万科项目并购策略分析
基于反并购策略视角的“宝万之争”案例分析 万科
本科生毕业论文（设计）论文题目：基于反并购策略视角的“宝万之争”案例分析姓名：苏慧敏学号：1408020157班级：1401班年级：2014级专业：会计学（注册会计师方向）学院：会计学院指导教师：曹记峰讲师完成时间：2018年4月20日作者声明本毕业论文（设计）是在导师的指导下由本人独立撰写完成的，没有剽窃、抄袭、造假等违反道德、学术规范和其他侵权行为。
对本论文（设计）的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
因本毕业论文（设计）引起的法律结果完全由本人承担。
毕业论文（设计）成果归中南财经政法大学所有。
特此声明。
作者专业：会计学（注册会计师方向）作者学号：1408020157作者签名：年月日基于反并购策略视角的“宝万之争”案例分析苏慧敏An Analysis of the Case of “The Dispute between Baoneng and Vanke”based on the Perspective of Anti-M&ASu, Hui min2018年3月7日摘要“宝万之争”是中国A股市场历史上规模最大的一场公司并购与反并购攻防战，牵动着整个中国资本市场的神经，获得社会各界的高度关注，是我国资本市场的一个标志性事件。
它的发生折射出随着中国资本市场趋向成熟与复杂，并购与反并购逐渐成为市场主旋律。
同时社会经济制度下民资崛起与险资强势入市也加剧了恶意并购与反并购的拉锯。
而我国从股权分置改革以来，逐步开始加强对反并购的研究，与国外已经形成了成熟完整的一套理论体系不同，国内对于反并购的研究还处于初始阶段，主要学习国外已有的理论，且研究主要停留在反并购原理、策略的阐述层面，没有结合中国特色社会主义经济制度以及国内的经济形势进行深入的探讨和研究，尚未形成一套适用于中国的成熟、完善的理论体系。
此外新经济常态下还对我国政府提出了新的要求，进一步完善《公司法》、《证券法》等相关法律法规，建立反并购机制以及加强险资监管。
宝能并购万科的动因
宝能并购万科的动因宝能并购万科是中国商界的一大热门话题。
作为中国房地产行业的巨头，万科一直是投资者们心目中的明星企业之一。
然而，近年来，宝能集团以其积极的资本运作和投资策略而备受瞩目。
本文旨在探讨宝能并购万科的动因，并对此进行一定的剖析。
1. 强化资源整合能力宝能集团一直以来致力于成为综合性投资公司，通过广泛的资源整合，实现多元化的发展和利益最大化。
万科作为中国最大的房地产开发商之一，拥有庞大的土地储备和开发项目。
此次并购可以为宝能提供大量的资源和平台，进一步完善其产业结构，并提高资源整合能力。
2. 获得房地产行业品牌加持万科作为业内领军企业，拥有卓越的品牌价值和口碑效应。
通过并购，宝能不仅可以借助万科品牌的影响力，提升自身在房地产行业的知名度和竞争力，还能进一步强化其综合金融服务的品牌形象，有助于提升企业形象、拓展市场份额。
3. 实现多元化布局宝能集团一直以来重视多元化投资的布局，通过不断拓展产业链条和业务领域，实现风险分散和利益最大化。
万科作为房地产开发商，其在住宅、商业地产等领域拥有广阔的市场份额。
宝能通过并购万科，可以借助后者丰富的业务板块，实现多元化布局，减轻对单一行业的依赖程度。
4. 提高投资回报率宝能的投资策略一直以来以高风险、高回报为特点。
万科作为行业龙头企业，其稳定的现金流和持续的盈利能力，成为宝能吸引并购的一个重要因素。
通过收购万科，宝能可以从后者的持续盈利中获得可观的投资回报，进一步推动自身的发展。
5. 实现自身发展需要宝能集团是中国资本市场的重要参与者之一，其扎根实体经济的定位为其提供了广阔的商机。
并购万科有助于宝能进一步拓宽资本市场的影响力，并加速实现自身的发展战略。
此外，万科丰富的房地产项目也为宝能提供了实现自身发展需要的重要平台。
综上所述，宝能并购万科的动因主要包括强化资源整合能力、获得房地产行业品牌加持、实现多元化布局、提高投资回报率以及实现自身发展需要等。
这一并购行动对宝能集团和万科而言，都具有重要的战略意义，有可能引领中国房地产行业的新一轮变革。
万科并购案例分析
万科并购案例分析2016年，中国房地产巨头万科集团爆发了一场轰动的并购案。
这起并购案的背后涉及到了诸多利益相关方，引发了广泛的关注和热议。
在这篇文档中，我们将对万科并购案进行深入分析，探讨其背后的动机、影响以及对中国房地产行业的启示。
首先，我们需要了解的是，这起并购案的主要角色是谁。
