅｃｄｖｅｉｎｈｄ曲Ｉｌｇｔ８ｓｌｃｓＢＩｌｄｂｕｄｌ脚８ｂ蝴．Ｈ删ｅｖｅｒ。
Ｉ哪明－ｔｅｒｐｄ嘲ｆｂｃ嘴弘ｄ抽Ｉａｎｃｅｍ舢ｍ群口Ｉ他ｎｔｔｌｌｅｒｅ８ｕｈ，ａｎｄｏ由陀ｇａｒｄｉｔ船ｎ砖ｂａｓｉｓ缸０ｔ｝Ｉｅｒｐｅｒ∞ｎｎｃｌｄｅｃｉ８ｉ∞ｗｉ廿ｍｕｔ咖·觚ｌｙ啪ｎ咖ｉｄＩｌｇｏＩ謦ｄ翻妇ａｌｏｂｊｅ商ｖｅｗｉｄｌＰｅ面ｎｎａｎｃｅＩＩｌａｎ８铲Ｉｍｎｔ８ｙ啦釉．ＮｅｉⅡ搬ｃ曲幽ｅｙＩｎａｋｅｓ切Ⅱ出ｕｔｙｄｅｖｄ叩·州”ｐＩａ璐８ｃ找柑ｉＩ培ｔｏｔＩｌｅｒｅｓｕｈ０ｆＰｅｄｊｍｌ册ｃｅ８ｐｐｒａｉｓａｌｌＩｌ８ｉｎｌｙｅｌｐｏｕｒＩｄｓｈｏｗｔｏｓⅡｕｃｔｕｒｅｐｅｄｂｍＩａｒｌｃｅｍａｒｌ８８ｅｍｅｎｔｓｙｓｔ锄ｄ蛳ｖｅｌｙ－如ｏｒｄｅｒｔ０ｒｅａⅡｚｅｉ乜ｏｏＩｅｏｂｊｅｃｄｖｅａｎｄｄ酢０ｒｇａｌｌｉｚ“ｏＩｌａＩｏｂｊｅ“ｖｅ．Ｋ碍ｗｏｒｄｓ：ｐｅ南衄ａｎｃｅｍ叫８８ｅＨ”ｎｔ町ｓ啪；ｋｅｙｐｅ面删鲫ｃｅｉ础ｃａ的璃；ｐｅ南玎ｎＢｒ雌蛐ｍ８霉ｅｍｅｎｔ一、引言为什么在许多企业中考核成了管理者期末不得不做的作业，而不是发挥绩效考核的管理作用？为什么在企业中考核始终起不到对员工的引导作用？诸如此类问题始终困扰着企业的管理人员和人力资源工作者。
功能保障类企业综合绩效评价之“三支柱模型”
功能保障类企业综合绩效评价之“三支柱模型”作者：张乐平来源：《全国流通经济》2020年第11期摘要：区域性国资国企综合改革，将功能保障类企业持续发展作为重点改革任务，具有历史性重要意义。
如何全面、系统地评价功能保障类企业的综合绩效，成为国资监管部门面临的难题。
本文采用扎根理论的方法，探讨了功能保障类企业的三个基本特征，即公共性、服务性、企业性，以此确定评价功能保障类企业综合绩效的评价准则，并构建支撑功能保障类企业综合绩效评价的“三支柱”模型。
关键词：功能保障类企业;绩效评价;评价准则;三支柱模型中图分类号：F279 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）11-0091-03一、引言2019年9月，上海市政府发布《关于贯彻落实〈上海市开展区域性国资国企综合改革试验的实施方案〉行动计划》，明确上海将积极推进“优化、强化、深化”三大领域改革，即：优化完善企业分类授权分类考核。
将原来的“竞争类、功能类、公共服务类”调整为“市场竞争类、金融服务类、功能保障类”，并在分类授权和考核上细化完善。
强化功能保障类企业持续发展机制建设。
推动总分架构、匹配资源、规范管理，实现专业高效运营。
深化国有资本投资运营公司改革发展。
此次区域性国资国企综合改革，将功能保障类企业持续发展作为重点改革任务，可见改革决心前所未有，具有历史性重要意义。
一方面，中央和上海市政府高度重视功能保障类企业的发展，希望功能保障类企业今后能够在保障民生、服务社会、提供公共产品和服务等功能上发挥更大的作用;另一方面，功能保障类企业在可持续发展上确实存在不少问题，比如服务质量不佳、运营效率不高、政企界限模糊、存在官商作风、公共资源浪费、依赖财政扶持、缺少创新意识等，希望通过改革实现功能保障类企业“自负盈亏、激发活力、高效运作”。
二、功能保障类企业的基本特征功能保障类企业作为对国计民生非常重要的一类企业，其经营管理体现了双重特点，即：一方面，要关注社会效益，维护公共利益，体现公共服务的公平性;另一方面，要关注经济效益，确保企业的稳定经营和可持续发展，体现企业运营的高效率。
“五位一体”全覆盖 员工企业共成长
“五位一体”全覆盖员工企业共成长——具有国企特色的绩效管理模式摘要：随着世界经济纷纷进入深度转型调整期，中国经济也已进入升级转型关键期，铜的消费力度和节奏出现下降，精炼铜市场从供应短缺开始逐步转为供应过剩。
在此背景下，江铜集团公司明确了“加快实现从世界500强到世界矿业前五强新飞跃”的发展定位。
