三个关键词读懂领导力
读领导力心得体会
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增强领导力的关键要素
增强领导力的关键要素作为一个领导者，要在当前复杂和竞争激烈的商业环境中取得成功，除了需要拥有良好的管理技巧和商业洞察力外，还需要增强领导力。
领导力是一个多维度的概念，包括对团队的影响力、决策能力、创新思维和适应变化的能力等。
本文将探讨增强领导力的关键要素。
1. 自我认知和情商领导力的第一个关键要素是自我认知和情商。
自我认知是指对自己的能力、价值观和行为的清晰认知。
一个领导者要能够了解自己的优势和劣势，并在工作中充分发挥优势、弥补劣势。
情商是指管理和运用情感的能力，包括自我管理、社交意识和关系管理。
情商高的领导者更容易与员工建立密切的合作关系，有效地解决冲突，增强团队凝聚力。
2. 战略思维和目标设定能力一个优秀的领导者应该拥有战略思维和目标设定能力。
战略思维指的是将长远的目标和战略与日常工作相结合，能够在复杂的商业环境中做出明智的决策。
目标设定能力是指能够设定具体、可测量和可实现的目标，并能够激励团队成员朝着这些目标努力。
3. 沟通和影响力领导者的成功与团队成员的配合密不可分，而沟通和影响力是实现这一目标的关键要素。
良好的沟通能力可以帮助领导者明确表达自己的意图和期望，有效地传达信息，并倾听员工的意见和需求。
同时，领导者还需要具备一定的影响力，以激励和激发团队成员的工作热情和动力，达到更高的绩效。
4. 培养团队合作和协作能力领导者不仅需要在个人层面上拥有出色的技能，还需要培养团队合作和协作能力。
团队合作是指激励团队成员之间的相互合作和互动，实现共同目标。
协作能力是指领导者促进团队成员之间的协同工作，发挥个人员工的优势，将各项任务协调一致地完成。
5. 培养创新和变革管理能力在当今快速变化的商业环境中，领导者需要具备创新和变革管理能力。
创新能力是指发现问题、提出新的解决方案并推动实施的能力。
变革管理能力是指领导者能够有效地管理和引导组织内的变革过程，适应外部环境的变化并帮助员工适应变化。
6. 建立积极的工作文化领导者的另一个关键要素是建立积极的工作文化。
领导力的关键要素
领导力的关键要素领导力是一个引领团队前进的能力和品质。
在不同的领域和组织中，领导力的要素可能会有所不同。
然而，有些关键要素是几乎所有成功领导者必备的。
本文将探讨领导力的几个关键要素，并解释它们在塑造一个优秀领导者方面的重要性。
1. 远见卓识领导者需要具备远见卓识，能够看到未来的趋势和变化。
他们能够提前预测可能出现的挑战和机会，并制定相应的策略来应对。
具备远见卓识的领导者不仅仅看到眼前的问题，而是能够放眼未来，为组织的长远发展制定战略规划。
2. 沟通能力良好的沟通是领导力的关键要素之一。
一个优秀的领导者需要能够清晰地传达他们的愿景和目标，并能够理解和倾听下属的反馈和意见。
沟通不仅仅是简单地传递信息，而是要能够激发团队中每个成员的积极性和合作精神。
3. 团队合作领导力的另一个关键要素是团队合作能力。
领导者应该能够建立一个团结且高效的团队，鼓励成员之间的协作和互相支持。
他们需要有能力分配任务，管理冲突，并激励团队成员发挥他们最大的潜力。
团队合作的重要性在于，只有通过共同努力和协作，才能实现组织的目标和愿景。
4. 解决问题的能力领导者常常面临各种挑战和问题。
因此，解决问题的能力是成功领导者的重要特质。
他们需要能够分析和理解问题的本质，并找到创新的解决方案。
解决问题的能力不仅仅是具备技术上的知识，还需要有决策能力和承担责任的勇气。
5. 赋能和发展下属优秀的领导者认识到，发展团队成员的能力是组织成功的关键。