在这场并购中，涉及到了万科集团、恒大地产、深圳地铁集团等多家公司。
其中，恒大地产作为万科的竞争对手，试图通过收购万科来扩大自己在房地产行业的影响力。
而深圳地铁集团则是万科的第一大股东，其态度和立场对于整个并购案的走向都起着至关重要的作用。
其次，我们需要分析的是，并购案的动机是什么。
从恒大地产的角度来看，收购万科可以帮助其在房地产行业中获得更大的市场份额，进而增强自身实力。
而对于万科而言，如何在这场并购中保持自己的独立性成为了一个重要的问题。
同时，深圳地铁集团作为万科的第一大股东，其也有自己的利益诉求和考量。
接着，我们需要关注的是，并购案对于相关方的影响。
首先，从公司层面来看，这场并购可能会对万科的管理体系、战略规划等方面产生重大影响。
另外，对于行业来说，这起并购案可能会引发其他房地产企业之间的竞争和角力，对整个行业产生一定的震动。
同时，对于投资者和消费者来说，他们也需要关注这场并购对于市场格局和产品服务的影响。
最后，我们需要思考的是，这起并购案给我们带来了什么样的启示。
从这场并购案中，我们可以看到，房地产行业的竞争日益激烈，各家企业为了在市场中立于不败之地，不惜使用各种手段。
同时，这场并购案也提醒我们，作为投资者和消费者，需要对市场变化保持敏感，及时调整自己的投资和消费策略。
综上所述，万科并购案是一场备受关注的房地产行业大事，其背后涉及到了众多利益相关方的博弈和角力。
这场并购案的动机、影响以及对行业的启示都值得我们深入思考和分析。
希望通过本文的分析，能够对读者有所启发和帮助。
万科2024年经营策略
万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。
万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。
同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。
其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。
万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。
具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。
第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。
在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。
因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。
第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。
在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。
因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。
最后，持续创新是万科经营策略的动力。
在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。
因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。
综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。
请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。
此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。
万科基本竞争战略分析
万科企业股份有限公司房地产事业部基本战略分析万科的基本竞争战略分析：集中化经营战略——先做减法，后做加法a.从多元化经营，到经营房地产1984年组建公司，其主营业是搞摄像机、录像机、投影仪、复印机等贸易1988年主营业务改变从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。
b.从房地产多品种，到经营住宅1991年1月29日万科A股在深圳证券交易所挂牌交易，公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变了过去的摊子平铺、主业务部突出的局面。