作为公司的主干单位、产品中间环节的贵溪冶炼厂，要为集团实现新飞跃做出更大贡献，需要梳理出一套可以激发全员争创贡献、争比业绩的绩效管理体系，来引导员工与企业统一目标、共同发展，将各项工作做精、做深、做优，寻找新的经济增长点、项目突破点和工作亮点，顺利实现由大到强的成功转型，更好地适应新形势下的新要求。
关键词：五位一体绩效管理体系员工岗位成长企业竞争归根结底是人才的竞争，如何调动员工的积极性和创造性，如何通过人力资源管理体系尤其是绩效管理体系的设计来激励员工提升业绩，促使员工立足岗位成长、促进企业发展，成为人力资源管理紧要和重大的课题。
本文以贵溪冶炼厂“五位一体”绩效管理体系为例，从组织绩效和员工绩效各个层面充分论述了绩效管理与员工成长能有效结合、互相促进。
江铜集团公司在铜以及相关有色金属领域，拥有勘探、采矿、选矿、冶炼、加工为一体的完整产业链，并通过对贸易、金融、物流等相关资源的有效整合，构成领先于国内同行的发展优势。
其下属公司贵溪冶炼厂（以下简称“贵冶”）是世界最大、现代化程度最高之一的铜生产基地，黄金、白银、硒、碲、铼等稀贵金属和硫化工产品的重要生产基地。
贵冶绩效管理经历了“平均分配”、“平均主义思想下的赏罚调剂”、“主观考核”三个阶段，之后消化吸收“德能勤绩式”、“检查评比式”、“共同参与式”、“自我管理式”等各类绩效管理模式。
在此基础上，贵冶结合实际大胆创新发展，不断推进组织绩效与个人绩效的有机结合，构建了以“双文明（物质文明和精神文明）建设考评”、“月度主要技术经济指标考评”为组织绩效，以“中层管理人员考评”、“全员创星（个人综合绩效）考评”和“管理部门员工绩效考评”为个人绩效的“五位一体”的绩效管理模式；将行政与党建工作统一，解决了“两张皮”如何织成“一张网”的问题；将定量与定性考核相融合，解决了定性考核易、量化考核难的问题；将民主管理与绩效导向相结合，确保了结果公平公正；将党员与群众同台考核，解决了党员先进性如何体现的问题。
绩效考核指标体系
学习导航通过学习本课程，你将能够：●学会正确构建绩效考核指标体系；●掌握绩效考核包含的各项指标；●了解绩效考核指标的分类及制定依据；●明确四大建设的具体内容。
如何构建绩效考核指标体系一、利润是一大考核指标在正常情况下，利润是企业的经营目标，也是衡量企业优劣的核心。
长期来看，企业必须注意以下方面:第一,一定要把利润纳入正常企业考核指标;第二,利润可做综合指标也可拆分考核；第三，并不是在所有情况下,都用利润来衡量企业，例如企业在开创期、转型期、为了特定的目的、清算等情况下。
在一般企业中，利润可表示为:利润=销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金二、利润派生出三大财务考核指标一般来说，企业除了关心利润额度，还会关心获得利润的成本、利润资金流量等。
利润派生出来的指标，主要有：1。
资产、效益状况指标该指标的具体内容是:第一，净资产收益率;第二,总资产收益率。
例如:净利润、净资产、总资产.2。
衡量发展能力的指标该指标的具体内容是：第一，利润增长率;第二，销售增长率。
3。
资产运营状态/效率指标该项指标的具体内容是:第一,总资产周转率；第二，流动资产周转率。
例如：销售额度、收款周期、采购周期、生产周期（原料，产、成品）、存货周期。
三、掌握财务指标以外的其他考核指标以财务性数据为主的绩效管理体系，会给企业发展带来一些不利影响。
因为以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来的发展方向。
当财务指标成为企业绩效评估的唯一指标时，容易导致以下结果:第一,企业追求短期利益.主要表现为：急功近利，有强烈操纵报表上的数字的动机,不愿对长期策略目标进行资本投资，使原本强劲的财务数字逐渐恶化。
第二，导致员工的短期行为。
主要表现为：收费欺诈，偷工减料、不惜牺牲质量，不投入设备维修，降低服务水准,减少折旧（财务核算权限），削减培训预算，推迟自动化改造和信息化建设（如果任期内不能见效益的)。