他们积极培养下属的技能和潜力，鼓励他们提升自己，并给予他们信任和授权。
通过赋予下属更多的责任和机会，领导者能够激发团队成员的动力和创造力，进而推动组织的持续发展。
6. 可信度和诚信领导力的最重要的要素之一是可信度和诚信。
一个领导者应该以身作则，言行一致，并且始终如一地遵守他们的诺言和承诺。
通过展示诚信和可靠性，领导者能够赢得员工的尊重和信任，并建立一个积极的工作环境。
7. 适应变革变革是不可避免的，而领导者需要有能力应对和适应变化。
高管培心得：三个关键词“激发、提升、找准”
高管培心得：三个关键词“激发、提升、找准”作为一名高管，激发潜力、提升能力并找准方向是我在管理培训中的三个关键词。
这些关键词在整个培训过程中，对于我个人的成长和组织的发展起到了至关重要的作用。
首先，激发个人潜力是高管培训的首要任务。
作为高管，我们往往被赋予了更多的责任和权力，但这也意味着我们需要更加全面地发挥自己的潜能。
培训课程通过不同的方式和方法，引导我们认识自己，了解自己的优势和劣势，并激励我们充分发挥自己的优点，同时不断改善自己的缺点。
培训通过各种案例分析、角色扮演等方式，培养我们的领导能力、沟通能力和解决问题的能力。
通过培训，我逐渐认识到自己的潜力是无限的，只要付出努力，就能取得更大的成就。
其次，提升自身能力是高管培训的核心目标。
作为一名高管，我们需要具备全面的管理能力和业务素质。
在培训中，我们不仅通过理论课程学习到了各种管理知识和技巧，还通过实践和实际项目经验锻炼了自己的执行能力和创新能力。
与此同时，我们还通过与行业内其他高管的交流和合作，学习到了各种管理经验和实践。
通过不断的学习和提升，我逐渐成长为能够在日常工作中独立思考、迅速决策并有效执行的高管。
最后，找准个人发展方向是高管培训的关键要素。
在培训中，我们通过多种方式进行自我评估和职业规划，找出自己的优势和劣势，并确定个人的发展目标和战略。
通过与导师和其他高管的交流和指导，我们逐渐找到了适合自己的发展方向，并制定了一系列实施计划和措施。
在找准方向的过程中，培训给予了我们充分的支持和帮助，使我们能够更好地规划和实施个人的发展。
总之，高管培训的关键词“激发、提升、找准”对于我们的个人成长和组织的发展来说，都是至关重要的。
这些关键词不仅引导着我们在培训中的学习和实践，也成为了我们在日常工作中的宝贵财富。
通过激发个人潜力，提升自身能力并找准个人发展方向，我们才能够在竞争激烈的市场环境中更好地发挥我们的优势，并为组织的发展作出更大的贡献。
高管培训是我职业生涯中重要的里程碑之一。
领导力三要素—适合才是最好的
领导力三要素—适合才是最好的对于改革开放30年的中国商业社会来说，国有企业经历了脱胎换骨的蜕变后，开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。
时移则势异，在新的环境下，企业领导力越发不可或缺。
曾几何时，在商业社会中，“领导力”一词只属于西方商业领袖们的专用名词。
的确，在商业社会的历史长河中，众多的欧美企业演绎了些许美轮美奂的商业神话：有这样一个企业，强调顾客体验，提高顾客价值，以低价策略和服务创新打破航空业游戏规则，创造了极高的客户满意度，最终成为全球航空业的标杆企业，他就是美国西南联合航空公司；而正是其创始人布兰森高超的领导力带领着其一技绝尘；有这样一位商业奇才，当曾经无比强大的IBM公司在1992年陷入困境中时，其临危受命，力挽狂澜于即倒，依靠强大的领导力，进行一些改革，最终造就了今天的IBM；其就是商业天才郭士纳；同样，现身为日产和雷诺两大企业CEO的卡洛斯.戈恩，以其卓越的商业才华和领导力，拯救了濒临破产的日产公司，让其重新屹立于世界强企之林，不能不称之为奇迹。
