江铃汽车股份有限公司案例资料教程
江铃汽车A、B股筹资案例
江铃汽车A、B股筹资案例案例目标：本案例介绍了江铃汽车首先以A股上市筹集资金，进而发行B股引入战略投资者并以B股大规模再融资的情况，分析了“江铃B股”的特点，以此说明企业在股权融资中应该考虑的问题，特别是强调长期发展战略的重要性。
江铃汽车（股票代码000550）1993年月11月完成股份制改造，发行A股9800万股，募集资金3.44亿元人民币；1995年9月发行B股1.74亿股，实际募集外汇资金折合3.39亿元人民币，其中美国福特汽车公司以4000万美元认购了B 股的80%，与之结成战略伙伴关系，被证券界誉为“江铃B股”模式；1996年3月江铃与福特汽车（中国）有限公司合资成立了福昌空调系统有限公司；1997年5月江铃与世界上最大的座椅内饰件公司美国李尔公司合资成立江铃/李尔内饰系统有限公司；1998年11月增发1.7亿股B股，募集外汇资金约合5.85亿元人民币，其中美国福特汽车公司再次以5450万美元增持1.2亿股。
多年来，江铃与国内外各大银行结成了良好的银企合作关系。
点评：引入了福特，江铃从此不再是世人眼中那个偏安于江西的小企业。
一、江铃汽车简介（一）历史沿革江铃汽车前身是南昌汽车修配厂，成立于1952年。
1993年2月开始进行股份制改造，将原厂净资产折为36793万股国家股和2807万股法人股，于1993年10月17日和11月11日发行职工股980万股、公众股8820万股，同年11月22日，“江铃汽车股份有限公司”宣告成立，12月1日“赣江铃A”在深交所上市交易。
江铃汽车占地127万平方米，现具备8万辆轻型汽车的年综合生产能力，拥有年产2万吨铸铁的生产能力，是中国轻型汽车骨干企业，其母公司是国家重点支持的510户大型企业集团之一。
江铃汽车是中国驰名商标，致力于制造中国最好的轻型车，目前主导产品有全顺、JMC轻卡、JMC皮卡三大类产品，共400多个品种。
公司建有产品开发技术中心，两百多人的专职开发队伍，先后开发出全顺高顶后双胎轻型客车、“宝典”皮卡和各种系列的改装车。
G8D 8D培训教材
供应商发展部(STA)目录1234G8D概述u G8D的方法是由福特公司首先使用，是江铃公司解决问题的标准方法。
u由8个步骤和一个准备步骤组成。
u这些步骤用来客观地确定、定义和解决问题，并防止相似问题的再次发生。
G8D培训的目标u完成本培训后，参加本培训的人员能够：n描述G8D过程的每一个步骤。
n作为G8D成员有效地参加到工作中去。
G8D过程概述u D0 准备G8Du D1 建立小组u D2 描述问题u D3 制定并实施ICAs（临时措施）u D4 定义、验证根本原因和问题逃出点u D5 选择和验证PCAs（永久措施）u D6 实施和确认PCAs（永久措施）u D7 防止问题再发生u 为什么要为G8D 过程作准备n G8D 的过程是很精深的。
可能涉及大量的时间、人员和资源。
如果使用不适当将会浪费更多的时间、人力和相关的资源。
n D0帮助你把焦点放在上，以便有效的地问题使用资源。
u紧急响应措施（ERA）紧急响应措施（ERA）确认G8D是否必要时所采取的措施，目的在于保护顾客及相关的各方不受故障现象影响。
n顾客是经历故障现象的一个人、组织或驾驶员。
例如，一个驾驶员由于空调问题将车开来维修，驾驶员就是顾客。
受影响的各方是指将被故障现象影响的人、u ERA是基于你手头现有的信息而制定的措施u ERA可能是大到影响停止所有发运，也可能是小到什么都不用做u ERA可能是须立即执行的措施——你不必花太多时间去研究应急措施u ERA不一定是必需的，根据问题的严重性和顾客的影响来决定是否需要ERAu ERA是在成立C8D小组之前实施的，通常由监督人（对问题负责并有权解决的人）决定是否执行ERA。
有时，ERA可能在量化数据收到前执行。
在任何情况下都需要评估是否需要ERA。
u有时需要不止一个ERA来完全保护我们的顾客。