人力资源管理下的绩效考核模型构建
人力资源管理下的绩效考核模型构建在当今百业竞争激烈的市场环境下，企业要想保持竞争力就需要从各个方面提高效率和效益，人力资源的绩效考核就是其中之一。
绩效考核可以反映出员工的工作表现，并能够对员工进行评价和激励，同时也是企业发展的重要保障。
在人力资源管理下，如何构建一套科学的绩效考核模型，使之成为企业经营的重要支撑工具，是每个企业必须要面对的问题。
本文旨在探讨人力资源管理下的绩效考核模型的构建。
一、绩效考核模型构建的必要性1.1 建立激励机制绩效考核可以对企业内部的员工进行激励，以提高员工的工作积极性和生产力。
通过对优秀员工的表扬和奖励，可以激励其他员工的学习和工作，形成人人争先的工作氛围。
此外，绩效考核还可以降低员工的离职率，提高员工的忠诚度和责任感，使得企业内部的优秀员工得以留存。
1.2 促进员工个人发展绩效考核可以帮助员工了解自己的能力和所处岗位的需求，促进员工自身的发展。
同时，通过对员工工作表现的评价，可以给员工提供相应的培训和学习机会，以帮助其提高工作能力和技能，不断提升自己的价值和地位。
1.3 促进企业整体发展通过对员工进行绩效考核，可以及时地了解企业的运营情况，帮助企业优化工作流程，并优化人力资源布局。
做到从松散到紧密、从低效到高效、从低劣到高标准对企业进行管理，帮助企业快速前进，令企业在市场竞争中站稳脚跟。
二、构建绩效考核模型的步骤2.1 设定考核指标和标准考核指标是绩效考核的重要组成部分，对于不同的岗位要求不同的考核指标。
企业应该针对其所处的营销环境、企业战略目标以及部门的发展和运营情况，结合员工的实际工作，制定出相应的考核指标并统一标准。
考核指标可以分为质量、效率、团队协作、客户满意度等几个方面进行定性和定量的测定。
对于员工自身的个人发展可以设置一些涉及技能、专业知识和能力的考核指标，以保证员工之间具备公平竞争的机会。
2.2 设定考核周期和方式企业可以根据其发展的阶段和运营状态，确定出适合自己的绩效考核周期，通常可以采用季度、半年度或者年度的考核周期。
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如何构建现代企业绩效管理的综合模型
i 二r
在当前的市场经济环境中，企业的管理者面临着外部激烈的市场竞争和内部规范治理、理顺管理机制等多重压力，于是人的重要因素日益凸显出来，如何管理人力资源这一知识经济时代的第一资源，如何激发人的能动性和创造力，处理好人与岗位相匹配这一核心问题，成为了组织当中领导必须要关注的重要课题。
员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，因此，掌握
和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责。
要想通过企业的绩效管理来获得较为优化的管理方式，在管理的过程中就要充分考虑企业的经营战略、管理理念、业务特征以及员工的基本素质来提高绩效管理的效率，需要通过建立全方位的分析与管理方式来形成一个适应企业绩效管理系统的综合管理模型。
、影响绩效的若干主要因素
绩效是员工外在工作行为的一个主要表现，其受到的影响因素较多，包括：技能(Skill) > 机会(Opportunity) > 激励(Motive) > 环境(Environment)等几个主要的因素，而这些所有的因素都和绩效(Performanee)构成直接的关系。
我们可以用公式：P=f (SOME)将几个因素之间的关系加以确认。
在具体的公式表示中，当其他因素稳定不变时，员工的技能越高，企业所对应的绩效也就越高，
员工的绩效就更显著，而员工个人技能的高低则与多种因素直接相关，包括员
工个人的体质、智力以及所接受的培训方式等；所
谓激励，则是指企业针对员工的具体工作状态，同时在考虑主观与客观两方面因素的基础上，所采取的具体激励措施；机会则是企业员工所关注的重点，也是和员工的工作绩效直接相关的一个重要因素。