在我们津津乐道这些伟大的商业天才时，今天的中国也发生了翻天覆地的变化，中国已经成为全球商业版图中不可或缺的重要力量，更孕育着中国特色的商业理念和商业思维，造就了众多的商业神话和商业传奇。
而对于经历了改革开放30年的国有企业来说，更可以说是发生了脱胎换骨的变化。
时移则势异，势异则备变，今天的国有企业已经不再是“陈旧、散漫、安逸”的代名词，而开始面临着更多的市场竞争，承担着更多的社会责任，商业色彩也越发浓重。
在新的商业环境下，企业领导力在较大程度上决定了国有企业市场竞争力，也影响着产业兴国理念的执行程度，重要性不言而喻。
诚然，今天国有企业的面貌另人欣喜，国有企业的领导力提升另人侧目，然而，现实不得不让我们静思：结合国有企业本身的特点，何种因素在影响着领导力的展现，何种领导力更能促进企业的发展。
笔者认为，兵无常形，水无常势，万法自然，适合才是最好的：决策力、文化力、执行力是国有企业中影响领导力的重要因素，其构成了领导力“铁三角”，当然这三点对外资企业和民营企业同样适用，但是国有企业有其独特点。
从名词、动词、形容词看领导力
从名词、动词、形容词看领导力领导力可以由三个角度去看：首先，领导力可以从领导的结果来看；第二，领导力可以从领导的过程来看；第三，领导力可以从领导人的个人品质来看。
从名词、动词、形容词看领导力，这个类比，就是领导力语法。
领导的结果，我们一般用名词性的词组来看，例如，市场占有率、品牌忠诚度、团队士气、销售额、税前利润、上市公司的市值等。
领导的过程，我们一般用动词性的词组来看，例如，传统管理学教科书把管理分成四块：计划、组织、激励、控制。
这四个动作，是领导人应该做的动作。
领导人的个人品质，我们一般用形容词性的词组来看，例如，自信果敢、知人善任、诚信、远见卓识、志向高远等。
我们发现，衡量领导的结果的名词，因领导岗位的层级、职责不同而不同。
例如，有些职位，既对盈亏（Profit & Loss)负责，又对团队士气负责。
有些职位，不对盈亏负责，而只对团队士气负责。
平衡计分卡，其实是对这些名词做了一个分类。
它把一个公司的经营业绩分成四类名词：财务方面的名词、客户方面的名词、制度流程方面的名词以及员工素质方面的名词。
我们还发现，衡量领导的结果的名词，因领导人所属公司的当前战略不同而不同。
例如，在新市场进入战略之下，品牌形象和市场份额远比利润重要。
我们发现，衡量领导的过程的动词，因领导岗位的层级、职责不同而不同，同时，不同层级、不同职责的领导岗位，在领导过程上有很多共性。
例如，有些领导岗位有选人用人权，所以，这些岗位上的领导人必须选人、用人、育人、留人。
而另一些岗位没有选人用人权。
但是，不论哪类领导岗位，只要有下属，那么，领导人必须发展、激励下属。
只要有团队，就必须建设团队。
领导人被赋予的权力不同，动词的力度也不同，但是，有些动作，是必须做的。
举个例子，有位领导人说：我虽然没有用人权，但是，我有建议权。
我们最大的发现是，衡量领导人个人品质的形容词，是放之四海而皆准的，不因领导岗位的层级不同而不同，不因领导岗位的职责不同而不同。
好领导者的4个关键词
好领导者的4个关键词导读：我一直认为，“做一个愚蠢的决定”比“不做决定”好，因为，不做决定，苟延残喘，会延误战机。
做了一个错误的决定，如果很快意识到，还可以在执行过程中调整。
但是，做决定的人会承受最大的压力，可能还有很多人的不理解。
最近我和一批年轻的创业者去看了《鸣梁海战》，后来又组织全公司的人都去看了一遍。
在《鸣梁海战》这部电影中，我印象最深是李舜臣半夜做梦的场景。