例如，一个ERA用来保护顾客，另一个用来保护他们免受第一个ERA带来的副作用。
u ERA的选择和验证n为确保ERA能保护顾客，需要验证ERA。
江铃汽车股份有限公司案例分析
江铃汽车股份有限公司案例分析江铃汽车案例分析一、案例背景（一）公司背景江铃汽车股份有限公司由1968年成立的江西汽车制造厂发展而来, 从一家濒临倒闭的地方小厂起步，引进了福特等世界五百强作为战略投资者，迅速发展壮大，吸收世界最前沿的产品技术、制造工艺、管理理念，有效的股权制衡机制、高效透明的运作和高水准的经营管理，使公司形成了规范的管理运作体制，以科学的制度保证了公司治理和科学决策的有效性。
江铃建立了研发、物流、销售服务和金融支持等符合国际规范的体制和运行机制，成为中国本地企业与外资合作成功的典范。
江铃以开放的理念和富于进取性的发展战略从市场中脱颖而出，成为中国商用车领域最大的企业之一，国内汽车行业发展最快的企业和经济效益最好的企业之一，连续五年位列中国上市公司百强。
（二）行业性质公司所属的行业性质为汽车生产企业。
（三）经营范围生产及销售汽车、专用（改装）车、发动机、地盘等汽车总成及其他零部件，并提供相关售后服务；作为福特汽车（中国）有限公司的福特（FORD）E系列进口汽车品牌经销商，从事上述品牌汽车的销售（不含批发）；二手车经销；提供与汽车生产和销售有关的企业管理、咨询服务。
（四）主要产品或提供的劳务本公司主要产品包括JMC系列轻型卡车和皮卡以及福特平拍全顺系列商用车，本公司亦生产发动机、铸件和其他零部件。
二、数据资料（一）资产负债表资产负债表编制单位：江铃汽车股份有限公司单位：人民币元（二）利润表利润表编制单位：江铃汽车股份有限公司单位：人民币元（三）现金流量表现金流量表资料来源：1.江铃汽车股份有限公司2008年度报告（含审计报告）2.江铃汽车股份有限公司2009年度报告（含审计报告）3.江铃汽车股份有限公司2010年度报告（含审计报告）三、案例分析（一）偿债能力分析0%50%100%150%200%250%2010年2009年2008年（1）. 流动比率：一般认为，该指标应达到2:1以上。
4.投产初期生产控制
初始产品及过 程特性清单
量产控 制计 划
图纸及技术规范 设计评审 设计验证计划(DVP 设计验证 分供方 APQP 状态 设计验证签发及报告
包装标准
质量计 划签发 及管理 层 零件提 交保 证书 (PSW) PSW件交样
初始过程能力研究
产品质量时间计划 财务批准 初始零件清单 Product Assurance Plan 项目管理跟踪矩阵表 管理层支持 采购决定
供应商技术支持（STA）
2.1投产初期生产控制的目的
投产初期生产控制是在投产初期阶段,发现问题、控制问 题、确保尽快采取永久措施,尽可能减少批产时的批量缺 陷,支持JMC的顺利投产： n 使问题自然暴露，提前发现问题，平稳地进入正常生产 阶段； n 在投产初期阶段，实施额外的检验控制手段，以保证在 供应商现场发现并解决质量问题。
LS
Launch Sign-off 投产签发
FEU
Field Evaluation Unit 指定区域的用 户评估 • 开始指定区 域整车的销 售和跟踪评 估,质量问题 解决 • PPAP试生产 样件交付
IB
Integrated Build 混线生产
Job#1
Job #1 Achieved 投产
OKTB
投产初期生产控制
供应商发展部(STA)
江铃汽车股份有限公司采购中心@2013
投产初期生产控制
1.投产初期的定义、特点及问题 2.什么是投产初期生产控制 3.如何进行投产初期生产控制 4.案例分享与讨论
2
供应商技术支持（STA）
1.1投产初期的定义
选点定厂 设计/制造评审
PA PR CP
计划与定义 产品设计和开发
n
江铃汽车股份有限公司轻型客车产品营销策略分析
江铃汽车股份有限公司轻型客车产品营销策略分析第二章轻型客车行业和江铃汽车简介第一节中国轻型客车行业简介中国的汽车工业起步于1953年，第一汽车制造厂，拉开了新中国制造汽车的序幕。