尤其是在一些风险很大的行业当中，机会的好坏直接影响到员工以及企业组织的绩效；而工作环境则主要包括员工工作的软、硬两个方面的环境，其中的硬环境主要是工作条件，而
软环境则是指员工之间的人际关系、组织氛围以及和领导的关系
等。
这些因素对员工的工作绩效有重大影响, 甚至和员工是否愿意继
续工作都直接相关。
二、当前企业绩效管理中存在的若干问题
在很多的企业管理过程中，往往都会将企业绩效管理与绩效考核工作相混淆。
这主要涉及的就是绩效管理的具体定位问题，
也就是说企业要通过绩效管理来解决一个什么样的问题，绩效管
理工作需要达到的一个具体管理目的是什么。
一旦绩效管理仅仅只是
一个结果，而没有具体的管理过程，所谓的绩效管理就成为了绩效考核了。
这时，就会出现为了考核而考核的现象，使得所谓的绩效管理工作流于形式。
这不但耗费了大量的人力和物力，而且对提高绩效管理的效果没有其他任何的价值与意义。
此外，
单一的绩效考核还将会给员工带来压力与焦虑，容易使得员工产生抵
触情绪，企业这时也不能从绩效考核中得到较大的利益与回
报。
从这个角度来看，企业的绩效考核应该是放到整个绩效管理的体系与系统中来加以考虑的，绝对不能将之作为一个孤立的考核方式而使其存在，忽视其他诸如计划、辅导等环节。
还有一些企业的绩效管理就是在确定对应的绩效目标之后将企业的绩效工资考核作为绩效管理的全部内容。
当然，当实施条件合适的前提下，绩效工资可以作为绩效管理的相关激励措施来对待，但是采用这种绩效工资的管理方式具有相对的局限性，
可以说在一定程度上鼓励了员工的短视行为。
此外，部分企业认为绩效管理仅仅只是管理层的事情，员工
只需要被动地接受与回应就可以了，没有产生对应的互动效果。
同时，某些企业在对下属的各个部门进行考核过程中，部门
的绩效考核成绩都很好，但是企业的整体经营绩效却并不好。
主要是由于各个部门在制定对应的绩效考核方式时没有注意与企业的整体绩效计划相对应，而只是从本部门工作出发，注自己的那几个项目，没有关注企业的整体目标。
仅仅关
三、现代企业绩效管理综合模型的基本要素
1、合力设定绩效目标体系
(1)绩效目标的管理
现代企业的目标管理是在Y理论的基础上进行的，也就是认为在管理目标明晰的情况下，企业的所有员工都对自己的行为负责。
这种目标管理方式具有这样几个特点：其一，注重人的因素。
绩效目标管理属于一种民主性、参与性以及合理的自我控制的管
理模式，也就是将个人的主体需求与公司的目标结合起来进行互补式的管理。
在这个制度之下，上下级之间的关系是完全平等的，人们通过相互尊重与信任得到相关的支持，下级在对应的目标承诺以及对应的授权之后进行自我管理；其二，形成一个锁链与目标体系。
组织的领导者通过将组织的目标逐级分解、将一个整体的目标转移给单个的部门、员工的方式，形成分目标。
而在进行目标分解的过程中，会将责任和权利进行明确，通过这些分目标之间的配合与相互衔接，形成统一的目标；其三，注重过程。
目标管理工作是以目标的制定为起点，
以目标的最终实现与评估为终点。
从这个角度来看，目标管理是一个注重过程的管理方式。
(2)绩效目标设计方法
在这里论述的绩效目标设计方式是当前广泛采用的关键绩效指标法(Key Performance Indicator , KPI)。
该设计方法的一个重要特点就是注重企业的所有绩效指标设计都应该与企业的发展战略直接相关，其中的Key就是指在该阶段企业战略最注重的问题。
以处于超常增长状态的企业为例，业务的迅速扩张、企业员工队伍的逐步庞大以及管理方式与策略的短缺成为了制约企业继续高速增长的主要问题。
为了能有针对性地解决这些问题，就必须要提出对应的绩效指标设计与管理。
同时，企业还应该明确各个部门的主要责任，以此为前提，将部门的绩效衡量指标加以明确，切实保证KPI体系的实施，这是绩效管理目的得以实现的关键。
一旦指标体系确定之后，就需要设定一个具体的评价标准，主要解决的是被评价者该怎样做以及做多少的问题。