他是主将，是将军，压力特别大，以至于他做恶梦，产生幻觉。
所以他也是一个普通人，有血有肉，他之所以与平常人不一样，就是因为他控制住了自己的恐惧与压力。
影视剧中讲这些内容的，我特别喜欢看。
《兄弟连》里面也讲了很好的领导力，连长就是CEO，他管一个连就是管一个公司，剧中换了几个不同的连长，就有不同的方法来带团队。
《拯救大兵瑞恩》，包括最新的电影《狂怒》也是。
底下人的想法都是不一样的，有的人想逃命，新手不会杀人，最后如何团队起来，取得胜利，都是我们在电影里可以学到的东西。
《鸣梁海战》也教了我们很多关于领导力的内容。
第一个关键词——坚持：创业，是一场坚韧不拔的“长久战”。
为什么我比较喜欢看战争片？你会发现，历史上所有著名的战役，大家打到最艰难的时候，都觉得很痛苦，所以我经常讲：创业不是一场战斗，而是一场长期的坚韧不拔的战役。
我觉得90后创业者不缺激情，也不缺想法，缺少的事一种长期的、坚韧的东西。
创业，不是双方像两个武士一样，只要对一招，而是一个长久战，所以，咬牙坚持很重要。
第二个关键词——勇气：勇士与懦夫的差别在于，是否可以“控制恐惧”。
影片里让我感慨比较深的是，李舜臣内心也害怕，但是他作为领导者，作为中心人物，必须要克服自己的恐惧。
我认为，在发生激烈的对抗和竞争的时候，勇气是最重要的。
为什么？因为，你不仅要有才能，还需要有勇气，才能保持理性的判断。
即使李舜臣了解水，了解当地的地形，有很多的想法，但是在激烈的战争中，还是需要冷静。
在一部经典电影《拯救大兵瑞恩》中，汤姆汉克斯演的上尉，在抢滩登陆时也蒙了，也有过不知所措。
把握这4个方面,你就读懂了领导!
把握这4个方面，你就读懂了领导！把握这4个方面，你就读懂了领导！作为组织中的核心人物，领导者对于整个团队的发展和成长起着至关重要的作用。
要了解和读懂领导，需要从不同的角度进行思考和观察。
下面将讨论领导的四个关键方面，以便更好地理解和把握领导。
第一，领导的能力与素质：领导的能力和素质直接决定了他们是否能够有效地引领团队。
首先，他们需要具备良好的沟通能力，能够清晰地传达目标和期望，并能够听取团队成员的意见和建议。
其次，领导者需要有坚定的决策能力和解决问题的能力，能够在困难时刻做出正确的决策，并及时解决团队面临的各种挑战。
此外，领导还需要具备激励他人的能力，能够有效地调动团队成员的积极性和潜力，使他们能够全力以赴地工作。
最后，领导的品德和道德素养也是至关重要的，因为团队成员往往会受到领导者的影响，领导需要以身作则，做一个榜样。
第二，领导的视野和战略：领导者需要有全局的视野和战略思维，能够把握整个组织的发展方向和趋势。
他们需要具备前瞻性，能够准确地预测未来的变化和趋势，并及时采取相应的行动。
此外，领导者还需要能够理解和运用战略思维，有长远的规划和部署能力，能够为组织设定明确的目标，并制定相应的策略和计划。
一个好的领导者应该具备创新思维，能够不断引领组织朝着新的方向发展，推动组织的创新和变革。
第三，领导的人际关系：领导者是一个团队中的核心人物，他们需要与不同的人打交道，与各种不同背景和性格的人进行合作和相处。
领导者需要具备良好的人际关系能力，能够有效地处理各种人际关系问题，并建立起良好的团队氛围。
领导者需要学会倾听和理解他人，关心和关注团队成员的需求和意见，建立起相互信任和尊重的关系。
他们需要能够有效地处理冲突和矛盾，调动团队成员的积极性和合作性，形成团队的凝聚力和战斗力。
第四，领导的学习和成长：领导者需要不断地学习和成长，与时俱进，保持在快速变化的环境中的竞争力。
他们需要保持对新知识和技能的敏感度，不断地更新自己的知识和技能，以适应和引领组织的发展。