1958年3月南京汽车制造厂试制出3辆跃进牌NJl30型汽车，成为中国第一个轻型汽车生产企业。
追溯中国轻型汽车的发展历程，可以分作以下四个主要阶段：一、成形阶段1959-1978年间。
中国汽车工业开始逐渐发展并形成一定的生产能力。
在此期间轻型车比较重要的事件是：1．主要生产基地的形成。
2．此期间，南京、北京、天津、南昌、合肥、长春、郑州等重要轻型汽车生产基地相继成立，我国逐步拥有了较大规模进行汽车生产的条件。
3．1962年上海汽车制造厂试制出2辆载重1．5吨的SHl20型汽车，并在1968 年定名为SHI30型载货汽车，成为上海汽车工业轻型载货汽车的新品种。
4．从1966年开始，南汽在主导产品NJl30型2．5吨载货汽车和NJ230型1．5 吨越野车的汽车上进行产品设计与改造，在1978年确定了以轻型汽车为主导产品的生产方向，开始生产NJl30型、NJ230型、NJ220型和NJ221型等四个品种。
1974年，江苏省再次组织以南汽为主体的改造，实现了年产近2万辆的综合能力。
5．1966年4月北京试制出2辆北京牌BJl30型载货汽车，1968年投入试生产，1973年北京市批准成立了北京市汽车工业公司，同年该车型正式投入批量生产；天津客车厂1965年9月试制出第一辆TJ620型十座小客车。
二、起步阶段1978—1990年，随着国民经济的快速增长，汽车客运、货运增长较快，从而拉动了汽车品种、产量、产能的不断扩大，改变了长期生产重型载货汽车的格局，增加了轻型汽车的比重，中国轻型汽车进入较快的发展阶段。
这一阶段，主要的标志性事件为：1．轻型汽车厂全面进行产品换型，如南汽在1984年11月投产NJl35型，成为当时机械部向全国推荐的第一批节能产品，共派生出37个变型车。
六西格玛案例分析（江铃）
六西格玛案例分析（江铃）自2000年开始实施至今，六西格玛管理在江铃汽车主要经历了3个发展阶段，即起步建组织打基础，培养骨干、学习使用阶段；稳步拓能力，逐步丰富和完善阶段；超越促运营，演进成标准化语言阶段。
在推进模式上，江铃汽车采取自上而下、由点及面方式。
高层领导身体力行地参加六西格玛的各项活动并提供全面支持，从全局上把握六西格玛的推进方向。
同时，公司制定了六西格玛推进程序文件，对不同层次的六西格玛人员如倡导者、黑带、绿带、协调员等工作内容进行了详细界定，把六西格玛推进的绩效纳入到各单位领导的考核体系中，进一步从制度上对六西格玛推进进行了规范和约束。
在培训上，江铃汽车突出重点，因材施教，通过定期的培训机制及全方位的培训内容，对管理层、倡导者、黑带、绿带、财务分析师、协调员分别开展针对性培训。
在教学中采用“圆桌”教学的方式，通过大量的课堂练习、团队活动、角色扮演等形式，在讲授六西格玛基本知识的同时，大大提高了培训人员解决实际问题的能力。
在项目选择上，江铃汽车的经验是“从战略和日常工作”两个方面来进行任务分解。
第一是根据公司战略及高层会议分解出一系列黑带项目；第二是密切联系日常改进问题，一方面开展指定选择项目，即建立问题排序系统，对于重点问题安排黑带、绿带进行改进及优化；对于突出问题安排六西格玛项目解决；对于影响生产力、成本、流程等问题，实施开放项目改进。
另一方面开展各单位自主申报项目，公司六西格玛管理部门对所申报的问题进行综合评估，然后根据评估结果批复是否需要开通所申报的项目。
为使六西格玛理念及方法在员工中生根发芽，江铃汽车编制了《六西格玛工作细则》和《六西格玛考核办法》，从制度上对六西格玛推进日常工作及考核办法进行支持，并通过专题评审会议、现场检查会议、项目评选及评优、六西格玛论坛、六西格玛评审经验交流会、六西格玛团队例会等形式，对项目的进展情况进行过程监控和细化管理；通过创建推进排名系统，对项目进展状态及阶段进行计算和评比，通过量化的手段反映目标完成情况及下一步需要开展或调整的工作方向。
江铃汽车销售渠道案例分析
摘要江铃汽车公司是江西南昌的汽车制造公司，已经有三十多年的历史，目前是中国的轻型车生产基地。