1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档居民为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。
c.在房地产投资的地域上，有十三个城市到上海天津，北京深圳少数城市发展1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京津沪特别是深圳四个城市。
d.在股权投资上，万科从1994年开始转让部分股权公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。
万科专业化经营的目标是：以房地产为主，以住宅为核心，盘活存量集中资源，建立竞争优势在2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资会实力，至2004年9月，万科19.9亿元可转换公司债券公开发行。
万科至此开始专注于大众住宅的开发阶段。
从2004年至今的主要特点是专业化、产业化、区域化、联盟化。
2005年3月，万科与浙江南都集团签署协议，万科以80%的股权控制南都房产，完成了国内地产业有史以来最的并购案，此次并购使万科成功的进入了浙江和江苏市场，制定了珠三角、长三角、环渤海三大核心齐头并进的“3+X”区域发展战略布局。
万科地产集中化战略的原因—万科集中化战略选择的外因：(1)国家宏观调控，经营环境恶化。
宝能并购万科的根本原因
宝能并购万科的根本原因一、引言宝能集团是一家拥有多元化业务的大型企业集团，而万科地产则是中国房地产行业的龙头企业之一。
2016年，宝能集团开始逐步增持万科股份，最终成为万科第一大股东。
这次并购引起了广泛关注和争议。
本文将从多个角度分析宝能并购万科的根本原因。
二、市场背景1.中国房地产市场的发展自改革开放以来，中国房地产市场经历了快速发展的阶段。
尤其是近十年来，随着城镇化进程加快和人口红利消失，房地产市场进入了一个新的阶段。
然而，在这个新阶段下，房地产市场也面临着许多挑战和压力。
2.万科在房地产市场中的地位作为中国房地产行业的领军企业之一，万科在过去几十年里取得了巨大成功。
其以“质量第一、信誉第一、服务第一”为核心价值观，并通过不断创新和提升产品质量赢得了广泛认可。
3.宝能在房地产市场中的角色宝能集团是一家多元化企业集团，旗下涵盖了房地产、金融、医疗等多个领域。
尽管宝能在房地产领域的业务规模相对较小，但其在金融和其他领域的实力却不容小觑。
三、宝能并购万科的原因1.寻求资本收益宝能在并购万科时，最初的动机是为了寻求资本收益。
由于万科是中国房地产市场中的龙头企业之一，其股票价格也一直保持着较高水平。
因此，通过增持万科股份并等待股价上涨，可以获得可观的资本回报。
2.推动自身发展除了寻求资本收益外，宝能还希望通过并购万科来推动自身发展。
尽管宝能在房地产领域相对较弱，但其在金融和其他领域的实力却很强。
通过与万科合作，在房地产领域取得更大成功，并加强自身实力。
3.提高市场竞争力另一个原因是提高市场竞争力。
中国房地产市场竞争激烈，企业需要不断创新和提高产品质量才能在市场上立足。
通过并购万科，宝能可以借助万科的品牌影响力和产品质量优势来提高自身市场竞争力。
4.获得更多资源最后一个原因是获得更多资源。
尽管宝能在金融和其他领域的实力很强，但其在房地产领域的资源相对较少。
通过并购万科，可以获得更多房地产领域的资源，并加强自身实力。
企业并购与重组 万科股权之争案例
一、引言企业并购与重组是当今商业领域中一个备受关注的话题。
在全球经济一体化的趋势下，企业并购与重组已成为企业发展战略中的重要手段之一。
而作为我国房地产行业的龙头企业之一，万科股权之争案例无疑成为了业内外关注的焦点。
本文将结合万科股权之争案例，探讨企业并购与重组的实践意义、案例分析及对企业未来发展的启示。
二、企业并购与重组的意义及背景1. 企业并购与重组的意义企业并购与重组是指由两个或两个以上的公司合并、收购或进行资本重组的行为。
通过并购与重组，企业可以实现资源整合，降低成本，扩大规模，提高市场份额，增强竞争力，实现业务多元化，推动企业发展等多种目的。
2. 万科股权之争案例背景介绍万科股权之争案例起因于2015年后期，万科董事会在我国恒大集团的不断追加举牌下，第一大股东国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团提议对万科进行重组并引入混合所有制改革。
这一提案引发了万科股权之争。