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三个关键词读懂领导力
文/张钟元
人们普遍认为领导力就是领导者具备的能力，反映在其头衔和岗位上，似乎有了权利自然就拥有了领导力。
实则不然。
领导力的关键不在权利，而在职责。
承担责任是领导力的第一要素，其次则是配置资源和解决问题的能力。
承担责任是第一要素
没有职责在肩，领导力就无从谈起。
很多人认为，所谓“领导”就是头顶的官衔，背后的权利。
其实不然。
先有职责，后有权利。
如果只有权利没有职责，领导者就可以肆无忌惮瞎指挥、乱管理。
但如果只有职责没有权利，领导者依然可以在一定范围内发挥自己的作用。
比如争取印度独立解放的圣雄甘地，他的非暴力不合作运动得到了广泛支持,但他并没有政府授予的任何职位。
领导承担责任应来自于自觉自发。
对于企业组织来说，领导者要把企业文化和战略愿景与员工的职业规划联系在一起，这样组织才能卓有成效地持续发展。
对于真正的领导者来说，共同的价值观、愿景比经济利益更加重要。
尤其是有责任感的领导者，更能发挥主人翁精神，更愿意肩负重担。
承担责任的关键在于责权利匹配。
无论任何组织，授权其实就是授责，权为责服务，无责则无权。
领导者可以无权，但必须有责。
所以，领导力不能简单地理解为领导权力，应为领袖力。
领导者应具备领袖气质，能一呼百应，让他人愿意为了达成组织目标而积极行动。
领导力和头衔没有必然联系。
广义上讲，企业管理者也是领导者，美国著名的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯指出，管理者是在一个组织中直接督导他人工作，使组织目标得以达成的那群人。
而领导者也是促使组织目标达成的人，但是领导者，尤其是高层领导者的管理半径有限，不一定必须直接督导他人。
所以管理者也需要具备领导力，且其领导力往往比管理能力更加重要。
组织要根据岗位职责或绩效指标明确领导者的责、权、利，只有职责确定了才能确定相对应的权利，不承担责任的权限设定一定会出问题。
当责、权、利匹配了，领导者才拥有了资源，拥有了资源就要考虑进一步优化资源配置的问题。
配置资源体现责任担当
配置资源本质上就是让组织和成员承担责任的过程，是整个组织机构设置、资源配置管理，是按照制度流程输入和输出资源的过程。
组织资源一般分为人、财、物三类，财和物的资源配置往往依托于人的资源配置，这类资源配置主要表现为两个方面，一是激活组织，二是激活个体。
激活组织就是给组织赋能。
管理最大的错误就是把资源留在了领导层，无端地增加了系统成本和流程成本。
以生产型企业为例，销售是龙头，面向客户；财务是中心，把控资金；人力资源是保障，输送人才。
只有销售、财务、人力资源三驾马车并驾齐驱，企业才能良性发展。
任一环节出现问题，企业发展都会受到严重阻碍。
对于组织来说，协同管理体现管理广度，播撒肥料；专业化管理体现管理深度，落地生根；属地化管理体现管理力度，开花结果；扁平化管理体现管理架构，柳暗花明。
协同管理属于典型的横向管理手段。
横向管理是组织与组织之间的支持与帮衬，强调的是一盘棋的大局意识。
组织需要协同发展，一方面可以获取全面的信息，达到信息对称的效果；另一方面可以更有效地打破认知壁垒，从不同视角审视问题，以他人的专业思维弥补自身的知识盲区。
纵向管理体现企业三阶层关系，因为属于同一专业领域，除了协同管理之外，同样需要补位作用。
领导者有自己的管理半径，因此高层、中层、基层三阶层管理者的有效互动在管理过程中至为重要。
通过互动，信息自下而上、决策自上而下有效传递。
同时，三阶层管理者通过自己的管理圈影响和带动周边人群，组织的“齿轮”才能平稳运转。