公司于1993年12月1日在深交所上市，资产总值达70多亿元。
公司目前拥有JMC、Transit、Isuzu等几个品牌。
其汽车销售公司依靠独特的销售渠道，与代理商建立起战略合作伙伴关系，使江铃的汽车销售取得了优异的令人瞩目的销售业绩。
关键词：营销渠道、代理商、品牌营销、CRMABSTRACTLocating in Nanchang, Jiangxi province, Jiangling is an automobile manufacturer with the history of over thirty years, and has been a manufacturing base of light automobile. In December 1993, Jiangling was listed in Shenzheng stock exchange with a market value over RMB 7 billion. Jiangling now has several brands such as JMC、Transit and Isuzu. Jiangling has set up strategy-partner relationship with its agents, gaining an excellent sales volume through its effective marketing channel.KEY WORDS: agent, marketing channel, brand marketing, CRM本案例由黄灿辉、石娟编写。
仅供课堂讨论，作者无意评判企业成败及其管理决策的对错。
清华大学经济管理学院拥有本案例的版权，未经书面许可，禁止以任何方式复制、传播、使用本案例。
[财务管理]财务案例：江铃财务“战略+流程”提升企业核心竞争力(doc 5页)
![[财务管理]财务案例：江铃财务“战略+流程”提升企业核心竞争力(doc 5页)](https://img.taocdn.com/s3/m/42883fe704a1b0717fd5dd7b.png)
财务案例：江铃财务“战略+流程”提升企业核心竞争力好的管理通常来自于优秀的战略。
江铃从制定企业的中长期发展战略着眼,注重引入各项财务管理工具,增加收入、降低成本以及改善资产负债的状况。
特别是在福特作为战略投资者进入江铃后,应收账款、存货、长期借款有了极大的改善,财务费用也有大幅的下降。
江铃通过引入经销商信贷额度政策、完善法人治理结构以及增加运营的透明度、加强财务管理科学流程建设及企业信息化,大幅提高了财务战略管理对企业经营发展的支撑作用,也是造就江铃持续和稳定盈利的重要因素。
江铃汽车股份有限公司是中国汽车行业成长最快的制造商和商用车行业最大的企业之一。
从1996年至2005年的十年间,销售量从最初的16972辆猛增到现在的73292辆,年均增幅达到37%。
实现销售收入以接近4倍的增长速度,在2005年达到62.81亿元,银行现金余额创纪录地达到了19.59亿元,实现了企业资本的空前增长,其税前利润比1996年提升了10倍。
2005年江铃实现净利润4.95亿元,同比大幅增长28%,每股收益0.57元,成为2005年中国汽车行业仅有的几家业绩正增长的汽车企业之一。
2006年上半年,江铃净利润已超4亿元,更比去年同期增长60%以上,再次刷新纪录。
江铃汽车出色的经营管理能力对其稳定盈利,起到了重要的支撑作用。
江铃业绩报表反映,公司管理费用和营业费用持续降低。
特别是在主要产品价格下降而原材料价格大幅上涨的挤压下,江铃通过成功的成本控制,仍旧保持了历年来20%上下的毛利水平,更衬托出其卓越的管理能力。
当然,这种成功与公司管理层先进的管理理念密不可分。
“公司在任何情况下,都要勤俭节约,要用最经济的方法、最有效的投资来达到目的”。
这是江铃管理层朴素而高效的管理法则。