随后，宝能系等机构也加入进来，引发了一场万科股权激烈争夺战，最终我国保险集团介入，引发了一场万科史无前例的股权之争。
三、万科股权之争案例分析1. 参与方分析（1）国有资本阳光企业集团与深圳地铁集团国有资本阳光企业集团和深圳地铁集团是万科的第一、第二大股东，两者联手提议对万科进行重组，并引入混合所有制改革。
（2）我国恒大集团我国恒大集团是万科的多年竞争对手，持续追加举牌，成为万科的第三大股东。
（3）宝能系宝能系是我国领先的投资控股集团，持有万科大量股份，并提出对万科进行资产重组的建议。
（4）我国保险集团我国保险集团作为我国国有大型保险集团，其介入为万科股权之争增添了一层变数。
2. 事件进展及结果随着各方势力的介入，万科股权之争愈演愈烈，最终我国保险集团介入，通过多次投票改变了原本的股东大会结果。
我国保险集团以约300亿元人民币实施股票增持，成为万科的最大股东，同时宝能系成为万科第二大股东。
3. 案例分析万科股权之争案例反映了当今市场环境下企业并购与重组的激烈竞争格局。
万科反并购案例分析
万科反并购案例分析反并购并不是一个崭新的命题,在国外已经发展到不仅具有全套的反并购策略,还有相应的法律支撑,而相关研究也已经非常丰富而深入了。
我国自股权分置改革以来,渐渐开始探讨反并购相关问题。
但是,一直以来反并购相关制度的缺失却没有引起上市公司和监管部门的足够关注,而万科股权之争中折射出的我国上市公司反并购意识薄弱、反并购措施低效和反并购机制不足等问题,让我们意识到提出我国上市公司适用的反并购策略、构建我国资本市场亟需的反并购机制是非常有必要的。
本文以万科反并购为研究对象,从其业绩特征、股权特征、财务特征和估值特征详细分析了万科成为并购目标的原因,万科反并购的动因和并购各方的并购动因,同时分析了万科采取的章程制定、事业合伙人制度等事前防御策略,以及包括经济手段、法律手段、舆论手段和行政手段的事中防御策略。
万科反并购案例具有典型性和代表性,希望此案例可以推动我国相关制度的健全和完善。
首先,本案例发生在保险资本迅速崛起后对蓝筹股疯狂举牌的宏观背景下,中国的资本市场在全流通后日益复杂也日益成熟,股权分散、盈利丰厚的上市公司面临敌意并购的可能性也更高。
其次,本案例采取了包括章程条款设置、股权激励计划、股份回购、白衣骑士、法律诉讼、舆论引导等六种典型的反并购措施,却没有取得良好的反并购效果,这部分反映了我国资本市场反并购的现状。
最后,通过本案例可以了解到,反并购有其正当性和必要性,但我国缺乏相应的制度设计来保护或者限制相关的反并购行为。
针对上述本案例反映出来的问题,既有万科本身的主观原因,也有客观原因。
为了解决这些问题,本文提出:一方面,为万科提出在我国现行法律框架下可行的反并购策略建议,除万科已经应用的以外还有分级董事会条款、职工董事条款、交叉持股和降落伞计划等措施,最重要的是要建立合理的股权结构。
另一方面,提出构建我国公平合理的反并购机制的相关建议,包括确立反并购制度的基本原则,包括股东平等原则、股东利益最大化原则、信息公开原则和社会责任原则,并且明确反并购决策权的归属(股东会决定模式),明晰董事会在反并购中的权利义务,制定反并购措施的审查标准,构建反并购信息披露制度,完善独立董事制度以及构筑司法救济体系。
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战略资讯研究
万科并购策略分析
科认识到资本市场对产业发展的强大推动力。 很显然现在万科大量并购与合作地产公司和土地项目，手法非常纯熟，目前 还没有失误，显得得心应手。这是万科不断在与资本市场碰撞，和向专业学习的 结果。 可以说万科将资本运作与项目并购作为公司的发展手段，是经过深思熟虑 后慎重选择的公司发展策略之一，也是其核心竞争力的主要部分。
2005-2009 年万科开发项目中并购和合作项目情况统计表 2005 总权益建筑面积 珠三角 长三角 环渤海 中西部 总并购权益建筑 面积 珠三角 长三角 环渤海 中西部 总并购占比 珠三角并购占珠 三角权益比重 长三角并购占长 三角权益比重 环渤海并购占环 渤海权益比重 中西部并购占中 西部权益比重 当年并购合作项 目个数 23 53 74 81 25 % 22.01% 21.83% 44.55% 49.40% 35.37% % 12.64% 19.43% 25.51% 26.76% 34.60% % 34.95% 56.39% 34.81% 38.82% 38.18% % 4.04% 10.81% 16.94% 26.63% 36.93% 万平米 万平米 