以企业的财务工作为例，除了基本的核算与监督必须尽责之外，还须做到业财融合、ERP以及将财务语言转化为每个人都能理解的非财务语言，也就是从核算型会计向管理型会计转换。
当然，所有部门的职责都应与业务融合，发挥信息化作用，并将专业术语转化成非专业术语。
在三阶层互动过程中，任何部门都是专业领域的“高层”，领导者一定要尊重、理解和支持专业部门的工作，切忌外行指挥内行。
激活个体就是自我激活和激活员工。
领导者自我激活，就是给自己赋能。
给自己赋能分三个层次：具备专业领域的理论知识；能够运用理论知识指导实践；在团队中成就自我。
这是一个相辅相成、不断提升的过程，领导者要不断学习，
突破自我，才能实现个人能力的螺旋式上升。
激活员工，就是给员工赋能。
领导者可分为技术型领导和管理型领导。
技术型领导可以扮演技能导师的角色，发挥传帮带作用，将自己的技能传承给员工；管理型领导可以扮演精神导师的角色，启发员工积极工作。
领导力中配置资源的能力，就是将组织人员优势、财务优势、实物优势转变为人力资源优势、保值增值优势以及效能发挥优势。
优秀人才是企业的第一客户，企业对于人才要给予重用，重就是给地位和尊重；用就是给资源和权利。
这也是前文中所提到的，承担责任进而得到授权，有了权利才能进行资源配置的过程。
解决问题是最终目标
当责权利匹配妥当，摆在领导者面前的就是确保组织的正常运行，达到既定绩效目标，这就需要领导者具备解决问题的能力。
首先，领导者解决问题并不是解决表面问题，而是透过现象看到事物本质，由此才能从根本上解决问题，防止重复问题或次级问题的发生。
提升领导者解决问题的能力，在一定程度上就是提升管理与沟通能力。
无论是承担责任、资源配置，还是解决问题都依赖沟通力，沟通贯穿领导力运用和发挥作用的始终。
而管理要通过机构管理、制度管理和绩效管理，以人为核心去解决问题。
机构管理就是明确组织机构和岗位职责，通过组织机构的设置去平衡人财物的管理关系,这也反映了资源配置的问题。
机构设置是扁平化还是事业线化，都要根据组织的实际情况确定，要以组织目标为出发点，以组织活动为依据。
这其中有一系列的适用原则，包括任务与目标原则、专业分工和协调原则、指挥统一原则、有效管理原则、责权利相结合原则、集权与分权相结合原则、稳定性和适应性相结合原则等等。
组织机构设置完成后，岗位职责进一步明确，组织就需要通过制度流程让员工动起来，让组织成员知道怎么干，这时候就需要制度管理。
在此之前，领导者要明确组织文化和战略愿景，组织文化往往是看不见摸不着的，这就需要通过制度使组织文化具象化，操作规则明确化。
另外，通过制度明确组织机构和岗位职责设置结果，即各部门、各岗位应当拥有哪些权限，掌握哪些资源，岗位和部门间如何相互制约相互监督，达到内部控制的效果。
机构职责和制度流程有了，员工不照做怎么办？这就需要绩效管理发挥作用。
可以将企业的战略目标和预算指标分解为部门和员工的指标。
笔者建议，战略规划自下而上设定，指标分解自上而下设定，这样在过程中既完成了三阶层横向和纵向的互动沟通，同时也体现了组织成员的意愿。
在进行奖罚时，要注重老员工的情感，通过明盘奖励功劳，暗盘奖励苦劳，实现老员工和优秀员工投入产出的价值平衡。
解决问题需要通过上述三位一体的管理体系，使领导力形成闭环，杜绝重复犯错和经营风险。
首先，在解决问题的过程中要立足长远和大局，解决持续生存发展的问题。
其次，问题解决后要及时总结经验，将措施固化为制度流程。
当然，为了持续发展，也要在原则和底线的基础上动态调整机构、制度和管理手段，使其适应组织发展需要。
作者单位：天津财经大学MBA中心
责编/张晓莉
备注：发表于《人力资源》2018年第11期，“HR复盘”板块，P52-P53。