江铃作为中国最早的汽车外资企业之一,曾率先改变了传统的“粗放式”的生产、管理方式,注重借鉴采用国际上最新的经营理念和管理手段,做行业内领先的管理现代化企业。
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江铃在财务管理战略转型中采取的措施
1、战略性的营运管理与控制
（1）宏观上：第一层面，向董事会和管理层提供 科学决策的信息。从跟踪国家宏观经济的发展趋 势和关注外部经济因素的变化入手，综合经营计 划，在此基础上制定发展的优先顺序，未来投资 方向和资源配置方案。第二层面，执行层根据品 牌和市场战略等，切实安排产品周期变化、财务 计划、工程计划、产能计划，形成具体的业务计 划并对实现战略优先权的关键问题予以重点提出。
3、以科学的ERP财务系统来支撑
通过信息化的管理手段，建立 科学的ERP财务管理系统，规范财 务管理的流程和标准，统一计划、 统一调度、统一采购和集中监管。 江铃采用“预算控制+流程控制+实 施监控”三方面的集中管理手段强 化公司的管理控制力度。
江铃在财务管理战略转型后取得的成效
1、战略性的营运管理与控制：
降低了材料成本，加速了存货及资金的周 转率，进一步提高了江铃的市场竞争能力，提 升了销量，扩大了江铃汽车的市场占有率。
2、完善财务战略管理流程：
江铃确保了数据的一致性，可比性；提高 了业务监控及决策效率，有效地控制了财务和 管理风险。
3、以科学的ERP财务系统来支撑：
ERP财务管理系统的建立运行，使江铃的 业务操作基本结束了效率低下的手工操作，各 项财务管理工作在ERP系统的统一调配下，上 下道工序运作井然有序，员工工作效率成倍提 高，实现了资金流、信息流、物流的三流合一。
江铃汽车股份有限公司 案例分析
公司简介：
江铃汽车股份有限公司由1968年成立 的江西汽车制造厂发展而来，经40多年的 发展，它已成为中国最大的汽车生产厂家之 一，并进入世界著名商用汽车大公司行列。
江铃从一家濒临倒闭的地方小厂起步， 以开放的理念和富于进取性的发展战略从市 场中脱颖而出，成为中国商用车领域最大的 企业，南昌汽车支柱产业的核心企业，国内 汽车行业发展最快的企业和经济效益最好的 企业之一，连续三年位列中国上市公司百强， 2005年产销量67.3万辆，被评为中国最具 竞争力的汽车类上市公司第一名。
(2)微观上：注重引入各项财务管理工具， 增加收入，降低成本及改善资产负债的状 况；大力收回应收及预付款项，大幅下降 了财务费用；引入经销商信贷额度政策， 降低材料成本；完善法人治理结构，增加 运营的透明度。通过强化职能部门的专项 监督，全面实现公司内部控制的严谨、高 效
2、完善财务战略管理流程
公司产品：
江铃根据顾客的个性化需求不断开发新的品种。 实用化功能与简约时尚价值观相融合的江铃汽车产 品，已经包括了全顺汽车、“宝典”皮卡、“凯运” 轻卡、宝威BUV商务多功能在内的四大系列四百多 个车型。江铃汽车抓住市场中枢，充分满足不同顾 客群的消费需求，不断开创节能、实用、环保汽车 产品的新典范。畅销中国十几年的江铃轻型卡车延 续着市场优势，“宝典”皮卡、“凯运”轻卡在中 国细分市场占有率名列第一，根据中国市场需求陆 续开发的全顺救护车、计划生育车、物流车、防弹 运钞车等，凭借多功能配置和个性化订单生产的强 大优势，江铃专用车的改装开发生产能力和销量排 名全国第一。
江铃一直致力于引进一系列的科学管理方法：在 以产品开发项目为主的公司各类项目中，在前期 划、立项、项目管理等各个阶段有效利用财务分析 工具和监控手段，控制财务风险和保证投资效益最 大化。
在公司范围内实施的主计长负责制下，统一制定 各类财务管理制度，集中监控各类业务进展和运行 状况等
江铃很早就在信息化过程中，把财务战略管理流 程放在提高企业竞争力的核心位置。
该系统方案全面支持全公司的财务核算、 资金管理‘风险控制和决策支持等，全面提升 公司营运资金的使用效率和行业竞争力。