万平米 万平米 万平米 % 1,235,810 146,808 1,041,066 682,802 406,200 8.91% 6,398,816 612,653 4,170,101 1,124,870 491,192 30.33% 9,988,748 2,025,168 4,306,226 1,964,908 1,692,446 27.88% 12,732,695 3,111,729 4,987,051 2,334,754 2,299,160 33.58% 15,941,715 4,804,954 4,907,408 4,072,974 2,156,380 36.45% 万平米 万平米 万平米 万平米 万平米 13,863,090 3,638,040 2,978,692 5,401,225 1,845,133 2006 21,100,608 5,666,672 7,395,118 5,788,812 2,250,006 2007 35,829,081 11,955,770 12,370,886 7,703,526 3,798,899 2008 37,912,392 11,686,032 12,845,981 8,725,971 4,654,407 2009 43,735,845 13,011,864 12,853,670 11,772,840 6,097,472
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战略资讯研究
万科并购策略分析
3、项目并购以战略为指针
万科的 3+X 战略模式始于 2003 年，基于中国区域经济发展的巨大差异，万 科提出了优先发展经济发达地区，密切关注经济成长性高的地区的发展战略。 1、完成对长三角、环渤海的战略布局 2005 年是万科十年中长期发展规划的第一年，万科希望将长三角、环渤海 作为新的发展重心，并优先考虑沪宁线、京津线城市，与珠三角形成区域发展的 3 个核心增长极。在市场直接拿地的同时，万科更加注重合作与并购模式，希望 获取更多优质土地储备。 如：2005 年-2006 年分批收购浙江南都地产集团，获得土地总储备 600 多万 平米；2006 年收购上海恒大地产，获得土地储备 40 多万平米；2007 年收购上海 地杰置业公司的 50%股权，获得土地储备 110 万平米， 2006 年收购北京朝阳城 市开发公司获得土地储备 60 多万平米； 2、巩固珠三角大本营 如：2007 年竞购富春东方公司，获得深圳土地储备 44 万平米；2008 年收购 易理地产公司的股权，获得深圳土地储备 10 平米；2009 年收购广州花都银湖湾 项目，获得土地储备 12 万平米。 3、立足 3 扩大 X 2006 年万科在巩固 3 个核心区域的同时， 开始布局其他热点城市， 形成 3+X 的战略布局。并购触角涉及北京、深圳、上海以外的东莞、苏州、杭州、成都、 长沙、武汉、天津等城市，07-09 年又进入佛山、珠海、南京、宁波、镇江、无 锡、厦门、沈阳、鞍山、青岛、重庆等城市，其中并购与合作项目超过 200 个 ， 并购与合作使得万科迅速在全国市场攻城略地，规模得到的空前成长。
战略资讯研究
万科并购策略分析
—— 资本运作+并购/合作 1、规模化扩张的两大武器 、规模化扩张的两大武器—— ——资本运作
经历了二十多年的发展， 万科精准把握了房地产市场处于高成长性的历史机 遇，从 2004 年到 2007 年销售业绩从 50 亿元到 500 亿元仅用了 4 年时间，年复 合增长率 77.83%，这主要得益于万科充足的土地储备和强大融资能力，才使得 万科企业规模实现了飞跃式发展。可以说万科业绩突飞猛进的阶段，正是万科并 购与合作最为生猛的时期。 2004 年，万科确立公司发展的第三个十年学习榜样：美国的 Pulte 和日本住 宅产业化模式。 Pulte 公司的几大特点：一是美国全国性领先的住宅产业专业化开发公司； 二是 Pulte 发展采取了大量的并购模式进行全国扩张以及进入国际市场， 并以此 获得大量的土地储备；三是产融结合，一手囤积土地，一手开展融资；四是以 客户细分为基础的精细化运作模式。 日本住宅产业化模式，为万科提供了住宅产业工业化与标准化的标杆。 对比标杆，万科确立了新十年发展战略： 发展目标：成为全国领先房地产企业 产业聚焦：走住宅产业专业化 发展道路：规模化、跨区域全国发展 区域布局：3+X 发展策略：资本运作+并购/合作，形成快速扩张 产品模式：系列化、标准化、复制，形成工业化制造模式 可以说美国 Pulte 公司，对万科影响最大，尤其是产融结合的模式，给万科 最大的发展启示，要想超越式发展，不能按部就班，靠自己一点一滴的积累， 而是要借助资本的力量迅速获得发展资金，同时通过快速并购进入目标市场， 实现规模与效益的同步快速扩张。 而从 1988 年的股份制改革，到 1991 年深圳上市， 1993 年的发行 B 股，以 及 2001 年引进华润，还有数次业务的分离重组，经过多次与香港国际资本市场 碰撞， 使得万科逐渐领悟到资本运作的真谛， 可以说万科是第一个通过资本市场 学会资本运作的中国房地产企业，也正是通过率先进入资本运作领域，才使万
万科并购策略分析
万科 2010 年 1-4 月拿地明细
序 号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 土地名称 宁波鄞州董家村项目 镇江南徐白龙山项目 东莞虎门金洲项目 东莞松山湖北部区项目 佛山顺德陈村二期项目 佛山顺德伦教项目 佛山顺德 F04 项目 广州天河御品项目 沈阳海漫项目 上海浦东新机场 C4 项目 上海赵重公路东侧地块 上海广富林 2-4 地块 昆明北京路延长线项目 无锡太湖新城信成道东侧地块 西安曲江会展项目一期 福州上海新村旧改项目 福州赤壁项目 武汉长江村项目 长沙机床厂项目 东莞长安镇长青路项目 惠州双月湾后期项目用地 天津港保税区航运二期项目 大连魅力之城 C 区项目 南昌朝阳洲 D15-02 项目 贵阳洛解村项目 贵阳贵宝项目 吉林高新区滨江项目 总计 合作项目占比 二三线城市占比 土地储备平均楼面单价（元/㎡） 合作储备平均楼面单价（元/㎡） 土地面积 （万㎡） 9.50 28.60 6.10 13.60 11.80 8.10 3.00 2.20 7.50 9.90 11.70 13.10 10.50 15.40 15.30 9.30 39.20 13.60 10.00 7.60 32.70 15.00 5.00 2.20 32.30 2.90 72.80 容积 率 1.80 1.50 2.50 2.80 2.50 3.00 2.50 5.50 3.00 1.50 1.25 0.80 2.55 2.50 2.53 4.80 1.00 3.27 2.33 3.30 1.50 2.50 2.00 3.50 1.80 2.50 2.94 建筑面积 （万㎡） 17.10 42.90 15.25 38.08 29.50 24.30 7.50 12.10 22.50 14.85 14.63 10.48 26.78 38.50 38.71 44.64 39.20 44.47 23.30 25.08 49.05 37.50 10.00 7.70 58.14 7.25 214.03 913.53 权益 100% 60% 100% 51% 100% 100% 50% 100% 100% 100% 100% 45% 100% 100% 55% 100% 51% 100% 70% 100% 67% 60% 100% 50% 51% 100% 65% 权益建面 （万㎡） 17.10 25.74 15.25 19.42 29.50 24.30 3.75 12.10 22.50 14.85 14.63 4.72 26.78 38.50 21.29 44.64 19.99 44.47 16.31 25.08 32.86 22.50 10.00 3.85 29.65 7.25 139.12 686.15 万科付款 （亿元） 8.60 6.90 7.90 2.50 5.50 2.40 2.60 6.60 2.90 8.90 8.00 7.70 3.20 19.00 4.70 16.60 1.70 6.40 3.00 10.04 1.62 4.85 2.35 1.34 1.78 1.00 9.00 157.08 总价款 （亿元） 8.60 11.50 7.90 4.90 5.50 2.40 5.20 6.60 2.90 8.90 8.00 17.11 3.20 19.00 8.55 16.60 3.33 6.40 4.29 10.04 2.42 8.08 2.35 2.68 3.49 1.00 13.85 194.79
2、并购/合作贡献巨大
我们统计 2005-2009 年万科所有开发项目中，并购项目所占的比重巨大，尤 其是 2005 年之后，每年项目并购合作比重平均超过 30%，每年并购合作项目数 量越来越多，从 2005 年的 23 宗，飚升到 2008 年的 81 宗。说明万科非常看重通 过并购合作快速获取理想的目标土地。